国际工程承包9个案例

国际工程承包实务案例索引24则本文转自法律出版社随着我国对外开放政策的展开，经济合作和技术交流规模的不断扩大，我国建筑施工综合实力的增强，我国涉外单位和建筑施工队伍走出国门，参与国际工程承包市场竞争势在必然。

但在实践中，因不了解相关规定，导致本身工程受损的情况时有发生。

建纬律师事务所全新出品的《国际工程招标投标与签约》一书结合实际情况，从承包人的需求出发，归纳出我国企业在国际工程招标投标与签约中需要注意的内容，并通过实务案例逐一介绍，以期指导当前国际工程招标投标与签约工作。

值此新书上市之际，责编特提炼汇总出书中7章24则实务案例索引，分享于此，供从事国际工程承包行业的人员，以及国际工程管理、建设等相关行业的从业者参考使用。

“一带一路”国际工程法律实务指南丛书丛书编委会主任·曹义孙丛书主编·朱树英曹义孙，男，1957年7月出生，汉族，民盟盟员，曾任教于中南政法学院。

现任赣江新区国际仲裁院（赣江新区仲裁委员会）主任，十三届全国政协委员及全国政协社会与法制委员会委员，中国政法大学法学教授、博士生导师，史良法学院院长，全国西方法律思想史研究会副会长，中国法学会董必武法学思想（中国特色社会主义法治理论）研究会第二届理事会常务理事，最高人民法院第五届特邀咨询员，厦门大学常州校友会会长，常州仲裁委员会等多家境内外仲裁机构仲裁员。

朱树英，建纬研究院院长，赣江新区国际仲裁院（赣江新区仲裁委员会）副主任；曾获评上海市首届“东方大律师”。

朱树英律师注重理论与实践相结合的研究，有300多篇论文在国内外刊物和专题会议上发表。

朱树英律师曾在大型建筑施工企业工作过28年。

1992年-2021年担任上海市建纬律师事务所主任，承办过近千件有关建筑、房地产领域的非诉讼和诉讼案件，其中多为行业内有重大影响的案件。

在建设工程领域，朱树英律师解决疑难复杂法律问题的能力首屈一指，他在非诉讼领域首创的全过程和阶段过程服务模式，为拓展中国律师在建筑房地产领域服务的广度和深度作出了显著贡献。

国际工程投标报价案例国际工程投标报价是指企业在国际市场上参与工程项目投标时，根据项目需求和要求，制定合理的报价方案。

下面列举了10个国际工程投标报价案例，以供参考。

1. 案例一：水利工程项目报价在某国际水利工程项目投标中，我公司根据项目需求，综合考虑土方开挖、混凝土浇筑、机械设备租赁等多项因素，制定了合理的报价方案。

总投标价为1000万美元，其中人工费用占比30%，材料费用占比40%，设备租赁费用占比20%，利润占比10%。

2. 案例二：电力工程项目报价我公司参与某国际电力工程项目投标，根据项目要求和市场行情，制定了合理的报价方案。

总投标价为5000万美元，其中设备采购费用占比50%，施工人工费用占比30%，运输费用占比10%，利润占比10%。

3. 案例三：建筑工程项目报价在某国际建筑工程项目投标中，我公司根据项目设计要求和市场行情，综合考虑人工费用、材料费用、机械设备租赁费用等因素，制定了合理的报价方案。

