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第1篇大家好！今天，我非常荣幸能够站在这里，与大家共同探讨我们一线员工在工作中遇到的问题。
一线员工是企业的基石，是我们企业的中流砥柱。
然而，在日常工作中，我们也面临着各种各样的困难和挑战。
下面，我将结合自己的工作实际，提出一些问题，并与大家共同探讨。
一、关于工作环境1. 工作场所安全隐患：在我们的生产车间，存在一定的安全隐患。
如：设备老化、电线老化、通道狭窄等。
这些问题严重影响了员工的生命安全和身体健康。
2. 环境污染：部分生产环节会产生有害气体、粉尘等污染物，对员工和周边环境造成危害。
如何改善生产环境，降低污染物排放，是我们亟待解决的问题。
3. 停车难：公司周边停车位紧张，员工上下班停车困难。
如何合理规划停车位，提高停车效率，是我们需要关注的问题。
二、关于工作流程1. 工作效率低下：部分工作流程繁琐，导致工作效率低下。
如何简化流程，提高工作效率，是我们需要改进的方向。
2. 人员配置不合理：部分岗位人员不足，导致工作压力增大。
如何优化人员配置，提高工作效率，是我们需要解决的问题。
3. 信息传递不畅：信息传递不及时、不准确，导致工作效率降低。
如何加强信息沟通，提高信息传递效率，是我们需要关注的问题。
三、关于薪酬福利1. 薪酬待遇：部分员工薪酬待遇偏低，导致员工积极性不高。
如何提高薪酬待遇，激发员工工作热情，是我们需要关注的问题。
2. 奖金分配：奖金分配不均，导致员工之间存在不满情绪。
如何合理分配奖金，激发员工积极性，是我们需要解决的问题。
3. 休假制度：部分员工因工作原因无法享受正常休假，导致身心疲惫。
如何完善休假制度，保障员工权益，是我们需要关注的问题。
四、关于职业发展1. 培训机会：一线员工缺乏专业培训，导致技能水平难以提升。
如何加强培训，提高员工综合素质，是我们需要关注的问题。
2. 职业晋升：部分员工晋升空间有限，导致工作积极性不高。
如何拓宽晋升渠道，激发员工潜力，是我们需要解决的问题。
3. 职业规划：缺乏明确的职业规划，导致员工对未来发展迷茫。
领导深入一线工作方案一线工作是指直接参与生产、制造、销售等实际操作的工作岗位。
在这些岗位上，员工需要面对各种具体的问题和挑战，需要具备丰富的经验和技能。
而作为领导者，深入一线工作是非常重要的，可以让领导更加了解员工的实际情况，更好地指导和管理团队。
本文将探讨领导深入一线工作的重要性，并提出一些具体的方案和建议。
一、领导深入一线工作的重要性。
1.了解实际情况。
领导深入一线工作可以让他们更加直观地了解员工的工作环境、工作内容和工作压力。
只有深入了解实际情况，领导才能更好地制定合理的工作计划和政策，更好地指导员工，解决实际问题。
2.增进团队凝聚力。
领导深入一线工作可以增进与员工的沟通和交流，让员工感受到领导的关心和支持。
这样可以增强团队的凝聚力，激发员工的工作热情和积极性，提高团队的整体工作效率。
3.发现问题和改进空间。
通过深入一线工作，领导可以更容易地发现一线工作中存在的问题和改进空间。
这些问题和改进空间可能是员工们一直以来都在面对的，但由于种种原因一直没有得到解决。
领导深入一线工作可以帮助他们更快地发现这些问题，并及时采取措施加以解决。
二、领导深入一线工作的具体方案和建议。
1.定期深入一线工作。
领导应该定期安排时间，深入一线工作。
可以每个月安排一次，或者根据实际情况灵活调整，但一定要保证领导能够经常地深入一线工作，与员工面对面地交流和沟通。
2.不设门槛，与员工平等交流。
在深入一线工作时，领导要与员工平等交流，不设门槛。
