德鲁克：管理者的基本活动

德鲁克管理德鲁克管理德鲁克管理，又称为现代管理学，是20世纪30年代由奥地利出生的美国学者彼得·德鲁克捍卫提出来的一种管理理论。

这种管理理论完全是建立在人们管理经验的基础之上，强调管理者必须参照事实和数据，推行基于统计学的管理。

德鲁克管理的基本观点是：管理的目的是成就，管理并不是指令下达和监督，而是协力创造价值；管理的首要任务是负责人和成就者的培养。

管理人员的主要职责：1. 批判性分析：管理者必须进行批判性分析，帮助自己和下属了解自己的任务以及如何完成这些任务。

2. 指导：管理者必须引导下属发挥自己的能力，使之能为实现组织目标所做出最大的贡献。

3. 人际关系：管理者必须处理好人与人之间的关系，继而建立起一种互惠关系。

4. 组织管理：管理者必须以整体的角度看待问题，将公司、部门、团队等子集整合成一个组织体系，协调企业活动，提高企业效益。

5. 使用人才：管理者必须对所管理的员工进行人才的合理调度，使各员工的能力和岗位对应，实现员工的才华发挥和组织效益的最大化。

德鲁克管理有四大要素：计划、组织、指挥、控制。

1.计划：计划是对于企业在未来进行的各项活动所预先安排的一些针对性做法，是指为了实现企业目标而采取的有组织的行动。

管理者必须先有对企业目标的了解，才能制定出可行的计划。

2.组织：对可预见的未来活动提前做好安排，使企业各部门、员工之间在目标和任务方面互相协调。

组织如同一个人，它必须具备各个重要部分，才能有效地运转。

3.指挥：指挥是指在执行过程中监督和控制各种活动的过程。

管理者必须在实施计划的同时，对员工进行指导和监督，使企业不断前进。

4.控制：控制是指据有计划、组织和指挥确定的标准之间进行比对，并不断地加以改进。

管理者必须评估和调整企业以确定它们正在或已经达到的效果，并作出相应的决策。

德鲁克管理理论强调管理科学的重要性。

在运营中，必须对员工的分工、活动过程、问题解决、决策制定等方面，进行合理、有效的管理与处理。

五项管理的的解读五项管理是指经济学家彼得·德鲁克在其著作《管理的实践》中提出的管理理论，是指计划、组织、领导、协调和控制五项管理功能。

这五项管理功能是管理者在进行管理活动时需要具备的基本技能和工作内容。

下面我们将从这五项管理功能中进行逐一解读。

首先是计划。

计划是指管理者在制定企业目标和未来发展方向时所进行的工作。

它包括了分析市场环境、制定战略计划、设立目标、规划资源和制定行动计划等内容。

在企业经营中，良好的计划可以帮助企业在竞争中立于不败之地，提高竞争力，使企业更具备执行力和应变能力。

其次是组织。

组织是指管理者在实现企业目标的过程中所进行的组织架构设置和人力资源配置等工作。

这包括了明确权责、设定岗位、建立组织结构、制定规章制度、激励员工等内容。

良好的组织能够使企业内部各个部门之间协调一致，形成有效的执行机制，提高工作效率和执行效果。

再者是领导。

领导是指管理者在组织中引导和激励员工，推动企业实现目标的活动。

它包括了设定激励机制、建立团队合作精神、塑造企业文化、激发员工的工作热情等内容。

良好的领导能够使员工心无旁骛地投入到工作中，增强企业的凝聚力和战斗力，进而提高企业的竞争优势。

其次是协调。

协调是指管理者在管理工作中要处理好内外部各种矛盾关系、协调各种资源利益关系，以实现各项管理目标。

这包括了调节组织内外部之间的关系、协调资源配置和分配、解决冲突、沟通协作等内容。

