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某某公司2017 年度员工晋升手册编制机构：人力资源部编制时间： 2017年4月前言我公司的用人理念是：数据用人标准用人我公司的用人标准是：执行力强，勇于承担责任结果导向，数据为主优秀的专业水准学习力强，勇于突破自己目录一、员工晋升管理制度二、具体方案1、营销职系及晋升标准2、生产职系及晋升标准3、技术职系及晋升标准4、管理职系及晋升标准员工晋升管理制度第一条适用范围本管理办法适用于××××公司全体员工（不含总经理）。
第二条目的（一）充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡。
（二）对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才。
（三）规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。
第三条原则（一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的人员担任重要的责任。
（二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为他们提供的发展道路。
（三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度及甄别程序进行晋升。
（四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。
第四条公司协助员工进行生涯规划管理。
员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考核、职系晋升标准表。
第五条根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。
即：营销职系、专业技术职系、生产职系、管理职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。
（一）营销职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监及其它相关营销系统人员，含营销部、招商部、渠道部等。
（二）专业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，包括技术部、研发部、财务部、质检部、IT部等部门人员。
（三）生产职系：适用于生产岗位人员、与生产有关的事务人员等。
序 号指标项数 据得 分指标定义及填写要求一、业务收入（评分）1.事务所或评估机构本身业务收入其中含省外、高端、新兴业务收入1（1）鉴证业务（财务报表审计、评估等，单位:万元。
）2（2）相关业务（代理记账、税务咨询、管理咨询等，单位：万元。
）3（3）本身业务收入较上年增长率（单位;%)4（4）全员人均本身业务收入（单位：万元）5（5）注册会计师或资产评估师人均本身业务收入（单位：万元）2.与事务所或评估机构统一经营的其他执业机构业务收入指与事务所或评估机构具有统一经营战略、统一品牌、统一专业资源、统一人员管理的专业服务机构经营取得的业务收入。
6（1）与事务所或评估机构统一经营的其他执业机构业务收入（工程预决算审核、招标代理等，单位：万元)3.省外业务收入(单位：万元）7（1）事务所或评估机构(含分所或分支机构)省外业务收入8（2）事务所或评估机构(含分所或分支机构)省外业务收入占本身业务收入比重（单位：%）4.高端业务收入(单位：万元）9（1）境内上市公司客户（不含港澳台及境外）业务收入10（2）港澳台及境外上市企业客户（包括同时在境内、港澳台及境外上市的客户）业务收入11（3）中央企业客户（不含上市公司）业务收入12（4）省部属企业集团客户（不含上市公司）业务收入13（5）高端业务收入占本身业务收入的比重（单位：%）（1）-（4）项业务收入合计为高端业务收入5.新兴业务收入（单位：万元）上年度开发的全省行业近一年开展的业务14（1）新兴业务收入15（2）新兴业务收入占本身业务收入的比重（单位：%）二、注册会计师或资产评估师人数（评分）161.实有合格人数（单位：人）截止上一年度12月31日，事务所或评估机构实有合格的注册会计师或资产评估师人数172.注册会计师或资产评估师人数较上年增长率（单位：%）三、综合评价质量情况（评分）(一)内部治理1.合伙人（股东）出资情况总所填列18（1）最大合伙人（股东）出资比例（单位：%）19（2）主任会计师/首席合伙人的出资比例（单位：%）评估机构指负责人2.上年度发展新合伙人或股东人数总所填列20（1）新晋升合伙人（股东）人数只包括自然晋升的合伙人(股东)，不包括合并转所等新增加的合伙人(股东)。
