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如何留住零售业的一线员工在经过一轮一轮的“圈地运动”后，中国各个大、中甚至是小城市的零售业都已经趋于饱和，零售业的竞争已经达到了白热化，但并不是有规模就一定会有规模效应的，如何提高单店的盈利能力已经成为国内各个零售巨头不得不面临的问题。
提高单店的盈利水平需要很多方面共同的努力，我这里指出一个被大多人忽视的问题——如何留住零售业的一线员工。
零售业是一个典型的劳动密集型行业，具有员工显现率高、工作时间长、大量兼职员工以及非熟练工人多的特点，零售商的劳动力成本可能占到整个运营开支的50％甚至更多，因此，有效的人力资源管理价值十分明显。
然而在我国，零售业却是员工流动率最高的行业之一，由于零售业员工，尤其是一线的员工受教育程度普遍都比较低（有资料表明，我国零售企业70%以上的员工都只有初中文化程度），许多零售商忽略了他们的价值，在整天鼓吹“顾客是上帝”的同时，却忘记了对“上帝”影响最大的人。
一、流失的原因零售业之所以吸引人，一是因为人们可以在离家很近的地方找到工作，对于许多已婚妇女来说这是她们的最适合的工作；二是因为零售业的职位对教育、培训和技能的要求都比较低（如收银员、打包员、理货人员以及一些促销人员），进入门槛相对比较低。
但为什么零售业却是员工离职率最高的行业之一呢？我个人认为造成这种现象的原因主要有一下三个：（一）工作时间长、条件差零售业的工作时间通常都较长，而且越是节假日她们越是忙，很多都是强制性的加班。
其次，零售商极力为顾客提供宽敞舒适的购物环境，却忽略了为员工提供合适的休息场所。
（二）待遇低众所周知，零售业的一线员工的工资非常低，基本上没有福利，而且员工在日常的工作中需要严格遵守零售商制定的各种规章制度，稍一违反，就会被罚款。
（三）工作本身的性质作为一线员工，需要经常和顾客接触，一旦出现问题就会猪八戒照镜子——里外不是人，两头受气，很多员工都是因一时气愤和顾客或者上级吵架而离职的。
二、忽略的成本也许零售商认为一线员工很容易就能招聘，而且这种流动性能给员工带来竞争压力，更有利于管理。
零售业员工管理问题零售业员工管理问题现代零售业的资源是指能适应企业内外环境和经营活动需要的、服从企业组织的现在和潜在的。
下面爱汇网店铺就为大家带来零售业员工管理问题，希望对各位有所帮助!零售业员工管理问题(一)一、零售业人力资源的特点在经历了漫长的社会发展和各种产业结构变化之后，零售业已形成具有自己特点的经营模式和管理方式，就人力资源的管理来说也有其自身的特点，表现在以下方面:(一)人才专业类多，结构复杂零售业从业人员既有营销服务人才、业务工作人才、经营管理人才、研究开发人才，又有专业技术人才、党务行政人才等，涉及到零售业企业经营管理各个方面。
不仅包括专用型人才，还聚集了一批通用型人才，在各个不同的岗位上发挥作用。
零售业企业是由各种不同性别、能力类型、能级水平、知识结构、年龄层次和身体素质的人才构成，人才群体结构比较复杂，是一个多序列、多层次的动态综合体。
(二)人员素质要求高零售业现代化建立在现代科学技术的发展和现代经营理论基础之上，做零售业的经营管理人员，必然要求懂经营、善管理，同时还要用现代方法和理论武装自己。
营业员岗位虽然对员工的文化与专业学历要求较低，但对其个性心理素质和交际沟通技能要求很高。
工作内容的综合化，要求员工能够灵活发挥多方面的知识和能力;买方主导的交易格局又要求员工有更大的亲和性和自我调适能力。
因此，素质高能力强是现代零售企业人才资源的重要特征。
(三)需求量大随着消费的升级换代，第三产业的迅猛发展使得就业人数大幅上升。