良好的协调能够使企业在多变的环境中保持稳定和灵活，增加对外部环境的适应能力，实现企业的可持续发展。

最后是控制。

控制是指管理者在管理工作中通过对各项业务活动进行监督和评估，及时采取措施来纠正偏差，确保实现企业目标。

这包括了制定标准和规则、实施监督和检查、收集反馈信息、进行评估和调整等内容。

良好的控制能够使企业在变化多端的市场环境中始终保持竞争力，确保企业的长期健康发展。

五项管理为企业管理者提供了一套完整的管理职能模型，它们相互作用、相互关联，构成了企业管理工作非常有效的框架。

1.德鲁克:管理就是牟取剩余.2.西蒙:管理就是决策.3.穆尼:管理就是领导.4.法约尔:管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制.5.孔茨:管理就是通过别人使事情做成的一种职能.6.管理的有效性包括:效益和效率.7.效益:目标达成度,也就是产出满足需求的程度.8.效率:产出投入比.9.效益与效率相比,效益第一.有效的管理,既要讲求效益,也要讲求效率.10.法国的法约尔第一次完整地阐述了管理的各种职能,他将管理分解为:计划、组织、指挥、协调和控制.11.管理学家公认的基本管理职能包括计划、组织、领导和控制.12.计划工作:确立目标和明确达到目标的必经之过程.13.组织工作:为了有效地达成计划所确立的目标而进行工协作、合理配置各种资源的过程.14.控制工作:在动态的环境中为保证既定目标的实现而进行的检查和纠偏活动的过程.15.计划(合理配置),组织(贯彻落实),领导(激发鼓励),控制(纠正偏差).16.明茨伯格:经理角色学派创始人.17.管理者在人际方面充当:形象代言人、领导者、联络员.18.管理者在信息传递方面:组织发言人、信息监督者、信息传递者.19.管理者在决策方面:企业家、资源分配者、矛盾排除者、谈判者.20.罗伯特卡兹认为管理者应具备三种基本的管理技能:技术技能、人际技能和概念技能.21.一般环境因素:经济、政治法律、社会文化和科学技术等因素.22.任务环境因素:资源供应者、服务对象(顾客)、竞争者、政府管理部门和社会中各种利益的代表组织.23.组织的环境,按复杂程度,分为复杂环境和简单环境.按变化程度,分为动态环境和静态.24.状态1:相对稳定和简单的环境.(一般日用品生产企业).25.状态2:动荡而简单的环境.(音像制品公司).26.状态3:相对稳定但极为复杂的环境.(汽车制造企业).27.状态4:动荡而复杂的环境.(高新技术企业).28.决策的5个定义:1.决策前提:要有明确目的.2.决策条件:有若干个可行方案可供择.3.决策重点:方案的分析比较.4.决策结果:选择一个满意方案.5.决策实质:主观判断过程.29.决策基本过程:1.察觉和分析问题.2.明确决策目标或准则.3.指定可行方案.4.分析比较行动方案.5监督与反馈.30.根据信息的可得性,可将决策情形分为:确定型、风险型、不确定型和模糊型.31.决策者的个性特点:保守型(极大极小损益原则,悲观原则)、进取型(极大极大原则,即乐观原则)、稳妥型(最小后悔值原则).32.决策者的个人决策风格:1.命令式.2.分析式.3.概念式.4.行为式.33.古典决策模式:古典决策模式假定管理者能够获得做出最优决策的所有信息,而且管理者是完全理性的.34.行政决策模式(詹姆斯马奇和赫伯特西蒙提出)建立在以下三个重要的概念基础之上:有限理性、不完全信息和满意原则.35.目标类型A:1宣称目标.2.真实目标.36.目标类型B:1.战略目标.2.战术目标.3.作业目标.37.目标类型C:1.