可以直接与员工一起工作，了解他们的实际情况和问题，听取他们的意见和建议。
这样可以增进员工对领导的信任和认可，也更容易发现问题和改进空间。
3.及时解决问题和落实改进措施。
在深入一线工作后，领导要及时解决发现的问题，并落实改进措施。
这样才能让员工感受到领导的用心和决心，也才能真正解决实际问题，提高工作效率。
4.建立反馈机制。
领导深入一线工作后，要建立反馈机制，让员工可以向领导反映实际情况和问题。
“一线工作法”打造过硬团队【摘要】引言：一线工作法打造过硬团队是当前企业管理的热门话题。
本文将深入探讨一线工作法在团队管理中的作用和重要性。
正文：什么是一线工作法：一线工作法是将管理重点放在一线员工身上，充分发挥他们的作用，实现高效团队运作。
如何实施一线工作法：需要建立有效的沟通机制、培养一线员工的自主性和责任心，以及打造良好的团队氛围。
一线工作法的优势：能够更好地解决问题、提高工作效率、增强团队凝聚力和执行力。
一线工作法的实践案例：举例描述一家企业通过实施一线工作法取得的成功案例。
培训团队使用一线工作法的方法：制定培训计划、提供实践机会和持续跟进。
结论：一线工作法的重要性：在当今竞争激烈的市场环境中，一线工作法可以帮助企业提升竞争力，实现可持续发展。
未来发展趋势：预计一线工作法将在未来得到更广泛的应用，并不断进化和完善。
总结：一线工作法不仅可以有效提升团队效率和执行力，还能够提高员工满意度和工作动力，是企业管理中不可或缺的重要方法。
【关键词】一线工作法, 过硬团队, 实施方法, 优势, 实践案例, 培训方法, 重要性, 发展趋势, 总结1. 引言1.1 一线工作法打造过硬团队一线工作法是指在团队中，由最直接接触客户或产线的一线员工发挥主导作用，通过他们的经验和观察，来指导整个团队的运作。
一线工作法强调实践和行动，并倡导大家亲自动手，亲身体验，积极解决问题，而不是仅仅依赖管理层的指示。
通过一线工作法，团队可以更深入地了解客户的需求，把握市场动向，提升产品质量，优化生产流程。
一线员工也因为参与决策和执行过程而更有归属感和责任感，激发了团队的凝聚力和创造力。
在当今竞争激烈的市场环境中，一线工作法打造过硬团队的重要性不可忽视。
它能够培养团队成员的创新意识和问题解决能力，提高团队整体的执行力和效率。
只有通过实践和动手实践，团队才能真正做到深耕细作，不断改进和创新，确保长期的竞争优势和持续发展。
2. 正文2.1 什么是一线工作法一线工作法是一种管理方法，重点在于让管理者和员工实时接触和解决一线问题。
主动深入一线解决实际问题意识不强整改措施1. 引言1.1 概述本篇文章针对主动深入一线解决实际问题意识不强的现状进行研究与分析。
在当前社会发展中，我们面临着各种复杂多样的问题，并亟需解决。
然而，由于一些原因和因素的制约，很多人在面对这些问题时缺乏主动解决的意识和行动力。
这不仅导致问题的积聚和恶化，还阻碍了社会进步和个人成长。
因此，我们需要提高主动深入一线解决实际问题的意识并采取相应措施加以改善。
1.2 研究背景随着社会经济的发展与人民生活水平的提高，各行业领域都面临着日益复杂和繁重的问题。
这些问题既包括传统领域的困扰，如环境污染、劳动安全等，也涵盖了新兴领域带来的挑战，如信息技术发展带来的隐私保护等。
然而，在面对这些问题时，我们普遍存在着消极等待他人解决、推卸责任或只关注表象等现象。
这种被动的态度必然会进一步加剧问题的产生和积累。
1.3 目的本文旨在对主动深入一线解决实际问题意识不强的现状进行深入分析，并提出相关的整改措施。
通过梳理问题的定义、特征和影响因素，我们将引导读者对该现象有更深层次的认识。