职位评估（IPE系统）指导手册1 / 23为何要进行职位评估？随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。
而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企2 / 23业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。
腾讯全⾯升级员⼯职级体系（附BAT薪资职级对⽐）据媒体报道，6⽉10⽇，腾讯发布内部邮件，对公司现有的职级体系进⾏了调整，同时还对中⾼⼲群体的绩效考核实施了改⾰。
虽然腾讯官⽅对上述消息不予置评，但是⽹上关于新旧职级的对⽐已经传开了。
职级体系⽅⾯，腾讯取消了原有的6级18等（1.1-6.3级）的职级体系设计，将专业职级体系优化为14级（4-17级）。
同时，还去除不同职级之间的专业标签，统⼀置换为“专业职级+职位称谓”。
（⽹传腾讯职级体系新旧对照表，右侧为新体系）腾讯职级体系变⾰的内容还包括：将推动新通道与新职位的落实，拓宽更多专业赛道；总监级管理⼲部将默认在管理通道发展，不再参与专业职级申报与晋升；从专业、管理扩展出第三种⾓⾊，⿎励相关同事活⽔、轮岗、兼岗、兼项。
⿎励12级（4-1）以上的员⼯承担跨部门跨BG（⼀般指事业群）的⼤项⽬、公共项⽬、⾼难专业突破项⽬。
在员⼯晋升⽅⾯，腾讯表⽰，将持续优化评审流程，授权透明提⾼效率，进⼀步加⼤专业评审的授权。
有腾讯员⼯表⽰，新制度下，“原来2.3到3.1要到BG去⾯试，现在内部就可以升了，相当于把升级的权限下发。
”腾讯⽅⾯称，新发布的腾讯员⼯职业发展管理制度升级版，是公司管理体系中的重要⼀环，是公司在管理⽅⾯的⼀次全新出发。
腾讯还对中⾼⼲群体的绩效进⾏改⾰，提出三个⽬标：增强紧迫感：增强考核频次，从⼀年⼀次变为半年⼀次；明确评估导向：“⽆功就是过”（业绩）和“不仅⾃⾝硬，还要团队强”（管理/⾏为）；增强透明度，避免“⼀⾔堂”：强化⽬标传递，并加强同级和下级的多维度反馈在绩效考核中的影响度。
之前有⽼铁在群⾥问BAT薪资职级对⽐及内部⼈才体系的区别，今天刚好整理了⼀些，分享给⼤家。
腾讯薪资架构：12+1+1= 14薪，腾讯标准薪资是14薪，但是通常能拿到 16-20薪。
年终奖看部门盈利情况，⼀般是 3个⽉。
级别越⾼base薪酬也越⾼，⼀年根据你的表现⼤概能发 15.3个⽉⾄ 18个⽉的⼯资，T3.1的薪酬2w+，T3以上级别的员⼯都会有股票期权，腾讯09以前的员⼯赚钱主要靠股票，从08到现在股票增长了500%+。
积分制管理考核细则完整版.doc【范本一】积分制管理考核细则完整版.doc章节一：积分制管理的目的和原则1.1 目的积分制管理考核细则的目的是为了激励员工的积极参与和努力工作，并提高他们的工作表现。
1.2 原则1.2.1 公平公正原则积分制管理考核应该公平公正，不偏袒任何一方。
1.2.2 目标导向原则考核的依据应该是员工的工作目标和职责，并根据实际的绩效表现来评估。
1.2.3 透明度原则考核的标准和流程应该对参与的员工透明，避免任何不透明和不公开的行为。
章节二：积分制管理的指标体系2.1 基本指标2.1.1 完成工作指标评估员工是否能按时、按质完成工作。
2.1.2 个人素质和能力指标评估员工的个人素质和能力，如专业知识、沟通能力等。
2.2 进阶指标2.2.1 团队合作指标评估员工在团队工作中的表现和合作能力。
2.2.2 创新与改进指标评估员工在工作中是否能提出创新和改进的意见和建议。
章节三：积分制管理的考核流程3.1 目标设定阶段3.1.1 确定工作目标上级和下级共同确定员工的工作目标。
3.1.2 制定绩效指标根据工作目标制定具体的绩效指标，并和员工达成一致。
3.2 绩效评估阶段3.2.1 绩效数据收集收集员工的绩效数据，如工作记录、客户满意度调查等。
3.2.2 绩效评估根据绩效指标对员工的表现进行评估，并制定相应的评分。
3.3 反馈与奖励阶段3.3.1 绩效反馈向员工反馈他们的绩效评估结果，并给出改进意见。
3.3.2 绩效奖励根据绩效评估结果，给予员工相应的奖励，如加薪、晋升等。
【附件】1. 绩效评估表2. 绩效奖励申请表【法律名词及注释】1. 绩效：指员工在工作中所表现出的成绩和能力。
2. 奖励：指企业向员工提供的薪资、福利、晋升等激励手段。
