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人力资源招聘与配置ppt

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第四章 招聘与配置 《人力资源管理》PPT课件

第四章 招聘与配置 《人力资源管理》PPT课件
2 （1）广告招聘 （2）职业机构推荐导读：通过职业机构招 聘人才要注意什么事项？ （3）校园招聘 （4）招聘会招聘
（5）员工推荐导读：企业在从外部招聘员工时， 如何综合选用招聘渠道？ （6）申请人自荐
主要内容
• 概述 • 招聘渠道 • 人员甄选技术 • 招聘的实施过程 • 人力资源的优化配置
外部招聘
实践启迪：如何发布招聘信息
2. 发布渠道选择
三、人员甄选
1. 简历筛选 2. 资格审查 3. 人员测评
招聘的实施过程
四、录用决策
1. 背景调查 2. 录用程序
五、效果评估
1. 成本收益评估
（1）招聘成本评估 （2）成本效用评估知识拓展 （3）招聘收益/成本比评估
2. 录用人员数量评估 3. 录用人员质量评估
图4-8内部竞聘的操作流程
竞聘准备
竞聘实施
后续工作
主要工作： 1）建立竞聘工作组： 工作组成员不要全部 由高管组成，可邀请 相关专业专家参与； 2）确定竞聘岗位：管 理类岗位比较适合竞 聘； 3）制定、公布竞聘方 案：通过公布方案传 达“能上能下”和 “能力至上”的竞聘 宗旨。
主要工作： 1）资格审查：对竞聘 岗位应设置“门槛”； 2）制定标准：结合岗 位要求，确定若干评价 要素及衡量标准。 3）考评竞聘者：采用 笔试、面试、竞聘演讲 等多种方法，考评过程 可以让员工代表参与， 借此营造公平、公正、 公开的竞聘文化。
人员甄选技术
一、笔试法
1. 优缺点 2. 注意事项
（1）命题组成员的构成要合理 （2）做好保密工作 （3）考场管理要严格
二、面试法
1. 优缺点 2. 面试方法
（1）非结构化面试 （2）结构化面试
. 面试技巧

人力资源三级第二章人员招聘与配置PPT课件

人力资源三级第二章人员招聘与配置PPT课件
A 推荐法 B 布告法 C 档案法 D 任命法
（B）
人力资源三级第二章人员招聘与配置
2011-5
48、布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于
( )的招聘。
(A)销售人员
(B)技术人员
(C)普通职员 (D)高层人员
（C）
人力资源三级第二章人员招聘与配置
2011-5
49、对于高级人才和尖端人才，比较适合的招聘渠道是 （ ）。
抑制创新；
人力资源三级第二章人员招聘与配置
2011-5
47、( )不是内部招募法的优点。
(A)激励性强
(B)适应较快
(C)准确性高 (D)费用较高
（D）
人力资源三级第二章人员招聘与配置
外部招募特点及其优劣：（Y）
优点
缺点
带来新思想新方法； 选择面广，易于招 到一流人才； 有利于企业形象的 树立；等。
(A)成本较低
(B)选择余地大，涉及范围广
(C)方便快捷 (D)不受地点和时间的限制 (E)成功率高
（ABCD）
人力资源三级第二章人员招聘与配置
如何参加招聘会（程序） ：（Y）
准 备 展 位
准 备 资 料 设 备
招 聘 人 员 准 备
与 协 作 方 沟 通
做 好 宣 传 工 作
招 聘 会 善 后 工 作
发布广告（注意两个关键和内容要求） 借助中介（三大中介：人才交流中心；招聘洽谈会；猎头公司。） 校园招聘（具体形式与适用人员） 网络招聘（特点和优点） 熟人推荐（适用范人力围资和源三优级第缺二点章人）员招聘与配置
2012-5
47、( )使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与 公平性，有利于提高员工±气。