总投标价为8000万美元，其中人工费用占比40%，材料费用占比30%，设备租赁费用占比20%，利润占比10%。

4. 案例四：交通工程项目报价制定了合理的报价方案。

总投标价为3000万美元，其中土方开挖费用占比30%，路面铺设费用占比40%，机械设备租赁费用占比20%，利润占比10%。

5. 案例五：石油化工项目报价在某国际石油化工项目投标中，我公司根据项目规模和市场行情，综合考虑设备采购、施工人工、材料费用等多项因素，制定了合理的报价方案。

总投标价为1亿美元，其中设备采购费用占比50%，施工人工费用占比30%，材料费用占比10%，利润占比10%。

6. 案例六：环保工程项目报价我公司参与某国际环保工程项目投标，根据项目要求和市场行情，制定了合理的报价方案。

总投标价为2000万美元，其中设备采购费用占比40%，施工人工费用占比30%，材料费用占比20%，利润占比10%。

7. 案例七：通信工程项目报价在某国际通信工程项目投标中，我公司根据项目需求和市场行情，综合考虑设备采购、人工费用、材料费用等因素，制定了合理的报价方案。

国际工程总承包项目案例分析之一某大型国际EPC项目合同案例分析国际工程项目的业主往往高度依赖于项目融资，特别是来自银行业的资金支持。

在全球金融危机的影响下，许多银行由于出现巨额亏损、被接管甚至破产等危局，导致大量国际工程项目面临融资困难甚至失败，进而陷入停工甚至终止的困境。

工程总承包商应及时跟踪项目风险，与业主一起承担合同风险，保证工程总承包合同的顺利或逐步实施。

一、 案例背景2007年，中国某国际工程公司（下文中用“承包商”）与非洲某业集团（下文中用“业主”）订立一系列工业生产线的EPC/交钥匙合同包（包括4份EPC/交钥匙合同），其中交钥匙合同均以FIDIC《设计采购施工（ＥＰＣ）、交钥匙工程合同条件》（银皮书）为基础。

但出于避税方面的考虑，每份合同均由岸上合同（OnshoreContract）\离岸合同（OffshoreContract）以及关联协议（BridgingAgreement）三部分构成。

此外，附件中还有一份需要由项目融资机构代理、业主、承包商三方共同签署的直接协议（DirectAgreement）。

合同适用法律为英格兰和威尔士法律，仲裁地点为伦敦国际仲裁院（TheLondonCourtofInternationalAr-bitration,，LCIA）。

双方约定：预付款为合同总价10%，预付款保函及履约保函总额为合同总价的10%；货物部分的90%合同价款采用L/C支付；现场部分的90%合同价款采用T/T支付；合同价款以美元计价，但锁定美元与人民币汇率。

2008年初，承包商与业主签订补充协议，增加预付款比例，同时保函比例相应增加。

2008年4月，承包商向业主提供保函，业主支付相应预付款并申请开立L/C。

截止于2008年6月，承包商已经开展的各项前期工作包括：方案设计；与主要供应商和分包商分别签订各类分供合同，并向其支付分供合同项目下的预付款，按约定开立L、C；前期现场准备工作，包括现场管理人员进驻、临时设施建设、场地平整等。

中海外波兰项目巨额亏损中国中铁也差钱2011-06-27 02:56:14 来源: 《新世纪》-财新网有465人参与手机看新闻转发到微博(0)这样的路有必要修下去吗？对中海外而言，终止项目面临2.71亿美元的索赔和罚款，做下去则要亏损3.94亿美元中国海外工程有限责任公司（下称中海外）正面临一场前所未有的危机。

6月13日，业主方波兰高速公路管理局公开宣布解除与中海外签署的工程承包协议，并可能向中海外索取7.41亿波兰兹罗提（约合2.71亿美元，17.51亿人民币）的赔偿和罚款，同时禁止中海外三年内参与波兰的公开招标。