3. 沟通能力：指员工在与他人交流和协调工作时所表现出的能力。
【范本二】积分制管理考核细则完整版.doc章节一：积分制管理的目的和原则1.1 目的积分制管理考核细则的目的是为了激励员工的积极参与和努力工作，并提高他们的工作表现。
2023中小学教师中高级职称晋升证件及内容的扫描与上传方法一、提前建立若干个文件夹，命好准确的文件名，便于准确快速保存、上传。
（例如：教师资格证1、2；学历证书1、2、3，学历认证报告1、2、优质课证书、业绩库截图等）。
最后考入U盘。
二、扫描证书打开计算机→所有程序→传真与扫描→新扫描→扫描→点击右键→另存为（找到已提前命名的文件夹）→保存三、文字材料（提前把电子文档考入U盘，命好名。
例如：《猫》优质课教案、教学反思1、论文底稿1等）打开→文件（左上角）→另存为→文件类型转化为PDF格式→保存→完成。
扫描的内容、网上填报信息一、基本信息、基本证件1、任职资格证。
2、聘任证：①带照片页②聘任页（几本按照顺序扫描，排列组合放在一起上传一个PDF文件。
）3、教师资格证：①带照片页②带注册码页（传到“执业资格”里，“其他职称”里不再上传。
）二、学习经历1、第一学历（中专或中师）①证书②认证报告；2、专科学历：①证书②认证报告（学历证书放在前面、认证报告放在后面）；3、本科学历：①证书②认证报告。
（学历证书放在前面、认证报告放在后面）三、培训经历1、专业技术人员继续教育证书：几年的证书按顺序排列上传一个PDF文件。
（也可以几年合并拉出一张。
）2、参加的其他培训证书PDF文件四、工作经历（上传工作证明，有几个单位盖几个单位的章。
）五、教育教学能力、经历（一）专业知识和能力：（合并为2项）1.单位证明；2.能够证明专业能力的证书。
（如：名师、优秀教师、师德先进个人、骨干教师等证书。
）（二）育人工作：（合并为5项）1.班主任工作单位证明；2.近三年优秀班主任证书（市级、县级：证书；镇级或校级：①证书，②班主任工作评价表。
上下期，共6次。
）；3.近三年的班主任工作计划、总结（上下期，共6次）。
4.家庭教育工作单位证明；5.近三年（每年一次）家校共育证书、家校共育公开课评价表（家长委员会成员至少3人签字）、教案；或承担家长学校课程的过程性材料。
员⼯职业通道和晋升管理办法员⼯职业通道和晋升管理办法第⼀章总则第⼀条为加强和规范公司员⼯职业晋升管理，引导员⼯职业⽣涯发展的途径和⽅向，确⽴员⼯职业⽣涯与公司发展相统⼀的晋升体系，特制定本办法。
第⼆章岗位序列和层级第⼆条岗位序列以及层级根据公司特点，将公司管理、技术和技能三⼤职类可设⽴的岗位，归集为三⼤岗位序列，即管理序列、技术序列及技能序列。
管理序列：主要包括业务⽀持部门（综合管理部、财务部、供销部、SHE管理部、经营办、研发部、⽣产部等）技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关⼯作的岗位。
技能序列：主要包括直接参与⽣产操作相关⼯作的岗位所有的岗位序列划分六⼤层级：新进员⼯层、专业⼈员层、主管层、部门经理层、总监层、⾼管层。
在每个层级中，⼜包含若⼲岗位。
其中新进员⼯层、专业⼈员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。
第三条职业发展路径员⼯职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。
通过纵、横向的发展，丰富员⼯职业发展的通道，使员⼯获得更多的发展机会。
岗位序列发展路径图（见下页）技能序列技术序列管理序列注：岗位序列分为：管理序列、技术序列及技能序列，经营层的岗位不归属于某⼀个序列。
1、纵向发展纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。
公司⿎励员⼯努⼒⼯作并提升⾃⼰的能⼒⽔平，在上级职位出现空缺或员⼯个⼈能⼒获得较⼤提升时，公司考虑员⼯的发展意愿，结合员⼯本⼈能⼒特点和公司对⼈才的需求状况，帮助员⼯规划个⼈发展⽅向。
管理⼈员沿管理序列的提升意味着员⼯享有更多的参与制定决策的权⼒，同时也需承担更多的责任；专业技术⼈员沿技术序列的提升意味着员⼯具有更强的独⽴性，更⾼的能⼒，同时拥有更多从事专业活动的资源；技术⼯⼈沿技能序列的提升意味着员⼯具有更强的操作技能，在⽣产实践活动中发挥更⼤的作⽤。
三⼤岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资格详见任职资格列表），其中⼯作经验指从学校毕业后从事本专业的最低⼯作年限要求。