同时，基于这些分析结果，我们将提出具体可行的整改措施，并探讨其实施步骤和方法。
最后，我们希望能够总结出有效提升主动解决问题意识的工作途径和方法，并为未来持续加强意识提升工作提出展望与建议。
以上是文章“1. 引言”部分内容，通过对主动深入一线解决实际问题意识不强现状的概述、研究背景以及文章目标的阐述，为后续篇章奠定了基础。
2. 主动深入一线解决实际问题意识不强的现状：2.1 定义和特征：主动深入一线解决实际问题意识不强是指在工作中，许多人对于发现和解决一线实际问题的能动性和敏感性不高。
他们未能及时深入了解并回应一线员工所面临的困难和挑战，导致问题无法及时得到有效解决，进而影响整体工作效率。
这种现象在许多组织中普遍存在。
一方面，领导层关注点主要集中在战略规划和目标达成上，忽视了对一线员工所需支持和帮助的重要性；另一方面，部分干部自身思想觉悟不高，缺乏主动服务群众的精神内核。
如何留住零售业的一线员工在经过一轮一轮的“圈地运动”后，中国各个大、中甚至是小城市的零售业都已经趋于饱和，零售业的竞争已经达到了白热化，但并不是有规模就一定会有规模效应的，如何提高单店的盈利能力已经成为国内各个零售巨头不得不面临的问题。
提高单店的盈利水平需要很多方面共同的努力，我这里指出一个被大多人忽视的问题——如何留住零售业的一线员工。
零售业是一个典型的劳动密集型行业，具有员工显现率高、工作时间长、大量兼职员工以及非熟练工人多的特点，零售商的劳动力成本可能占到整个运营开支的50％甚至更多，因此，有效的人力资源管理价值十分明显。
然而在我国，零售业却是员工流动率最高的行业之一，由于零售业员工，尤其是一线的员工受教育程度普遍都比较低（有资料表明，我国零售企业70%以上的员工都只有初中文化程度），许多零售商忽略了他们的价值，在整天鼓吹“顾客是上帝”的同时，却忘记了对“上帝”影响最大的人。
一、流失的原因零售业之所以吸引人，一是因为人们可以在离家很近的地方找到工作，对于许多已婚妇女来说这是她们的最适合的工作；二是因为零售业的职位对教育、培训和技能的要求都比较低（如收银员、打包员、理货人员以及一些促销人员），进入门槛相对比较低。
但为什么零售业却是员工离职率最高的行业之一呢？我个人认为造成这种现象的原因主要有一下三个：（一）工作时间长、条件差零售业的工作时间通常都较长，而且越是节假日她们越是忙，很多都是强制性的加班。
其次，零售商极力为顾客提供宽敞舒适的购物环境，却忽略了为员工提供合适的休息场所。
（二）待遇低众所周知，零售业的一线员工的工资非常低，基本上没有福利，而且员工在日常的工作中需要严格遵守零售商制定的各种规章制度，稍一违反，就会被罚款。
（三）工作本身的性质作为一线员工，需要经常和顾客接触，一旦出现问题就会猪八戒照镜子——里外不是人，两头受气，很多员工都是因一时气愤和顾客或者上级吵架而离职的。
二、忽略的成本也许零售商认为一线员工很容易就能招聘，而且这种流动性能给员工带来竞争压力，更有利于管理。
生产一线员工晋升管理制度一、前言生产一线员工是企业生产过程中最基础的一环，他们直接参与产品的生产和制造，对于企业的生产效益和产品质量有着直接的影响。
因此，对于生产一线员工的管理和培养非常重要。
如何能够帮助生产一线员工在工作中不断提升自己的技能和能力，进而获得晋升的机会，对于企业而言也是一个重要的管理课题。
本文将针对生产一线员工晋升管理制度进行深入探讨。
二、现状分析目前，许多企业对于生产一线员工的管理仍然停留在传统的人事管理模式上。
晋升通常是根据工龄或者是个人履历来决定，而忽略了员工的技能和能力。
这种管理方式往往会导致一些优秀的员工无法得到应有的晋升机会，同时也会让一些技能和能力一般的员工占据了重要的岗位。