流通市场的开放搞活、零售业的不断繁荣、零售业现代化的逐步推进，对人才数量的需求也越来越大。
(四)员工工资水平低零售行业现已进入微利时代，包括国际零售巨头沃尔玛在内，对巨大的人员成本开支也控制地非常严格，加之零售业技术含量及对学历要求低，进入门槛不高，客观上造成了零售业员工工资普遍偏低的现象。
(五)明显的时段性、季节性和区域性零售业企业的经营活动和员工的劳动强度有着明显的时段性和季节性，而且还受到所处的地段及顾客流量变化的影响。
MA N A GEMENT综合管理面上看，国有商业银行经过股份制改造后，产权结构是多元化的，但实质上仍然是国有控股的国有企业，在产权结构安排只做到了“形似”，而没有做到“神似”。
有必要进一步优化国有商业银行的产权结构，进一步引入合格的投资主体，如外资法人和民营经济实体等，而不是简单地等待于上市或引入多个国有法人股东。
原因是国有股东没有能力也没有积极性来关心公司治理，只不过在董事会里多了几个国家代表而已，无助于公司治理的改善。
3.2建立健全公司治理组织结构首先，要建立健全股东大会、董事会和监事会，明确股东大会、董事会和监事会以及高级管理人员之间的职责和权利，完善公司治理的组织体系，形成有效的制衡机制。
其次，要确定董事的任职资格和构成，尤其要引入独立董事，实行董事责任追究制度，充分发挥独立董事的作用，以避免国有股控股可能带来的效率损失。
第三，要进一步强化监事会的功能，确保监事的独立性，以此来增强对银行董事会和高级管理层的监督。
第四，要尽可能减少政府的外部干预，提高银行经营自主性。
3.3建立有效的激励机制由于银行高级经营管理层事实上拥有对国有商业银行资源的投票权、支配权和决策权，他们是否会积极运用本身的经营管理才能为银行创造利润，在很大程度上影响到银行或者银行分支机构的经营管理状况。
因此，必须以适当的形式如相对较高水平的、与业绩挂钩的奖金、认股权等，给予这些高级经营管理人员以一定的剩余索取权。
有效激励机制的建立首先要有明确的业绩考核与评价体系，准确衡量决策机构、高级管理人员以及员工个人对银行所做的贡献。
同时，应进一步完善对员工的考核机制，真实反映员工的工作表现，加强薪酬的激励作用。
3.4健全外部治理机制为了充分发挥资本市场的治理约束职能，下一步改革的重点一方面应该是加快市场的规范化与法制化，大力发展、规范各种中介组织，加强对上市公司的监管，使这只“看不见的手”准确地反映出上市公司的有关信息；另一方面是放松对利率的管制，加快利率市场化改革进程，充分发挥利率的杠杆作用，增加资本市场流入资金。
零售业员工团队建设管理办法一、引言零售业是一种相对庞杂且需要高度组织的行业。
零售业员工团队的管理和建设对于企业的发展至关重要。
本文将介绍零售业员工团队建设的管理办法，旨在帮助零售企业提高员工团队的凝聚力和效能，实现企业的长期发展目标。
二、明确团队建设目标团队成员应清楚地了解团队建设的目标和目的，以便能够共同努力，为实现这些目标而奋斗。
零售企业的团队建设目标可能包括提高销售额、改善客户服务体验、提升员工满意度等。
明确的团队建设目标能够激发团队成员的工作动力，使他们能够更好地合作和协调，达成共同的目标。
三、建立有效的沟通渠道良好的沟通是零售业员工团队建设的关键。
建立起高效的沟通渠道，可以使团队成员之间更好地交流信息、共享经验和知识，加强相互之间的理解和信任。
送达沟通渠道通常可以包括团队会议、邮件、即时通讯工具等。
此外，定期的团队例会和个人面谈也是非常重要的沟通方式，可以帮助团队成员了解工作进展、反馈问题和提出意见。