中海外是中国中铁股份有限公司（601390.SH，下称中国中铁）下属专门从事国际工程承包的全资子公司。

这个声明来得有些突然。

三天前，波兰高速公路管理局还在官网上表示，正与中海外谈判沟通，称“中国公司将加快A2高速公路的建设，相信工程能够如期完工”。

谈判显然没能达成双方满意的结果。

波兰A2高速公路A、C标段项目（下称A2高速公路）曾是中海外与欧洲数家竞争对手竞相追逐的“香饽饽”。

2009年9月，中海外以低于政府预算一半多的价格中标拿下，将之视为进入欧洲高端基建市场的重要切入口。

其时，中国的高铁盛宴正如火如荼，整个基建市场都沉浸在大跃进的气氛中。

这桩现在看起来激进的投资，对于彼时的中海外及其母公司中国中铁来说，却是一个吸引投资者的好题材。

但是，现在这一项目已变成中海外的“烫手山芋”——终止项目面临波兰当局的巨额索赔与罚款，坚持把工程做下去则需承担高达3.94亿美元（约25.45亿人民币）的亏损。

由于近年来原材料、人工、汇率等成本骤升，加之施工过程中多项重大工程量变更没有获得波兰政府补偿，中海外该项目严重超支，面临巨额亏损。

而市场情况与两年前已不可同日而语。

原铁道部部长刘志军腐败案东窗事发，国内高铁建设大干快上的局面戛然而止；同时，国内宏观政策收紧。

双重因素叠加，导致铁路企业与铁道部之间正常的工程结算受到影响，原先“不差钱”的中国中铁资金捉襟见肘。

国际工程索赔案例及索赔策略分析在国际工程承包中，承包商的索赔涉及经济、法律、商务、管理、工程技术、谈判技巧等方面的综合知识，更包括一系列的决策活动。

承包商应当重视并认清工程索赔的原则和程序，严格按照国际惯例采取有效方法来实施索赔，提高合同意识、风险意识和索赔意识。

本文通过典型案例，阐述国际工程项目实施过程中，开展索赔工作的注意事项和要点，供对外承包工程企业学习参考。

一、南亚某国工程索赔案例1、工程概况南亚某国的水电站工程，利用13km河段上的95m水头，修建拦河堰和引水隧洞发电站。

水电站装机3台，总装机容量6.9万kw，年平均发电量4.625亿度。

首部混凝土拦河堰长102m，高23.5m，蓄水量为625万立方米。

堰顶安装弧形闸门5扇，控制发电站进水口的水位。

当5扇闸门全部开启时，可宣泄洪水9100立方米／秒。

电站引水洞经过岩石复杂的山区，洞长7119m，直径6.4m，全部用钢筋混凝土衬砌。

在施工过程中，承包商遇到了极不利的地质条件。

在招标文件中，地质资料说明：6％的隧洞长度通过较好的A级岩石，55％的隧洞长度通过尚好的B级岩石，在恶劣状态的岩石(D．E．F级岩石)中的隧洞长度仅占隧洞全长的12％，其余27％隧洞长度上是处于中间强度的C级岩石。

事实上，通过开挖过程中的鉴定。

D级岩石占隧洞全长的46％，E级岩石段占22％，F级岩石段占15％，中间强度的C级岩石段占17％，根本没有遇到B级和A级岩石。

因此，在施工过程中出现塌方40余次，塌方量达340余立方米，喷混凝土支护面积达62486平方米，共用钢锚杆25689根。

水电站厂房位于陡峭山坡之脚，在施工过程中发现山体可能滑坡的重大威胁。

因此，出现了频繁的设计变更。

调压井旁山体开挖边坡的过程中，先后修改坡度6次，使其实际明挖工程量达到标书工程量表(BOQ)的322％。

厂房工程岩石开始中，修改边坡设计3次，增加工程量23000立方米。

虽然遇到了上述诸多严重困难，但在承包商联营体的周密组织管理下，采取了先进的施工技术，使整个水电站工程优质按期地建成，3台发电机组按计划满负荷地投入运行，获得了业主和世界银行专家团的高度赞扬。