这不仅影响了员工的积极性和工作激情，也会对企业的生产效率和产品质量造成不良影响。
另一方面，一些企业对于员工的晋升要求过于苛刻，常常要求生产一线员工有着很高的学历和工作经验，而这些要求常常并不是一个生产一线员工所能达到的。
这就造成了一些优秀的生产一线员工无法得到晋升机会，进而影响了他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
在这样的背景下，建立一套科学的生产一线员工晋升管理制度就显得十分迫切和必要。
这样不仅能够让员工得到公平的晋升机会，也能够提高企业的生产效率和产品质量。
三、晋升管理制度的制定与实施1. 制订晋升要求和标准企业首先需要明确生产一线员工晋升的要求和标准。
晋升要求应该是合理的，不过分苛刻或者宽松。
可以从技能和能力、工作表现、工作潜力等方面进行评估，而不仅仅只是工龄和学历。
比如，员工能否熟练操作生产设备，是否能够完成生产任务，是否具有解决问题的能力等。
这样可以确保员工的晋升是基于实际技能和能力的。
2. 实行多元化的评价体系为了确保评价的公正和客观，企业可以建立多元化的评价体系，将通过员工自身的评价、部门主管的评价、同事评价、客户评价以及公司内外部考核等多个维度进行综合评定。
这样不仅能够更全面地了解员工的实际情况，也能够减少由于主管个人喜好或者是人际关系等因素而带来的误判和不公。
公司的一线员工们是企业安全生产责任制的重要执行者。
他们在日常工作中，承担着巨大的安全责任，保障着企业的安全生产。
在这篇文章中，我们将深入探讨企业一线员工的安全生产责任制，并从多个角度展开讨论。
1. 安全意识培养企业一线员工的安全生产责任制首先体现在安全意识的培养上。
在工作中，员工们应该牢固树立安全第一的思想，时刻保持高度的安全警惕性。
只有当员工们时刻牢记安全责任，才能有效地防范事故的发生。
作为企业的一员，每个人都应该明白自己的安全责任，保障自身安全的也要关心他人的安全，形成共同维护安全的氛围。
2. 安全生产流程企业一线员工在工作中还需要遵守和执行各项安全生产流程。
他们要严格按照规定操作，严禁擅自变更操作方法，确保安全生产流程的顺利进行。
只有在每一个细节上都严格执行安全生产流程，才能有效地防范各种事故的发生，保障生产的顺利进行。
3. 事故应急处理在实际工作中，一线员工还要具备应对各种突发事故的能力。
他们需要了解相关的应急处理流程和方法，掌握必要的急救技能，以便在发生意外时能够迅速、有效地应对，最大限度地减少事故带来的损失。
总结回顾企业一线员工的安全生产责任制是企业安全生产中不可或缺的重要环节。
他们需要具备严格的安全意识，遵守各项安全生产流程，并具备应对事故的能力。
只有在员工们共同努力下，才能确保企业的安全生产。
在个人看来，企业一线员工的安全生产责任制需要得到足够的重视和支持。
企业应该加强对员工安全意识的培养，提供相关的安全教育和培训，帮助员工们提高安全生产意识和能力。
企业也应该建立健全的安全管理制度，规范安全生产流程，为员工提供良好的工作环境和工作条件，共同维护企业的安全生产。
通过对企业一线员工安全生产责任制的深入探讨，我们更加深入地理解了这一重要的话题。
只有当每个人都充分认识到自己的安全责任，并付诸实际行动时，企业的安全生产才能真正得到有效保障。
希望在未来的工作中，每个员工都能牢记自己的安全责任，共同维护企业的安全生产。
【收稿日期】【作者简介】陈岩(),女,山东淄博人,山东理工大学管理学院讲师,研究方向人力资源管理、组织行为。