生存目标.2.发展目标.38.目标类型D:1.组织目标.2.个人目标.39.目标特点:1.差异性.2.多元性.3.层次性.4.时间性.40.目标指定的基本原则:1.以社会或市场的需求为前提,并考虑到组织的社会责任.2.以提高投入产出率为出发点,注重资源的有效利用.3.所制定的目标应该具有先进性和合理性.41.目标制定过程:1.内外部环境分析.2.拟订总体目标方案.3.评价各总体可行方案并选择可行方案.4.总体目标的具体化.5.目标体系的优化.42.德鲁克提出的目标管理理论:目标应该由上下级共同参与制定,才有可能形成能够为组织成员所理解和接受、并愿为之努力和奉献的共同目标.43.计划的形式:目标、战略、政策、规章制度、预算和规划.44.计划的作用:1.提供方向,增进协调; 2.有效配置资源; 3.适应变化,防范于未然;4.提高效率,调动积极性;5.为控制提供标准.45.计划分类:1.按时间,长期计划、中期计划和短期计划;2.按广度,战略计划和行动计划;3.按对象,综合计划、职能计划和项目计划;4.按效用,指令性计划和指导性计划.46.计划过程:1.明确任务或目标;2.清楚与计划有关的各种条件;3.指定战略或行动方案;4.落实人选、明确责任;5指定进度表;6分配资源;7.指定应变措施.47.直线职能制:1.特点:以直线为基础,在各级行政领导之下设置相应的职能部门从事专业管理.2.优点:指挥集中,决策迅速,同时充分发挥了职能部门专家的特长.3.缺点是:直线部门和职能部门之间的目标不易统一;不利于培养高层次人才,组织反应慢.4.适用条件是:适合大多数规模适中,产品或服务类别不多的组织.48.事业部制:1.特点:政策制定与行政管理相分离,政策制定集权化,业务营运分权化;2优点:1.既保持了公司管理的灵活性和适应性,又发挥了各事业部制的主动性和积极性;2.可使公司高层从繁重的日常事务中解放出来,得以从事重大问题的研究和决策;3各事业部相当于公司内部独立的组织,不论在公司内外,彼此都可以展开竞争,比较成绩优劣,从而克服组织的僵化和官僚化;4也有助于培养高层管理人员.3.缺点:1.各事业部往往只注重眼前利益;2.本位主义严重;3.调度和反映不够灵活,不能有效地利用公司的全部资源;4.管理部门重叠设置,管理费用增加;由于各事业部相当于一个独立的企业,因此对事业部一级管理人员的水平要求较高;6.集权与分权关系敏感,一旦处理不当,会影响整个组织的协调一致.4适用条件:欧美日大型企业采用的典型组织形式.49.事业部制和执行部制只有在组织规模很大且业务范围广或市场区域大时才比较适用.50.组织设计原则:1.目标原则;2分工与协调原则;3.责权对等和信息畅通原则;4人事匹配和有利于人才成长原则;5逐步发展和经济高效原则.51.组织结构的影响因素:1.发展战略;2.发展阶段;3.外部环境因素;4.业务特点;5.组织规模;6人力资源状况.52.部门化分类:1.职能部门化;2.产品部门化;3.地区部门化;4顾客部门化;5.综合部门化.53.管理幅度:某一特定管理者直接监督和指挥的下属人员.54.影响管理幅度的因素:1.管理者能力;2.下属的成熟程度;3.工作的标准化程度;4.工作条件;5工作环境.55.幅度大层次多的组织为扁平型结构;幅度小层次多的组织为锥型结构.56.职能权力:某一岗位或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权力.57.参谋权具有:1.建议权;2.强制协商权;3.共同决定权;4.职能职权.58.授权的好处:1.