国外十种工程总承包与工程项目管理方式1、设计采购施工总承包EPC—Engineering、Procurement、ConstructionEPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包,并负责试运行服务由业主进行试运行;EPC总承包又可分为两种类型：EPCmax s/c和EPCself-perform construction;EPCmax s/c是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目,通常采用分包的形式将施工分包给分承包商;其合同结构形式是：EPCself-perform construction是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外,自己要承担工程的设计、采购和施工任务;其合同结构形式是：2、交钥匙总承包LSTK—Lump Sum Turn Key交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程,向业主交付具备使用条件的工程;交钥匙总承包也可分为两种类型,其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作,其二是总承包商自行承担全部工作,除少数必须分包的内容外,一般不进行分包;交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的;3、设计、采购、施工管理承包EPCm —Engineering、Procurement、Construction management 设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购,并负责施工管理;施工承包商与业主签订承包合同,但接受设计、采购、施工管理承包商的管理;设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责;设计、采购、施工管理承包的合同结构是：4、设计、采购、施工监理承包EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购,并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工,并满足进度要求,同时负责物资的管理和试车服务;施工监理费不含在承包价中,按实际工时计取;业主与施工承包商签订承包合同,并进行施工管理;设计、采购、施工监理承包的合同结构是：5、设计、采购承包和施工咨询EPCa—Engineering、Procurement、Construction advisory 设计、采购承包和施工咨询是指承包商负责工程项目的设计和采购,并在施工阶段向业主提供咨询服务;施工咨询费不含在承包价中,按实际工时计取;业主与施工承包商签订承包合同,并进行施工管理;设计、采购、施工监理承包的合同结构是：6、项目管理承包PMC—Project Management ContractorPMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作;PMC 的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取;PMC是业主机构的延伸,就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责,与业主的目标和利益保持一致;对大型项目而言,由于项目组织比较复杂,技术、管理难度比较大,需要整体协调的工作比较多,业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包;作为PMC承包商,一般更注重根据自身经验,以系统与组织运作的手段,对项目进行多方面的计划管理PROGRAM MANAGEMENT;比如,有效地完成项目前期FEL阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理,对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理尤其是界面协调和管理,确保各工程包之间的一致性和互动性,力求项目整个生命周期内的总成本最低;PMC可分为三种类型：1代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作;这种方式对PMC来说,风险高,而相应的利润、回报也较高;2代表业主管理项目,同时完成项目定义阶段的所有工作,包括基础工程设计、±10%的费用估算、进行工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等;3作为业主管理队伍的延伸,负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作,这种方式的风险和回报都比较小;PMC的合同结构是：PMC方式与EPC方式的主要区别见下表：7、项目管理组PMT—Project Management TeamPMT是指工程公司或其它项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组,对工程项目进行管理;在这种方式下,项目管理服务方更多的是作为业主的顾问,工程的进度、费用和质量控制的风险较小;PMT的合同结构是：8、设计、采购承包EP—Engineering、Procurement设计、采购承包是指承包商对工程的设计和采购进行承包,施工则由其他承包商负责;其合同结构是：9、施工管理CM—Construction Management代表业主进行施工管理;其合同结构是：10、设计、采购、安装、施工承包EPIC—Engineering、Procurement 、Installation、ConstructionEPIC方式是针对海上平台项目来说的,海上平台的安装工作比较复杂、工作量比较大,所以将安装从施工中分离出来,给予特别强调;它的承包内容和合同结构与EPC相似;。

海外epc项目案例
海外EPC项目是指工程、采购和施工（EPC）项目在国外进行的
项目。

这类项目通常涉及大型基础设施、工业和能源项目。

以下是
一些海外EPC项目的案例：
1. 阿曼杜卡姆炼油厂项目，这是一项由中国石油天然气集团公
司承建的海外EPC项目，项目涉及炼油、化工和储运设施，总投资
约为10亿美元。

项目涉及工程设计、设备采购和施工等方面。

2. 尼日利亚拉各斯轻轨项目，中国中铁承建的尼日利亚拉各斯
轻轨项目是中国企业在非洲承建的一项重大基础设施项目，涉及轨
道交通系统的设计、采购和施工。

3. 沙特阿拉伯瓦赫兰石化项目，这是一项由韩国三星工程承建
的海外EPC项目，项目包括炼油厂、石化厂和相关基础设施的建设，总投资超过20亿美元。

4. 孟加拉国拉达封天然气处理厂项目，这是一项由中国石油天
然气集团公司承建的海外EPC项目，涉及天然气处理厂和管道建设，项目总投资约为20亿美元。

这些案例展示了海外EPC项目在能源、基础设施和工业领域的广泛应用，涉及多个国家和跨国合作，对于推动当地经济发展和技术转移具有重要意义。

同时，这些项目也面临着跨国合作、供应链管理、文化差异等诸多挑战，需要各方共同努力才能顺利实施。

国际工程总承包项目失败案例分析［摘要］近年来，中国建筑企业在国际市场中取得了一定成就，但是与国外优秀建筑企业相比, 中国建筑企业在工程总承包方面的实力还有较大差距，所以在国际工程承包中遭遇了一些挫折。