中国零售企业人力资源管理的“瓶颈”因素探讨陈岩(山东理工大学管理学院,山东淄博255000)【摘要】近年来,随着中国商业领域对外开放不断深入,外资零售企业纷纷登陆中国,并已完成从点到线再到面的战略布局,内资零售企业正面临外资企业的严峻挑战。
如何在恶劣的竞争环境下立于不败之地,成为绝大多数中国零售企业必须面对的问题。
而目前,国内零售企业最大的需求就是人才的需求,零售业的关键还是人力资源的问题。
文章在分析国内零售企业人力资源管理中的“瓶颈”因素的基础上,提出了相应的解决方法。
【关键词】零售企业;人力资源管理;“瓶颈”因素【中图分类号】F272.92【文献标识码】A 【文章编号】1004-2768(2008)16-0045-04中国实行改革开放以来,国民经济的持续快速发展以及我国快速发展的巨大消费市场潜力为我国零售业的发展提供了良好的发展环境和广阔的空间。
在零售业快速扩张的同时,零售业的竞争将更趋白热化。
近年来,随着中国商业领域对外开放不断深入,外资零售企业纷纷登陆中国,并已完成从点到线再到面的战略布局,内资零售企业正面临外资企业的严峻挑战。
外资连锁零售企业在国内一些中心城市,已经占据了主导地位。
如何在恶劣的竞争环境下站稳脚跟,立于不败之地,成为绝大多数中国零售企业必须面对的问题。
提高企业竞争力,我国零售企业有许多工作要做。
2007年,国内零售企业50强老总一致认为,国内零售企业最大的需求就是人才的需求,零售业的关键还是人力资源的问题。
对零售企业来讲,人力资源不仅是零售企业的必备条件,而且决定着零售企业经营质量和服务水平。
实现人力资源管理创新,建立合理、有效的人力资源管理模式,为员工创造和谐的工作环境,是企业成长发展的决定性因素。
零售企业要做好人力资源管理,就必须面对人力资源管理方面一些亟待解决的“瓶颈”因素,建立规范化的人力资源管理体系。
MA N A GEMENT综合管理面上看，国有商业银行经过股份制改造后，产权结构是多元化的，但实质上仍然是国有控股的国有企业，在产权结构安排只做到了“形似”，而没有做到“神似”。
有必要进一步优化国有商业银行的产权结构，进一步引入合格的投资主体，如外资法人和民营经济实体等，而不是简单地等待于上市或引入多个国有法人股东。
原因是国有股东没有能力也没有积极性来关心公司治理，只不过在董事会里多了几个国家代表而已，无助于公司治理的改善。
3.2建立健全公司治理组织结构首先，要建立健全股东大会、董事会和监事会，明确股东大会、董事会和监事会以及高级管理人员之间的职责和权利，完善公司治理的组织体系，形成有效的制衡机制。
其次，要确定董事的任职资格和构成，尤其要引入独立董事，实行董事责任追究制度，充分发挥独立董事的作用，以避免国有股控股可能带来的效率损失。
第三，要进一步强化监事会的功能，确保监事的独立性，以此来增强对银行董事会和高级管理层的监督。
第四，要尽可能减少政府的外部干预，提高银行经营自主性。
3.3建立有效的激励机制由于银行高级经营管理层事实上拥有对国有商业银行资源的投票权、支配权和决策权，他们是否会积极运用本身的经营管理才能为银行创造利润，在很大程度上影响到银行或者银行分支机构的经营管理状况。
因此，必须以适当的形式如相对较高水平的、与业绩挂钩的奖金、认股权等，给予这些高级经营管理人员以一定的剩余索取权。
有效激励机制的建立首先要有明确的业绩考核与评价体系，准确衡量决策机构、高级管理人员以及员工个人对银行所做的贡献。
同时，应进一步完善对员工的考核机制，真实反映员工的工作表现，加强薪酬的激励作用。
3.4健全外部治理机制为了充分发挥资本市场的治理约束职能，下一步改革的重点一方面应该是加快市场的规范化与法制化，大力发展、规范各种中介组织，加强对上市公司的监管，使这只“看不见的手”准确地反映出上市公司的有关信息；另一方面是放松对利率的管制，加快利率市场化改革进程，充分发挥利率的杠杆作用，增加资本市场流入资金。