可使高层管理者从日常事务中解脱出来,专心处理重大问题.2.提高下属的工作积极性,增强其责任心,并增进效率.3.可增长下属的才干,有利于管理人员的培养.4可充分发挥下属的专长,以补救授权者自身才能的不足.59.授权原则:1.明确授权目的;2.职、权、责、利相当;3保持命令的统一性;4正确选择被授权者;5.加强培训和监督控制.60.影响集权和分权的因素:1.职责或决策的重要性;2下级管理人员的素质;3.组织规模;4.组织文化;5.控制技术的发展程度;6外部环境的影响.61.迈尔斯-布瑞格斯模型(荣格)将个性分为四个维度:1.外向型和内向型;2.感觉型和直觉型;3.思考型和情感型;4.判断型和感受型.62.霍兰德的个性-工作适应理论指出:员工对工作的满意度和离职的倾向性取决于个体的个性与职业环境的匹配度.结论:个体之间在个性方面存在着本质的差异,工作具有不同的类型,当工作环境与个性类型协调一致时,会有更高的工作满意度和更低的离职率.63.冲突在组织内部可分为:人际冲突和群体间冲突.结论:如果冲突的形式是诚恳或建设性的,那它在组织中也可以带来正面的效果.根据图得出结论:如果群体内完全没有冲突,其成员将陷于自满或冷漠,从而损害组织的绩效与创新;中等程度的冲突可以激发创造性和主动性,从而提高绩效;但过多的冲突则可能导致敌意或缺乏合作,从而降低绩效.对于管理者来说,关键在于找出和保持能够激励激励绩效的适当的冲突水平.64.领导者影响力来源:职权和威信.威信包括专长的威信和品质的威信.65.威信的影响因素:1.品格;2.才能;3.知识;4感情.66.管理与领导:从定义看,1.管理是通过综合运用人力资源和其他资源以有效地实现目标的过程,领导是带领和指导群众以实现目标的过程;2.管理的对象不仅包括人力资源,而且包括信息、技术、资金等其他资源;3从本质而言,管理是建立在合法的职权基础上对下属的行为进行指挥的过程,领导则更多是通过其个人魅力与专长来影响追随者的行为.67.管理者与领导者的区别:1.管理者是被正式授权来管理一个组织或部门的,管理者利用职权来解决问题、作处决策和实施行动,领导者则可能是在群体活动中自发形成的,他们的影响力与其在组织中的地位无关;2.管理者的对象是组织中的下属,领导者的对象则是群体中的追随者;3.管理者通过计划、组织、控制来提高效率,完成任务和达成目标,领导者通过领导、协调和激励使追随者自觉地朝着领导者所指引的方向前进;4管理者更多的是在群众后面鞭策,而领导者则更多的是在群众面前带领;5管理者更多的关注于正确地做事,领导者则更多地关注于做正确的事.68.领导行为理论:1.勒温理论:1.专制领导作风,以力服人,靠权力和强制命令让人服从的领导作风,它把权利定位于领导者个人.2.民主领导作风,以理服人,以身作则的领导作风,它把权力定位于群体.3.放任自流的领导作风,工作事先无布置,事后无检查,权力定位于组织中的每一位成员,一切悉听尊便的领导作风,实行的是无政府管理.69.管理方格理论:横轴是关心生产,纵轴是关心人.(1.1)贫乏管理,(1.9)俱乐部式管理,(9.1)任务式管理,(9.9)团队式管理,(5.5)中间式管理.70.领导权变理论:1.费特勒模型;2.不成熟-成熟理论;3.情景领导理论(何塞和布兰查提出);途径-目标理论(罗伯特豪斯提出,即把期望理论和领导行为理论结合起来)71.情景领导理论:任务成熟度:相对一个人的知识和技能而言,若一个人无需别人的指点就能完成其工作的知识、能力和经验,那么他的工作成熟度就高,反之,就低;心理成熟度:与做事的愿望或动机有关,如果一个人能自觉地去做,而无需外部的激励,就认为他有较高的心理成熟度,反之就低.72.