人力资源招聘与配置PPT课件

人力资源招聘与配置PPT课件
❖ 张良曰： “谁为大王为此计者?”
❖ 曰“鲰生说我曰：‘距（通“据”）关，毋内（通 “纳”）诸侯，秦地可尽王也。’ 故听之。”
❖良曰：“料大王士卒足以当项王乎？”沛公默然， 曰：“固不如也。且为之奈何？”
❖ 张良曰：“请往谓项伯，言沛公不敢背项王也。” 沛公曰：“君安与项伯有故？”
❖张良曰：“秦时与臣游，项伯杀人，臣活之；今事 有急，故幸来告良。”沛公曰：“孰与君少长？” 良曰：“长于臣。”沛公曰：“君为我呼入，吾得 [兄]事之。” 张良出，要（通“邀”）项伯。项伯 即入见沛公。沛公奉卮酒为寿，约为婚姻，曰： “吾入关，秋毫不敢有所近，籍吏民， 封府库，而 待将军。所以遣将守关者，备他盗之出入与非常也。 岂敢反乎！愿伯具言臣之不敢倍德也。”项伯许诺， 谓沛公曰：“旦日不可不蚤自来谢项王。” 沛公曰： “诺。”于是项伯复夜去，至军中，具以沛公言报 项王，因言曰：“沛公不先破关中，公岂敢入乎？ 今人有大功而击之，不义也。不如因善遇之。” 项 王许诺。
❖项王未有以应，曰：“坐。”樊哙从良坐。
❖坐须臾， 沛公起如厕，因招樊哙出。 沛公已出， 项王使都尉陈平召沛公。沛公曰：“今者出，未辞 也，为之奈何？” 樊哙曰： “大行不顾细谨，大 礼不辞小让。如今人方为刀俎，我为鱼肉，何辞 为？” 于是遂去。乃令张良留谢。良问曰：“大王 来何操（宾前句）？”曰：“我持白璧一双， 欲献 项王。 玉斗一双，欲与亚父。会其怒，不敢献。公 为我献之。”张良曰：“谨诺。”当是时， 项王军 在鸿门下， 沛公军在霸上， 相去四十里。沛公则 置车骑，脱身独骑， 与樊哙、夏侯婴、靳强、纪信 等四人持剑盾步走，从郦山下，道芷阳间行。谓张 良曰：“从此道至吾军，不过二十里耳。度我至军 中，公乃入。” 沛公已去，间至军中。
❖ 范增说项羽曰：“沛公居山东时，贪于财货， 好美姬。今入关，财物无所取， 妇女无所幸， 此其志不在小。吾令人望其气，皆为龙虎。成 五采，此天子气也。 急击勿失!”

2024版《人员招聘与配置》ppt课件

2024版《人员招聘与配置》ppt课件
强调团队合作精神，培养员工之间的协作能力。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。

人员招聘与配置培训课件(PPT 37张)

人员招聘与配置培训课件(PPT 37张)

第三节 人员招募
•
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•
三、招募方式
（一）内部招募 内部招募的优点： 准确度高 适应快 激励性强 费用较低 内部招募的缺陷
矛盾冲突 近亲繁殖 复杂人际关系网 创新不足
• •
第三节 人员招募
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• • •
• • •
三、招募方式
（一）内部招募 内部招募注意问题：
避免长官意志 避免认知偏见 避免固定僵化 避免任人唯亲
第二节 人员招聘的准备
• 二、招聘计划制定
• 编制计划注意问题： • 计划编制有针对性，重点突出。 • 计划要注意现实人力流动情况，有预见性。 • 计划的调整 • 注意法律、法规 • 考虑外在的就业环境与价值观念 • 计划的灵活性
第二节 人员招聘的准备
• 三、招聘计划审批 • 四、招聘人员培训
第三节 人员招募
第三节 人员招募
•
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• • • •
三、招募方式
（二）外部招募--外部招募的方式： 1、发布广告
注意问题： --广告媒体的选择 --广告内容的设计（内容明确、吸引力）
第三节 人员招募
2、招聘会
• • • • • • • • • • • • • • • 效率高、选择余地大 多用于招聘一般人员 主要程序： 准备展位 准备资料和设备 招聘人员准备 与承办、协作方的沟通联系 招聘会的宣传工作 招聘会后的工作 注意问题： 各种手续办理合格 了解招聘会档次 了解招聘会的主要对象 了解招聘会的组织者 了解招聘会的信息宣传
招募
选拔 录用
甄选
正式录用
试用
安排
评估
评估
人员招聘程序图
第二节 人员招聘的准备