百货零售企业一线员工管理探讨内容摘要：百货零售企业的经营业绩呈现两级分化现象，笔者认为，除经营理念、管理模式、营销方式等方面存在差距外，一线员工管理模式的差别也是百货零售企业应该重视的一个问题。
本文调查分析了某市5家零售百货商场，比较了这些商场在一线员工管理模式、经营业绩上的优劣，探讨了一线员工管理中存在的问题，并提出了相应改进对策。
关键词：零售百货企业一线员工员工管理从2005年零售业类年报业绩来看，盈利公司平均实现净利4658万元，较上年增加了594万元；而亏损公司平均亏损1.47亿元，亏损额度也较上年增加了9186万元。
盈利公司盈利继续提高，而亏损公司的亏损进一步恶化。
为什么百货业上市公司经营业绩会呈现两级分化现象呢？笔者认为，除经营理念、管理模式、营销方式等存在差距外，一线员工管理模式的差别也是零售百货应该引起重视的一个问题。
95％的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。
因此，如何改进一线员工管理模式已经成为零售百货企业共同关心的话题。
百货零售企业一线员工管理现状分析为比较分析百货零售企业一线员工管理模式，笔者对某市排名前5位的零售百货商场进行了调查，该5家商场的具体情况见表1。
通过对这5家零售百货商场的调查，笔者注意到，目前在百货零售企业一线员工管理中所存在的问题主要有：百货店经营者为减少运营成本，大多数采取“借鸡下蛋”的经营模式。
一线员工主要有生产厂家所派驻商场，生产厂家所派驻人员的人事关系、工资均由生产厂家负责，商场对这些人员只是简单管理，员工对商场忠诚度低。
A商场现经营的商品种类有食品、服装、百货、餐饮及娱乐。
商场营业面积约六万平方米，全店员工2500名左右，自营人员只有200名左右（包括收银、财务、采购、营销策划、楼面管理）,除收银员外，商场各部门几乎没有自己的一线自营员工。
商场自2004开业后，一直以购物返券的营销方式吸引顾客，也作为与同行业的主要竞争手段。
开业两年的营业业绩表明，“借鸡下蛋”的经营模式虽然降低了A商场运营成本，但A商场也因此失去了不少盈利的机会，开业至今，A商场一直处于亏损状态。
B商场一直注重培养自己的一线员工。
准备开店的前两年，B商场就招聘了80名员工，全部送往日本培训，80名员工被派往日本一家大型商场商品部的各个岗位，全方位学习日本零售百货商场包括贩卖技巧、陈列方法、商品布局、商品采购在内的每一个经营环节。
B商场开店后，商品部的食品、服装、百货、餐饮、娱乐等除自行采购外，还引进了国内国际知名品牌。
公司目前自营人员有800多人，在商场各部门都有自己的管理人员和一线营业员。
同时B商场还向引进的部分经营业绩较好的国际品牌柜派遣了自营员工，公司让他们在这些引进的国际品牌严格管理中得到成长,为B商场的未来发展储备人才。
通过A、B两商场的对比，可以看到，由于两家商场采取了不同的一线员工用工模式，两商场在营业业绩上也有明显的差别。
B商场营业业绩自1998年开业以来，一直呈直线上升，纯利润高达5％以上，在某市百货零售企业中占据领先地位；而A商场自开店以来一直处于亏损状态，暂未盈利。
由此看来，A商场运营成本虽低但潜在隐患是公司没有自营商品和自营员工，很难形成自己的核心竞争力。
百货零售企业一线员工中女性员工比例高、学历低。
对于一线员工，多数商场认为，高中或中专以上文凭即可，持有大学文凭的一线员工极少。
百货零售企业一线员工市场价值低，谈判地位低，没有其它的福利配套措施，员工没有安全感，没有对企业的忠诚感。