文章以波兰A2高速公路为例，从投标的前期工作、合同管理、风险管理等方面分析了项目失败的原因，并就该项目带来的启示进行了探讨，以期为中国建筑企业开展国际工程总承包提供借鉴。

近年来，在“走出去”战略的影响下，越来越多的中国建筑企业涌向国际建筑市场，积极拓展国际工程承包业务。

但是，中国建筑企业在由施工总承包模式向工程总承包模式（EPC）转变的过程中，与国外优秀建筑企业相比较而言，在管理水平上还有较大差距，并因此遭受了不少惨痛的失败和挫折。

本文以波兰A2高速公路项目为例，分析中国建筑企业失败的原因，以及从中得到的启示，希望能为中国建筑企业更有效地管理国际工程总承包项目提供借鉴。

一、项目概况波兰A2高速公路工程位于罗兹地区和华沙地区之间，共分5个标段，A标段、C标段是两个最长的标段，设计时速120公里，为波兰最高等级（A级）公路项目。

该工程是波兰政府公开招标项目，中海外联合体于2009年9月中标。

中海外联合体由中国海外工程有限责任公司、中铁隧道集团有限公司、上海建工集团及波兰贝科玛有限公司组成。

该工程是EPC 总承包项目，工期自2009年10月5日至2012年6月4日（含设计期），投标报价为4.47 亿美元（约合30.49亿元人民币）。

这是中国公司在欧盟地区承建的第一个基础设施项目，对进一步开拓欧盟市场具有重要意义。

但是，中海外不及波兰政府预算一半的报价一度引来低价倾销的指责。

针对外界对低价投标的质疑，中海外当时曾对外解释称，公司将“依靠特殊的管理方式压缩成本，并非亏本经营二然而，不久中海外就发现低估了困难。

2011年5月，因为没有按时向波兰分包商支付货款，后者拒绝继续向工地运送建筑材料，并最终造成工程从5月18日起停工。

第九章国际工程承包案例：中国铁建沙特轻轨项目巨亏背后现“合同陷阱”【基本案情】2009 年 2 月 10 日，中国铁建公司与沙特阿拉伯王国城乡事务部签署《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》，约定采用 EPC+O&M 总承包模式(即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式)，由公司负责沙特麦加轻轨项目的设计、采购、施工、系统(包括车辆)安装调试以及从2010 年 11 月 13 日起的三年运营和维护。

工期要求为：2010 年 11 月 13 日开通运营，达到35%运能；2011 年 5 月完成所有调试，达到 100%运能。

该项目合同总金额为 66.50 亿沙特里亚尔，约为 17.7 亿美元。

麦加轻轨项目对于中国铁建来说是一项非常特殊的工程。

2010 年 10 月 12 日，中国铁建总裁赵广发还特别对沙方指出，该项目是中国铁路“走出去”的标志性工程，是迄今为止全世界设计运能最大、运营模式最复杂、建设工期最短、外部气候环境最恶劣的轻轨铁路项目。

而似乎也正是因为这几个“之最”，让中国铁建在项目建设过程中遭遇到了意想不到的困难。

赵广发在与沙方会面中也坦言，该项目“遇到了一系列巨大挑战和不可预料的重大变更及重重困难”。

2010 年下半年，项目全面进入大规模施工阶段，各部分项目工程全面展开，实际工程数量比签约时预计工程数量大幅度增加，再加上业主对该项目的2010 年运能需求较合同规定大幅提升、业主负责的地下管网和征地拆迁严重滞后、业主为增加新的功能大量指令性变更使部分已完工工程重新调整等因素影响，导致项目工作量和成本投入大幅增加，计划工期出现阶段性延误。

合同预计总成本160.69 亿元，按2010 年9 月30 日的汇率折算，合同总金额120.70 亿元，两者相减，合同损失39.99 亿元。

加上财务费用1.54 亿元，该项目总的亏损预计为41.53 亿元。

公司解释，合同预计总成本变化的主要原因是该项目采用EPC+O&M 总承包模式，项目签约时只有概念设计，主要由于业主提出新的功能需求及工程量的增加，合同预计总成本逐步增加。