四、制定明确的角色和责任零售业员工团队建设需要明确每个成员的角色和责任，以保证团队的运作顺利。
在团队中，每个成员应明确自己的职责范围和工作内容，避免出现职责模糊或重叠的情况。
同时，团队负责人应设定明确的目标和工作要求，并对团队成员的工作进行监督和评估，确保每个成员都能够充分发挥自己的优势和能力。
五、定期培训和提升零售业是一个竞争激烈的行业，员工的知识和技能水平对企业的竞争力起着至关重要的作用。
因此，定期的培训和提升是团队建设的重要环节。
零售企业应该根据员工的工作需要和职业发展规划，制定相应的培训计划，提供必要的培训资源和机会。
同时，通过培训和提升，员工可以提升自己的工作效能，增强团队的整体素质。
六、建立激励机制激励机制是零售业员工团队建设的重要组成部分。
激励机制可以通过奖励、晋升、培训等方式激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作表现和团队合作意愿。
有效的激励机制还可以帮助企业留住优秀的员工，降低员工的流失率。
零售业管理中的人员安排与班组管理在零售业中，人员安排和班组管理是非常重要的一环。
一个高效的人员安排和良好的班组管理，可以提高工作效率，增加销售额，提升顾客满意度。
本文将探讨零售业管理中的人员安排和班组管理的重要性，并提供一些实用的建议。
一、人员安排的重要性人员安排是零售业管理中的基础工作。
合理的人员安排可以确保每个岗位都有足够的人手，避免因人手不足而导致工作效率低下或服务质量下降的问题。
另外，人员安排还需要考虑员工的能力和经验，将合适的人放在合适的岗位上，以充分发挥其潜力和优势。
在人员安排中，还需要考虑到员工的工作时间和休息时间。
合理的工作时间安排可以避免员工疲劳过度而影响工作效率，同时也要保证员工有足够的休息时间，以保持身心健康。
人员安排还需要考虑到员工的个人需求和家庭情况，尽量满足员工的合理需求，增强员工的工作积极性和满意度。
二、班组管理的重要性班组管理是零售业管理中的关键环节。
一个良好的班组管理可以提高团队的凝聚力和协作能力，促进员工之间的合作和沟通，提升整个团队的工作效率和绩效。
在班组管理中，需要建立一个良好的沟通机制。
管理者应与员工保持定期的沟通，了解员工的工作情况和需求，及时解决问题和提供支持。
同时，管理者还应鼓励员工之间的交流和合作，建立一个积极向上的团队氛围，激发员工的工作热情和创造力。
班组管理还需要注重员工的培训和发展。
管理者应根据员工的需求和岗位要求，提供相应的培训和学习机会，帮助员工提升自己的技能和知识水平。
同时，管理者还应关注员工的职业发展规划，为员工提供晋升和发展的机会，激励员工积极进取，为企业的长远发展做出贡献。
三、实用建议1. 了解员工需求：管理者应与员工保持良好的沟通，了解员工的需求和问题，及时解决员工的困扰，提供必要的支持和帮助。
2. 培训和发展：管理者应根据员工的需求和岗位要求，提供相应的培训和学习机会，帮助员工提升自己的技能和知识水平。
3. 激励和奖励：管理者应建立一个公平公正的激励和奖励机制，鼓励员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
零售企业如何有效激励一线员工零售企业如何有效激励一线员工？？————基于永辉超市的案例研究基于永辉超市的案例研究基于永辉超市的案例研究（（下）2018年03月01日表3 物质激励契合与一线员工工作满意度 物质激励契合工作满意度 客观形式 关键特征典型例证 来源 利润分红，增加员工收入 契合满足员工物质需求 1、“永辉‘合伙制’见效：7万员工当上老板，收入增加” 媒体报道 通过物质激励，一线员工工作满意度和行为绩效都部访谈)。