通过对某市5家零售百货商场的调查，笔者发现，一线员工工资基本上是实行“基薪+提成”，基薪一般处于400～700元水平，提成则根据本人销售业绩或柜台总销售业绩决定，平均工资大约1100元左右。
一线员工中大约只有1％的厂家购买了养老保险和医疗保险，没有任何其它福利。
有的厂家为节约成本连节假日的加班补助都难以到位。
百货零售企业一线员工流动性大。
百货店不停的对商场内品牌进行优胜劣汰，一年内至少有两次大的装修，品牌轮换率达20％左右，人员轮换率高于30％。
百货零售企业一线员工管理对策（一）培养企业本身的核心人才国有大型商场历来习惯于“为人作嫁衣”，曾为一些企业培养了一个个名牌商品，但属于自己的品牌一个都没有。
在国外，凡是大型商场，自营品牌都占有一定的比重。
有的竟高达90％（如法国的西尔斯公司）。
自营品牌的发展是一种新的经营战略。
发展自营品牌，增加自营人员，为培养企业核心员工创造条件。
据调查，B商场注入大量资金买断部分国际一线品牌，如雅思兰黛、兰寇、ICB、23区等10多个国际品牌，并派遣自营员工去工作，让员工享受品牌高薪的同时也享受公司的各种福利。
自营员工同时也学习到国际一线品牌的先进管理经验和营销技巧，这些人员已经成为企业的核心员工。
（二）加强对员工的技能开发与能力培养能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间的推移会老化，变得陈旧过时。
相关研究表明，50％的员工知识和技能会在3-5年之后过时，44%的员工在培训机会很少的情况下一年内会寻找新工作。
虽然多数一线员工为厂家派驻的促销员，工资及人事关系都在厂家。
但是通过培训，可以加深员工对商场的了解，增加专业知识，弥补厂家对这些一线员工培训的不足，降低商场的人员流动率。
B商场一直高度重视企业内部培训。
公司培训部制定了详细的培训计划，并聘请内部讲师讲课。
（三）加强与员工沟通要管理好百货零售企业一线员工，商场管理人员与一线员工进行良好的沟通是至关重要的。
现有零售百货商场一线员工大多数都是由生产厂家派遣，员工接受厂家的直接领导，商场管理者的管理权限极小，只有通过良好的沟通，员工才能支持理解商场行为并贯彻商场相关的决策，将每一个细节体现到顾客服务中。
B商场根据不同时期的不同需求，成立了现场管理部门，具体负责员工的联络沟通工作和现场监督工作。
现场管理部门成立后所做的第一项改革就是，要求所有员工均必须参加朝、中、晚礼。
利用朝、中、晚礼的时间，传达公司重要联络事项并针对现场的一些问题进行分析处理。
公司内部还创建了社内通讯，包括公司重大事项的报道，卖场促销报道，员工工作感受等等多方面，让每一位员工有了自由沟通的平台。
（四）多岗位培训百货零售企业的一线员工工作的显现率和重复率都很高，很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，缺乏动力，最终导致流失。
多岗位培训可以很好的解决这个问题。
多岗位培训就是对员工进行多个岗位的技术培训，如收银员、仓储管理、礼品包扎和处理消费者投诉等，使员工可以胜任多个工作。
多岗位培训可以增加员工工作灵活性和趣味性，减少员工对单调工作所产生的厌烦情绪。
同时，作为零售商也可以在只增加少许培训费用下，大大减少所需雇员的人数。
雇主品牌与员工心理契约探讨内容摘要：人力资源管理中的理论和方法层出不穷，心理契约和雇主品牌就是其中两个最受关注的方面，本文认为心理契约是人力资源管理领域中的新理念，可以通过打造雇主品牌来建立和维护员工的心理契约，并对具体的策略进行了探讨。
关键词：心理契约雇主品牌打造雇主品牌南下的“民工潮”曾经给珠三角地区带来了压力，找不到工作的民工辗转于各厂家之间。