何塞和布兰查提出的四种领导方式:1.命令式(强调直接指挥);2.说服式(指导+保护+鼓励);3.参与式(重点在于给下属支持以及沟通);4.授权式(不指点,让下属自己展开工作,完成任务).73.成熟度的四个等级:M1.(命令式:高工作-低关系)缺乏能力和愿望,不胜任不自觉;M2.(说服式:高工作-高关系)有愿望无能力,,有积极性无技能;M3.(参与式:低工作-高关系)有能力,无积极性;M4.(授权式:低工作-低关系)有能力有愿望.74.弗络伊德,“精神病理分析理论之父”,人性分为理性型和感性型(弗倾向的一方).75.沃森,“行为主义心理学派之父”,倾向于行为主义,人性分为行为主义和人本主义(马斯洛推崇).76.马斯洛,人本主义心理学主要发起人,提出需要层次理论.77.经济人,人生性好争且自私,唯一关心的是自身的存在.78.麦格雷戈,提出X理论和Y理论(结合马斯洛的“需要层次理论”而提出).79.马斯洛的“需要层次理论”:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要.80.阿德弗的ERG理论:生存需要、相互关系需要、成长发展需要.81.麦克利兰的成就激励理论:生理需要、友谊需要、权力需要、成就需要.82.赫茨伯格的双因素理论:满意的对立面是没有满意,不满意的对立面是没有不满意.83.双因素理论的激励因素(使员工感到满意的因素):成就感、得到认可、工作本身的挑战性和趣味性、责任感、个人的成长和发展.84.双因素理论的保健因素(使员工感到不满的因素):公司政策、监督、人事关系、工作条件、薪金等.85.哈佛的斯金纳提出的强化理论:正强化(对正确的行为及时加以肯定,使正确行为继续)、负强化(为避免人们不想看到的结果而使行为得到加强)、消退或不强化(不采取任何措施,不奖惩)、惩罚、综合措施.86.科学管理理论,泰勒1911年发表的《科学管理原理》,被称为“科学管理之父”,科学管理大师还有甘特等.87.吉尔布雷斯,“动作研究之父”.88.一般管理理论,最著名者法约尔,“过程管理学之父”.并提出管理包括五大要素:计划、组织、指挥、协调、控制.89.韦伯,“组织管理之父”、“古典组织理论之父”,涉及领域官僚组织理论.90.芒斯特伯格,“工业心理学之父”,早期行为管理思想最为著名的开拓者,除外,还有玛丽.福莱特.91.梅奥(梅约),进行了著名的“霍桑实验”.92.霍桑实验结论:1.工人是“社会人”,是复杂社会系统的成员.2.企业中除了存在正式组织之外,还存在着非正式组织.3.新的领导能力在于提高工人的满意度.霍桑实验的启示:1.管理者要树立以人为核心的观念;2.注重创造良好的沟通方式,倾听和了解员工的需求,改善上下级关系,使员工更加自愿地工作;3.在公共场合对有贡献的员工给予恰当的称赞,增强员工自信心和使命感;4.注意保持个人、群体、组织三方面的利益均衡,最大限度地发挥工人潜能,培养共同价值观.93.权变管理思想:1.系统理论;2.权变理论;3.过程理论.94.巴纳德,西方现代管理理论社会系统学派创始人,“现代组织理论之父”.卡茨、卡恩、汤普森在60年代进一步发展了系统理论.95.学习型组织彼得.圣吉1990年出版了《第五项修炼—学习型组织的艺术与事务》,结论:未来唯一持久的竞争优势,就是要有能力比你的竞争对手学习的更多.96.五项修炼:第一,自我超越;第二,改善心智模式;第三,建立共同愿景;第四,团队学习;第五,系统思考.。