有显著提升(主要来源于内2、绩效考核方案公正公开，奖金实发 永辉内刊3、“我们可以凭借自己的努力超额完成公司下达的经营目标，获得分红，真的是干劲十足啊”内部访谈 (2)永辉超市提供的精神激励永辉超市一线员工大多都是80后一代，经济实力相对较弱，很多来自于农村，他们特别渴望在城市扎根，融入城市生活，也更加关注身份等同和社会其他群体的尊重与认同。
得到组织认同和社会认同是员工的重要诉求，这也是一种精神激励。
因此，永辉超市“合伙人”制度时刻在向员工传达他们的核心价值观：融合共享，成于至善。
他们宣扬永辉是共同创业和共同发展的平台，来永辉工作是创业，不仅是就业。
这些无疑会让一线员工意识到自己就是合伙人，从事一线工作并非低人一等，从内心认同自己，也养成“人人都是经营者”的意识，更加乐意留在组织工作。
福州永辉现代农业发展有限公司总经理林忠波也曾提到，“和农户签署合作协议是法律基础，但是法律永远都是底线，经过十几年的探索和沉淀，我们发现和农户间最重要的是‘信任’二字”。
人被信任时，就有了责任感。
公平感会对员工的心理状态和行为产生极其重要的影响。
永辉超市实行的“合伙人”制度，一直践行着绝对“公平公正”的基本原则。
总部对门店奖金包和合伙人奖金的分配方式和比例进行了明确具体的规定(如下页表4所示)，员工可以根据自己的业绩非常清晰地预见将来的分红，也有效杜绝了门店负责人截流分红的隐患。
永辉会对业绩良好的员工公开授牌，召开员工大会进行表扬，通过内刊进行报道宣传，一切都公开透明。
零售业人员管理方案一、引言在零售业中，人员扮演着至关重要的角色，他们是企业与顾客之间的桥梁。
因此，一个良好的人员管理方案对于零售业来说至关重要。
本文将针对零售业人员的管理提出一套全面有效的管理方案。
二、招聘与选拔1.岗位描述与要求——针对每个职位制定明确的职责描述和技能要求，确保招聘时能够找到最合适的人才。
2.多元化招聘渠道——通过多种途径招聘人员，如：招聘网站、校园招聘以及内部推荐，以获取不同背景和经验的员工。
3.面试过程——面试应围绕应聘者的能力、态度和行为进行评估，注重倾听、观察和提问，以确保招聘到具备良好素质和团队意识的员工。
三、培训与发展1.新员工培训——为新员工提供系统的培训计划，包括公司文化、产品知识、销售技巧等。
通过培训，使新员工快速适应岗位，提高工作效率。
2.持续培训——定期组织培训活动，提升员工的专业技能和知识水平，使他们能够跟上行业的发展和变化。
3.职业发展计划——为员工制定职业发展规划，激励他们的学习和成长。
通过内部晋升、岗位轮岗等方式，提供员工发展的机会。
四、激励与奖励1.薪酬激励——建立公正合理的薪酬体系，根据员工的工作表现和贡献给予相应的奖励和晋升机会。
同时，建立激励机制，鼓励员工提高销售额和客户满意度。
2.员工福利——提供具有竞争力的员工福利，如：健康保险、带薪休假、员工折扣等，以增强员工的福利感和满意度。
3.团队建设活动——定期组织丰富多样的团队建设活动，增强员工之间的协作和凝聚力，营造积极向上的工作氛围。
五、绩效管理1.目标设定——制定明确的年度和季度目标，与员工共同制定绩效目标，并确保目标与公司整体战略一致。
2.定期反馈——定期与员工进行绩效评估和面谈，及时给予反馈和指导，帮助他们提高工作表现并发掘潜力。
3.绩效激励与奖惩——将绩效与薪酬挂钩，根据绩效结果给予奖励和晋升机会，同时对低绩效表现进行必要的纠正措施。
六、员工关系与沟通1.沟通渠道——建立多样化的沟通渠道，如：员工咨询箱、团队会议、员工满意度调查等，以促进员工与管理层之间的有效沟通和信息交流。