人们一直认为劳动力是“取之不尽”的。
而如今，民工竟然出现了短缺，不仅仅是技工，而且包括劳动密集型企业的简单操作工人。
这的确让一些企业措手不及，一些企业因人手短缺不敢接大的订单，一些靠招收季节工生存的企业甚至面临倒闭的危险。
造成民工荒的主要原因是长期供过于求，不少民工的收入偏低，生活环境恶劣，权益受侵害又求而无助。
一方面是民工荒，另一方面，一些公司的高级人才情愿支付高额违约金，也要选择跳槽。
2005年5月20日，四川谭氏官府菜餐饮公司成都店的厨师长吴华，收到了法院的一审判决书。
这个在不到三年时间就从学徒跃升为厨师长的年轻人，必须为自己的提前离职埋单，而且金额巨大，他的年薪30万还不够支付违约金的零头。
这起违约金额达250万元的官司，被称为“中国餐饮界第一赔偿案”。
专家认为，这种判定合法但不合理。
按照吴华的30万元的年薪来算，工作8年多的时间才能还清这250万元，而且是在不吃不喝的情况下。
即使吴华后来的工作年薪可能超过30万，但250万仍然可以说是个天文数字。
试问这样高额的违约金有几人能负担？吴华还要不要生存？不公平的违约金条款甚至威胁到了吴华最基本的生存权。
心理契约：人力资源管理新理念试问，为什么会出现民工荒？公司的高级人才又为什么在支付高额违约金的情况下，还是选择跳槽？员工与企业签订契约(合同)的时候，实际上是两种契约。
显见的就是法律契约，也就是劳动合同。
另外一种，就是心理契约。
能否留住员工，更重要的是心理契约能否遵守，如果心理契约撕毁了，纸上的合约也就不会起作用了。
“身在曹营心在汉”对企业也未必是好事。
这种心理契约，实际上是一种不成文的合同。
跟企业的管理有关，员工选择某家企业，是因为认可这个企业，包括企业的用人制度、管理制度、能否给他的发展提供平台等。
按照施恩的定义，“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望”。
经过不同研究者的阐释，一致的认识是，心理契约不仅具有期望的性质，也有对“义务的承诺与互惠”，它指的是员工所持有的关于员工与组织之间相互义务的信念。
虽然期望与义务的约定是非正式、隐含的，甚至是一种默契，但这种主观性的理解一旦不同程度被破坏，则会造成一系列不同的感受：破裂与违背。
心理契约破裂是“个体对组织未能按照与个体贡献相等的方式履行个体心理契约中一项或多项义务的认知”。
这是员工对心理契约实现的认知评价，而这种认知评价来自于员工对实际获得和许诺得到的东西的比较。
如果比较的结果不符合预先的期望,这种期望的打破会使员工产生失望的感觉。
心理契约违背,它指的是“个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验，其核心是愤怒情绪，个体感觉组织背信弃义或自己受到不公正对待。
”心理契约违背的核心源自于意识到被背叛或受到不公正对待而产生的愤怒、怨恨和义愤情绪。
这种强烈的情绪源自对组织履行义务的感受。
综上所述，心理契约的建立和维护在组织处理和员工关系时的重要性显而易见。
心理契约是一种新的人力资源管理理念，要想使心理契约真正在管理中发挥作用，必须重视企业与员工之间心理契约的维护。
雇主品牌：员工心理契约维护的重要手段心理契约作为一种新的人力资源管理理念，它是一种意识形态的东西，那么，如何将这种思想贯彻到实际的人力资源管理工作中呢？如何通过有效的方式和途径来建立和维护员工的心理契约呢？本文认为，通过建立和维护强有力的雇主品牌，可以维系组织和员工之间的心理契约，从而吸引和稳定人才，使企业在人力资源方面形成优势，最终在市场竞争中占据先机。