德鲁克-管理者的五项基本作业(2008-06-18 22:27:02)转载▼分类：读书笔记标签：德鲁克管理杂谈1.制定目标(我理解涉及到目标管理，目标驱动，量化管理等方面的内容)一个管理者首先要制定目标。

他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。

他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。

制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。

(后面强调了目标往往不仅仅涉及到单一要素，但目标涉及到多个要素的时候，我们要避免单向思维模式，而需要考虑系统思维模式下的多要素模式)制定目标显然要求分析和综合的能力。

德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。

但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。

正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。

(制定目标有一个重要的内容就是根据目标制定了计划，有了计划我们就能够更好的检验自我的能力和改进，有了目标使我们更容易达到预计的成绩，这种成绩是我们按照计划步骤一步步达成的，而不是一蹴而就的。

)2.从事组织工作(目标分解，组织和人，让适当的人从事适当的工作)一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。

他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。

他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。

(目标是如何达成的？通过组织工作我们分解目标，定义组织结构和岗位职能，使我们的目标能够实现)管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。

组织工作也要求有分析能力。

德鲁克的目标管理理论有哪些基本内容德鲁克的目标管理理论是管理学领域的重要理论之一，它提出了一种有效的管理方法，以帮助组织实现其目标。

德鲁克的目标管理理论包含了许多基本内容，本文将对其主要内容进行分析和解析。

首先，德鲁克的目标管理理论强调确定清晰、明确的目标是组织取得成功的关键。

他认为，目标应该具有可度量性、可比性和可行性，而且应该与组织的使命和价值观相一致。

德鲁克认为，一个明确的目标可以提供清晰的方向和指导，有助于激励员工的积极性和努力，从而提高组织的绩效。

其次，德鲁克的目标管理理论强调管理者应该将目标转化为具体的行动计划。

他认为，只有明确地定义目标是不够的，还需要制定详细的计划来实现这些目标。

这些计划应该包括具体的任务和活动、分配资源、设定时间表等，以确保目标能够得到顺利实现。

第三，德鲁克的目标管理理论提出了“管理通过目标”这一核心概念。

他认为，管理者应该将目标作为管理的核心，围绕目标进行决策、分配资源、衡量绩效等。

通过设定明确的目标，管理者能够更好地衡量员工的绩效，提供有针对性的反馈和奖励，从而提高组织的绩效和效率。

第四，德鲁克的目标管理理论强调管理者应该对目标进行监控和评估。

他认为，管理者应该密切关注目标的实现情况，通过不断的监测和评估，掌握目标的进展情况，并及时采取调整措施，以确保目标的顺利实现。

第五，德鲁克的目标管理理论重视员工的参与和承诺。

他认为，员工应该参与到目标的制定和实施过程中，并感到对目标的承诺和责任。

通过员工的参与和承诺，可以增强员工对目标的认同感和归属感，激发他们的工作热情和创造力，进而提高组织整体的绩效和竞争力。

第六，德鲁克的目标管理理论提出了目标之间的协调和平衡。

他认为，组织应该确保不同部门和个人的目标是一致的并相互支持的。

通过协调不同目标之间的关系，可以促进整个组织的协同合作，从而提高组织的绩效和效果。

最后，在德鲁克的目标管理理论中，他还强调了反馈和学习的重要性。

他认为，管理者应该通过及时的反馈机制和学习过程，不断总结和改进，以提高组织的学习能力和适应能力。

领导与管理当杰克韦尔奇对全球经理人呐喊——“别沉溺于管理了，赶紧领导吧”，曾令很多中国企业家“一头雾水”，迷惑不解。

著名领导力大师沃伦.本尼斯也忠告说——“绝大多数组织都被管理过度却领导不足”。

美国前国家安全顾问布热津斯基更是在他新近出版的《大抉择》中说：“美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界”，两人都从不同的角度、不约而同的强调了领导的重要，这不禁让很多人产生了疑惑，到底领导和管理有何区别？为什么维尔奇和布热津斯基都那么强调领导的重要性呢？通常，人们都习惯把领导和管理当作同义语来用，似乎领导者就是管理者，领导过程就是管理过程，而实际上，领导者和管理者是两个不同的概念。

从一般意义上说，关于“领导”与“管理”的历史渊源关系，可以这样来看：“领导”是人类社会普遍存在的导向行为，“领导学”实际上是一门很古老的学问，其学术源头最早可以追溯到2500多年前的老子时代，自从有了组织，领导就产生了。

而“管理”、“管理学”作为一种典型的组织控制行为和专门的学术研究领域，则显得相当“年轻”，它主要是工业化社会，特别是20实际工业组织规模化运作的思想产物。

因此，本人认为，“管理”起源于“领导”，而又包含“领导”，即管理是一个大概念，领导是从属管理的一个小概念，比如，当前的管理理论中，领导是作为管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一而存在的。