百货零售企业一线员工管理探讨内容摘要：百货零售企业的经营业绩呈现两级分化现象，笔者认为，除经营理念、管理模式、营销方式等方面存在差距外，一线员工管理模式的差别也是百货零售企业应该重视的一个问题。
本文调查分析了某市5家零售百货商场，比较了这些商场在一线员工管理模式、经营业绩上的优劣，探讨了一线员工管理中存在的问题，并提出了相应改进对策。
关键词：零售百货企业一线员工员工管理从2005年零售业类年报业绩来看，盈利公司平均实现净利4658万元，较上年增加了594万元；而亏损公司平均亏损1.47亿元，亏损额度也较上年增加了9186万元。
盈利公司盈利继续提高，而亏损公司的亏损进一步恶化。
为什么百货业上市公司经营业绩会呈现两级分化现象呢？笔者认为，除经营理念、管理模式、营销方式等存在差距外，一线员工管理模式的差别也是零售百货应该引起重视的一个问题。
95％的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。
因此，如何改进一线员工管理模式已经成为零售百货企业共同关心的话题。
百货零售企业一线员工管理现状分析为比较分析百货零售企业一线员工管理模式，笔者对某市排名前5位的零售百货商场进行了调查，该5家商场的具体情况见表1。
通过对这5家零售百货商场的调查，笔者注意到，目前在百货零售企业一线员工管理中所存在的问题主要有：百货店经营者为减少运营成本，大多数采取“借鸡下蛋”的经营模式。
一线员工主要有生产厂家所派驻商场，生产厂家所派驻人员的人事关系、工资均由生产厂家负责，商场对这些人员只是简单管理，员工对商场忠诚度低。
A商场现经营的商品种类有食品、服装、百货、餐饮及娱乐。
商场营业面积约六万平方米，全店员工2500名左右，自营人员只有200名左右（包括收银、财务、采购、营销策划、楼面管理）,除收银员外，商场各部门几乎没有自己的一线自营员工。
商场自2004开业后，一直以购物返券的营销方式吸引顾客，也作为与同行业的主要竞争手段。
开业两年的营业业绩表明，“借鸡下蛋”的经营模式虽然降低了A商场运营成本，但A商场也因此失去了不少盈利的机会，开业至今，A商场一直处于亏损状态。
B商场一直注重培养自己的一线员工。
准备开店的前两年，B商场就招聘了80名员工，全部送往日本培训，80名员工被派往日本一家大型商场商品部的各个岗位，全方位学习日本零售百货商场包括贩卖技巧、陈列方法、商品布局、商品采购在内的每一个经营环节。
B 商场开店后，商品部的食品、服装、百货、餐饮、娱乐等除自行采购外，还引进了国内国际知名品牌。
公司目前自营人员有800多人，在商场各部门都有自己的管理人员和一线营业员。
同时B商场还向引进的部分经营业绩较好的国际品牌柜派遣了自营员工，公司让他们在这些引进的国际品牌严格管理中得到成长,为B商场的未来发展储备人才。
通过A、B两商场的对比，可以看到，由于两家商场采取了不同的一线员工用工模式，两商场在营业业绩上也有明显的差别。
B商场营业业绩自1998年开业以来，一直呈直线上升，纯利润高达5％以上，在某市百货零售企业中占据领先地位；而A商场自开店以来一直处于亏损状态，暂未盈利。
由此看来，A商场运营成本虽低但潜在隐患是公司没有自营商品和自营员工，很难形成自己的核心竞争力。
百货零售企业一线员工中女性员工比例高、学历低。
对于一线员工，多数商场认为，高中或中专以上文凭即可，持有大学文凭的一线员工极少。
百货零售企业一线员工市场价值低，谈判地位低，没有其它的福利配套措施，员工没有安全感，没有对企业的忠诚感。