人力资源招聘与配置ppt

人力资源招聘与配置ppt
《劳动合同法》第26条：劳动者使用虚假或伪 造学历、证件、证明等相关信息者，会引起 劳动合同无效，用人单位可以随时解除与劳 动者的劳动合同。
（4）录用传染性疾病、潜在疾病或职业病者
涉及到医疗期、工伤待遇、职业病防治等相 关法律风险。
2020/5/16
a
16
（5）录用与其他单位签订竞业限制协议者 （6）录用有违法、犯罪等不良人员者
重要岗位。 4、规范劳动合同，及时与劳动者签订劳动合同
2020/5/16
a
19
第三节 招聘准备
❖ 工作岗位信息分析 ❖ 招聘申请表设计
2020/5/16
a
20
一、工作岗位分析的步骤
确定岗位分析信息的主要内容6W1H
❖ 做什么 (WHAT)
❖ 为什么 (WHY)
❖ 用谁
(WHO)
❖ 何时
(WHEN)
22、录用条件设计中的法律风险
《劳动合同法》第39条规定，企业想终止试 用，必须要有证据证明，劳动者不符合录用 条件。 ❖ 如果录用条件不明确、具体，很有可能会带 来不必要的劳资纠纷。
2020/5/16
a
14
3、员工背景调查时的法律风险
（1）录用未与原单位解除劳动关系的劳动者
2020/5/16
a
5
2、双向选择原则
❖ 人力资源配置的基本原则 ❖ 单位自主择人，劳动者自主择业。 ❖ 能使单位不断提高效益，改善自身形象，
增强吸引力。 ❖ 能使劳动者为了获得理想的职业，努力提
高自身素质、知识及技能。
2020/5/16
a
6
3、公平公正原则
遵守国家的法令、法规和政策，面向 社会，公开招聘条件，对应聘者进行全面 考核，公开考核结果。

人力资源招聘和配置培训120页PPT

人力资源招聘和配置培训120页PPT
现有人力资源配置情况不合理。
第四个进来的是狗，狗一进来就点头哈腰地说：“瞧三位慈眉善目的，一定都是十分 优秀的成功人士……*（—￥——#（）—*#。”一顿马屁狂拍，三个人被拍得晕晕乎 乎的，最终也录用了。
最后一个是猫头鹰，没有高学历，没有什么论文著作，唯一的成绩就是从事捕鼠一 年多来抓了五六百只的田鼠，但是又不会拍马屁，又长得恶形恶脸的，一点都不讨人 喜欢，所以就被淘汰了。 至此，整个招聘活动结束了，大家可以看到的是，真正会捕鼠的——像猫、猫头鹰， 都被淘汰了。这个招聘是结束了，但是结果呢？当然是失败的…
招聘小故事
综上所述，我们在招聘之前应该做得是——我们所需要什么样的人？它们应该具备 什么样的能力、素质？如何在面试过程中去辨别这些能力？我们应当通过什么样的渠道 去搜寻这样的人才？
谨记：人的素质能力绝大部分是隐藏性的，也就是说，从外表可以看出来的仅仅是 冰山的一角，大部分的东西还是在水面以下的。（冰山理论）
招聘小故事
第三轮是答辩，总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在那里，应聘者一个 接一个的进来。
第一个是鸡，它一进来就说：“我在学校时是学捕鼠专业的，曾经就如何掌握鼠的习 性与行动方式写过一篇著作。”三个人一碰头，这个好，留下了。
第二个进来的是鸭，它说：“我没有发表过什么著作，但是在大学期间，我一共发表 了18篇有关鼠的论文，对于鼠的各个种类，我是了若指掌。”这个也不错，也留下了。
第二轮是笔试Leabharlann 这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭；羊因为平时勤勉，也勉强过
关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些题目是些为难，可是它在这么短短的一
会儿时间内，已经给主考官鞠了六个躬，点了九次头，所以也过关了；猫头鹰本来是
不会做的，可是它眼力好，偷看到了，所以也就抄过了关。只有猫因为坚持原则，不

2024版人力资源管理培训招聘与配置PPT课件

2024版人力资源管理培训招聘与配置PPT课件
评估员工现有技能水平、知识储备及职业发展需 求。
培训计划制定步骤
确定培训目标
根据需求分析结果，明确培训要 解决的问题及期望达到的效果。
设计培训课程
选择适合的培训内容和方法，制 定详细的课程计划。
选择培训师资
挑选具备专业知识和教学经验的 培训师。
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择适宜的 培训场所。
人力资源管理培训招聘与配 置PPT课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘流程与策略 • 员工配置与岗位分析 • 培训需求分析与计划制定 • 招聘与配置风险防范 • 总结与展望
01
人力资源管理概述
人力资源管理定义与重要性
定义
人力资源管理是指在组织内对人力 资源进行有效开发、合理配置、充 分利用和科学管理的制度、程序和 方法的总和。
人力资源管理发展趋势与挑战
发展趋势
人力资源管理正朝着战略化、人性化、专业化、信息化和全球 化的方向发展，越来越注重员工的个人发展和组织整体绩效的 提升。
挑战
人力资源管理面临的挑战包括人才短缺与流失、员工多元化与 个性化需求、组织变革与创新压力以及法律法规的不断变化等。 为应对这些挑战，人力资源管理需要不断创新和改进，提高管 理的科学性和有效性。
录用通知
向通过面试的候选人发出 录用通知，明确入职时间、 职位、薪资待遇等关键信 息。
待遇谈判
在录用通知发出前，与候 选人进行待遇谈判，确保 双方对薪资待遇、福利等 关键条款达成一致意见。
பைடு நூலகம்
入职流程安排
协助候选人完成入职前的 各项准备工作，如体检、 资料提交等，确保入职流 程顺利进行。
03
员工配置与岗位分析
培训课程设置建议