但是，组织在专业化经理人的“管理”下运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和“激励”等作用，在这样的背景和情势下，自然就提出了一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的领导者角色上。

所以，“领导”与“管理”并没有本质的区别，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。

正如德鲁克所言，如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以区别是没有意义的。

彼得·德鲁克对管理的定义
彼得·德鲁克是20世纪最著名的管理学家之一，被誉为“现代管理之父”。

他对管理的定义可以总结为：管理是一种社会活动，其目的是使组织能够实现既定的目标。

德鲁克认为，管理是一种基本的社会活动，它贯穿于各个组织和机构之中。

无论是企业、政府、非营利组织还是家庭，都需要管理来协调和指导各种资源的利用，以实现既定的目标。

德鲁克将管理与领导区分开来。

他认为，领导是一种激励和影响他人的能力，而管理则是一种实现目标的活动。

领导是管理的一个重要组成部分，但管理不仅仅局限于领导。

德鲁克还强调了管理的目标导向性。

他认为，管理的核心任务是确定组织的目标，并为实现这些目标制定相应的策略和计划。

管理者应该具备远见和战略思维，能够把握未来的机遇和挑战，为组织提供明确的方向。

德鲁克强调了管理者的责任和角色。

他认为，管理者的首要责任是对组织的绩效负责。

管理者应该关注组织的整体利益，并通过有效的决策和控制来提高组织的绩效。

此外，管理者还应该关注员工的发展和福祉，创造一个良好的工作环境。

德鲁克还提出了管理的五项基本职能。

他认为，管理的五项基本职能分别是：设定目标、组织资源、决策和行动、建立有效的沟通和协调机制、以及对绩效进行评估和调整。

这五项职能相互关联，相互支持，是管理者实现目标的关键。

总的来说，彼得·德鲁克对管理的定义强调了管理的目标导向性、责任性和职能性。

他的管理理论为现代管理提供了重要的思想和方法，对管理实践和研究
产生了深远的影响。

一、单项选择1．管理的首要职能是（计划）。

2．下列各选项中，（组织资源和组织活动)属于管理的对象。

3．“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（西蒙) 4．人们常说“管理是一门艺术”,强调的是（管理的实践性）。

5．在管理的各项职能中，（控制）职能能够保证目标及为此而制定的计划得以实现.6．组织是管理的基本职能之一,它是由(目标、部门和关系)三个基本要素构成。

7．为了保证计划目标得以实现，就需要有控制职能，控制的实质就是使(实践活动符合于计划）。

8．就管理的职能而言，法约尔认为，(管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制)。

9．对于基层管理者来说，具备良好的(技术技能）是最为重要的。

10。

对于高层管理者来说，掌握良好的（概念技能)是最为重要的。

11．西方早期的管理思想中,（亚当•斯密）是最早研究专业化和劳动分工的经学家.12．19世纪末到20世纪初，一些西方国家产生了科学管理，形成了各有特色的古典管理理论，美国泰罗的(科学管理理论）就是其中之一.13．泰罗科学管理理论的中心问题是（提高劳动生产率）。

14．被称为“组织理论之父”的管理学家是（马克斯·韦伯）. 15．法约尔提出的管理五项职能或要素是（计划、组织、指挥、协调和控制)。

16．亨利·法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，其代表作是《工业管理和一般管理》，他被誉为（经营管理之父)。

17．古典管理理论对人性的基本假设，认为人是（经济人）. 18．在组织中存在着正式组织与非正式组织,正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是，正式组织是以(效率的逻辑）为重要标准.19．经验学派主张通过分析经验来研究管理学问题，被称为（案例教学)。

20．(企业精神）是企业文化的核心。

21．计划工作的前提是(预测）.22．计划工作有广义和狭义之分，狭义的计划工作主要是指（制定计划）。

23．组织的各级管理人员都是计划的编制者，战略性计划是由（高层管理者)负责制定的。