通过对某市5家零售百货商场的调查，笔者发现，一线员工工资基本上是实行“基薪+提成”，基薪一般处于400～700元水平，提成则根据本人销售业绩或柜台总销售业绩决定，平均工资大约1100元左右。
一线员工中大约只有1％的厂家购买了养老保险和医疗保险，没有任何其它福利。
有的厂家为节约成本连节假日的加班补助都难以到位。
百货零售企业一线员工流动性大。
百货店不停的对商场内品牌进行优胜劣汰，一年内至少有两次大的装修，品牌轮换率达20％左右，人员轮换率高于30％。
百货零售企业一线员工管理对策（一）培养企业本身的核心人才国有大型商场历来习惯于“为人作嫁衣”，曾为一些企业培养了一个个名牌商品，但属于自己的品牌一个都没有。
在国外，凡是大型商场，自营品牌都占有一定的比重。
有的竟高达90％（如法国的西尔斯公司）。
自营品牌的发展是一种新的经营战略。
发展自营品牌，增加自营人员，为培养企业核心员工创造条件。
据调查，B商场注入大量资金买断部分国际一线品牌，如雅思兰黛、兰寇、ICB、23区等10多个国际品牌，并派遣自营员工去工作，让员工享受品牌高薪的同时也享受公司的各种福利。
自营员工同时也学习到国际一线品牌的先进管理经验和营销技巧，这些人员已经成为企业的核心员工。
（二）加强对员工的技能开发与能力培养能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间的推移会老化，变得陈旧过时。
相关研究表明，50％的员工知识和技能会在3-5年之后过时，44%的员工在培训机会很少的情况下一年内会寻找新工作。
虽然多数一线员工为厂家派驻的促销员，工资及人事关系都在厂家。
但是通过培训，可以加深员工对商场的了解，增加专业知识，弥补厂家对这些一线员工培训的不足，降低商场的人员流动率。
B商场一直高度重视企业内部培训。
公司培训部制定了详细的培训计划，并聘请内部讲师讲课。
（三）加强与员工沟通要管理好百货零售企业一线员工，商场管理人员与一线员工进行良好的沟通是至关重要的。
现有零售百货商场一线员工大多数都是由生产厂家派遣，员工接受厂家的直接领导，商场管理者的管理权限极小，只有通过良好的沟通，员工才能支持理解商场行为并贯彻商场相关的决策，将每一个细节体现到顾客服务中。
B商场根据不同时期的不同需求，成立了现场管理部门，具体负责员工的联络沟通工作和现场监督工作。
现场管理部门成立后所做的第一项改革就是，要求所有员工均必须参加朝、中、晚礼。
利用朝、中、晚礼的时间，传达公司重要联络事项并针对现场的一些问题进行分析处理。
公司内部还创建了社内通讯，包括公司重大事项的报道，卖场促销报道，员工工作感受等等多方面，让每一位员工有了自由沟通的平台。
（四）多岗位培训百货零售企业的一线员工工作的显现率和重复率都很高，很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，缺乏动力，最终导致流失。
多岗位培训可以很好的解决这个问题。
多岗位培训就是对员工进行多个岗位的技术培训，如收银员、仓储管理、礼品包扎和处理消费者投诉等，使员工可以胜任多个工作。
多岗位培训可以增加员工工作灵活性和趣味性，减少员工对单调工作所产生的厌烦情绪。
同时，作为零售商也可以在只增加少许培训费用下，大大减少所需雇员的人数。
雇主品牌与员工心理契约探讨内容摘要：人力资源管理中的理论和方法层出不穷，心理契约和雇主品牌就是其中两个最受关注的方面，本文认为心理契约是人力资源管理领域中的新理念，可以通过打造雇主品牌来建立和维护员工的心理契约，并对具体的策略进行了探讨。
关键词：心理契约雇主品牌打造雇主品牌南下的“民工潮”曾经给珠三角地区带来了压力，找不到工作的民工辗转于各厂家之间。