人力资源管理师《招聘与配置》(ppt77页)

人力资源管理师《招聘与配置》(ppt77页)

选择收集信息的方法
观察法 面谈法 问卷调查法 工作日志法 工作实践法 典型事件法
23
人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的流程
搜集工作 分析信息 共同审查
确定目标
制定总体实施 方案
制订具体的实施 方案
编写工作 说明书与规范
搜 集 背 景信 息
与工作分析人员 沟通
工作说明书培训 反馈与调整
24
人力资源管理师《招聘与配置》
44
人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(2): 第一次工作现场考察
• 1 ．目的是使分析者熟悉现场的环境，了解 任职人员使用的工具、设备、机器、一般的 工作条件及主要的职责。 • 2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 • 3 ．最好由任职人员的上级陪同做向导，进 行现场观察。
45
人力资源管理师《招聘与配置》
48
人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(6): 职位说明书的检验
• 1 ．召集整个调查中所涉及的基层管理者及 任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明 书是否完整、准确。 • 2 ．讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚 至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。
49
人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(7): 职位说明书的定稿
人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的具体步骤： 以观察、座谈法结合为例
• • • • • • • 职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿
43
人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(1): 职务信息的初步调查
• 1． 浏览已有的文件，对此项工作的主要任 务、主要职责及工作流程有大致的了解； • 2． 准备最初的提纲，作为面谈的参考； • 3． 列出此项工作的主要任务与职责。

高级人力资源管理师《招聘与配置》PPT课件

高级人力资源管理师《招聘与配置》PPT课件
高级人力资源管理师《招聘 与配置》PPT课件
目录
• 招聘与配置概述 • 招聘策略与计划 • 面试技巧与方法 • 员工配置策略与实践 • 招聘与配置风险管理 • 总结与展望
01
招聘与配置概述
招聘定义及重要性
01
02
招聘定义：招聘是指企 业为了发展的需要，根 据人力资源规划和工作 分析的要求，寻找、吸 引那些有能力又有兴趣 到本企业任职，并从中 选出适宜人员予以录用 的过程。
员工配置原则及方法
工作分析法
通过对岗位进行详细分析，确定岗位对员工知识、技 能等方面的要求。
人力资源规划法
预测企业未来人力资源需求，制定相应的人力资源计 划。
员工测评法
运用各种测评工具对员工能力、素质等进行全面评估 。
岗位分析与人岗匹配
岗位描述
明确岗位职责、工作范围、工作关系 等。
岗位规范
规定员工从事某项工作所需的知识、 技能、经验等。
灵活用工趋势
未来企业将更加倾向于采用灵活用工的方式，如远程办公 、兼职、临时工等，以适应不断变化的市场需求和降低人 力成本。
持续改进方向探讨
完善招聘流程
进一步优化招聘流程，提高招聘的效率和准确性，例如改进简历筛选标准、完善面试评 估体系等。
提升候选人体验
关注候选人的需求和体验，提供更加人性化和便捷的招聘服务，例如提供在线测评、视 频面试等便捷的应聘方式。
制定招聘宣传策略
根据目标人群特点和招聘渠道选择 ，制定相应的招聘宣传策略，提高 企业在目标人群中的知名度和吸引 力。
03
面试技巧与方法
面试流程设计
明确面试目的和评估标准
01
根据招聘需求和职位要求，确定面试的目的和评估标准，确保
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  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