人们一直认为劳动力是“取之不尽”的。
而如今，民工竟然出现了短缺，不仅仅是技工，而且包括劳动密集型企业的简单操作工人。
这的确让一些企业措手不及，一些企业因人手短缺不敢接大的订单，一些靠招收季节工生存的企业甚至面临倒闭的危险。
造成民工荒的主要原因是长期供过于求，不少民工的收入偏低，生活环境恶劣，权益受侵害又求而无助。
一方面是民工荒，另一方面，一些公司的高级人才情愿支付高额违约金，也要选择跳槽。
2005年5月20日，四川谭氏官府菜餐饮公司成都店的厨师长吴华，收到了法院的一审判决书。
这个在不到三年时间就从学徒跃升为厨师长的年轻人，必须为自己的提前离职埋单，而且金额巨大，他的年薪30万还不够支付违约金的零头。
这起违约金额达250万元的官司，被称为“中国餐饮界第一赔偿案”。
专家认为，这种判定合法但不合理。
按照吴华的30万元的年薪来算，工作8年多的时间才能还清这250万元，而且是在不吃不喝的情况下。
即使吴华后来的工作年薪可能超过30万，但250万仍然可以说是个天文数字。
试问这样高额的违约金有几人能负担？吴华还要不要生存？不公平的违约金条款甚至威胁到了吴华最基本的生存权。
心理契约：人力资源管理新理念试问，为什么会出现民工荒？公司的高级人才又为什么在支付高额违约金的情况下，还是选择跳槽？员工与企业签订契约(合同)的时候，实际上是两种契约。
显见的就是法律契约，也就是劳动合同。
另外一种，就是心理契约。
能否留住员工，更重要的是心理契约能否遵守，如果心理契约撕毁了，纸上的合约也就不会起作用了。
“身在曹营心在汉”对企业也未必是好事。
这种心理契约，实际上是一种不成文的合同。
跟企业的管理有关，员工选择某家企业，是因为认可这个企业，包括企业的用人制度、管理制度、能否给他的发展提供平台等。
按照施恩的定义，“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望”。
经过不同研究者的阐释，一致的认识是，心理契约不仅具有期望的性质，也有对“义务的承诺与互惠”，它指的是员工所持有的关于员工与组织之间相互义务的信念。
虽然期望与义务的约定是非正式、隐含的，甚至是一种默契，但这种主观性的理解一旦不同程度被破坏，则会造成一系列不同的感受：破裂与违背。
心理契约破裂是“个体对组织未能按照与个体贡献相等的方式履行个体心理契约中一项或多项义务的认知”。
这是员工对心理契约实现的认知评价，而这种认知评价来自于员工对实际获得和许诺得到的东西的比较。
如果比较的结果不符合预先的期望,这种期望的打破会使员工产生失望的感觉。
心理契约违背,它指的是“个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验，其核心是愤怒情绪，个体感觉组织背信弃义或自己受到不公正对待。
”心理契约违背的核心源自于意识到被背叛或受到不公正对待而产生的愤怒、怨恨和义愤情绪。
这种强烈的情绪源自对组织履行义务的感受。
综上所述，心理契约的建立和维护在组织处理和员工关系时的重要性显而易见。
心理契约是一种新的人力资源管理理念，要想使心理契约真正在管理中发挥作用，必须重视企业与员工之间心理契约的维护。
雇主品牌：员工心理契约维护的重要手段心理契约作为一种新的人力资源管理理念，它是一种意识形态的东西，那么，如何将这种思想贯彻到实际的人力资源管理工作中呢？如何通过有效的方式和途径来建立和维护员工的心理契约呢？本文认为，通过建立和维护强有力的雇主品牌，可以维系组织和员工之间的心理契约，从而吸引和稳定人才，使企业在人力资源方面形成优势，最终在市场竞争中占据先机。