2020/4/15
17
4、《劳动合同》签订时的法律风险
（1）签订时间：30天，1年 （2）签订对像：用人单位、劳动者 （3）合同内容：内容合法、程序合法、
主体合法
2020/4/15
18
二、法律风险防范与应对
1、招聘广告，尽量避免不必要的法律禁语
2、完善岗位说明书，明确具体录用条件
3、录用前全面进行背景调查，尤其是关键岗位 重要岗位。
• 直接观察法:对员工工作的全过程进行观察, 适用于工作周期短的岗位.
• 阶段观察法:工作周期长,跨度大
• 工作表演法:适用于周期长和突发事件较多
的岗位
2020/4/15
24
2、面谈法
• 个别面谈
• 集体面谈
• 管理人员面谈
• 优点：在于观察法所无法获得的信息
• 缺点：不能单独用于信息收集
• 注意问题：尽量结构化；保持友善的态度
2020/4/15
15
（3）录用使用虚伪证明假或
伪造学历、证件、证明等相关信息者，会引 起劳动合同无效，用人单位可以随时解除与 劳动者的劳动合同。
（4）录用传染性疾病、潜在疾病或职业病者
2020/4/15
16
（5）录用与其他单位签订竞业限制协议者
（6）录用有违法、犯罪等不良人员者
• 不适应
适应
不适应
• 达到人适其位，位得其人。
•202打0/4/1破5 现有的平衡，重新寻求新的平衡。 11
第二节 招聘的法律风险与应对
• 招聘过程中的法律风险 • 法律风险的防范与应对
2020/4/15
12
一、招聘过程中的法律风险
1、招聘广告撰写的法律风险
根据《劳动就业促进法》第3条规定： • 劳动者依法享有平等就业和自主择业的权利。 • 劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信
招聘与配置
2020/4/15
1
课程内容介绍
• 员工的招聘与配置
• 招聘的法律风险与应对措施
• 招聘的准备与实施
• 招聘的评估方法
2020/4/15
2
第一节 员工的招聘与配置
• 招聘过程管理
• 招聘的原则
• 人员配置的主要原理
2020/4/15
3
一、招聘过程管理
• 什么是招聘
企业为了发展需要，根据人力资源规划和工 作分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业 任职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。 • 招聘的目标
• 招聘到最优的人才不是最终目的，而只是手段。 最终目的是每个岗位上用最合适的人。
• 高学历不等于高素质，也不等于高能力
• 人长的帅，并不代表道德一定会多高尚
2020/4/15
5
2、双向选择原则
• 人力资源配置的基本原则
• 单位自主择人，劳动者自主择业。
• 能使单位不断提高效益，改善自身形象， 增强吸引力。
2020/4/15
9
3、互补增值原理
人各有所长也各有所短，以己之长补他 人之短，从而使每个人的长处得以充分发挥， 避免短处对工作的影响，整合优势，实现组 织目标。
• 优势互补 • 团队1+1>2、1+1=2、1+1<2 • “木桶原理”
2020/4/15
10
4、动态适应原理
人与事的不适应是绝对的，适应是相 对的，从不适应到适应是在运动中实现的。
• 能使劳动者为了获得理想的职业，努力提
2020/4高/15 自身素质、知识及技能。
6
3、公平公正原则
遵守国家的法令、法规和政策，面向 社会，公开招聘条件，对应聘者进行全面 考核，公开考核结果。
• 性别歧视 • 年龄歧视 • 偏见与印象
2020/4/15
7
三、人员配置的主要原理
1、要素有用原理
任何要素（人），都是有用的。 没有无用之人，只有没用好之人。 • 没有无用之人：
没有找到他的可用之处，没有正确的识别人。
没有创造人员可用的条件。只有条件和环境适 当，人员才可能有用。
2020/4/15
8
2、能位对应原理
人与人之间不仅存在能力特点不同，而且 在能力水平上也是不同的。
• 表现在两个方面： 1、承认人与人之间的能力差异
2、单位或组织
• 组织的四个层级：决策层、管理层、执行层、操 作层
4、规范劳动合同，及时与劳动者签订劳动合同
2020/4/15
19
第三节 招聘准备
• 工作岗位信息分析 • 招聘申请表设计
2020/4/15
20
一、工作岗位分析的步骤
确定岗位分析信息的主要内容6W1H • 做什么 (WHAT) • 为什么 (WHY) • 用谁 (WHO) • 何时 (WHEN) • 在哪里 (WHERE) • 为谁 （for WHOM) • 如何做 （HOW）
3、员工背景调查时的法律风险
（1）录用未与原单位解除劳动关系的劳动者
《劳动法》第99条及《劳动合同法》第91条 规定：
• 用人单位招用与其他用人单位尚未解除或者 终止劳动合同的劳动者，给其他用人单位造 成损失的，应当承担连带赔偿责任。
（2）录用未成年人
根据《劳动法》第15条和第94条等规定：
用人单位不得录用未满16周岁的未成年人。
2020/4/15
21
工作岗位信息的来源与收集者
来源 • 书面报告 • 任职者的报告 • 同事的报告 • 直接的观察
信息收集者 工作分析人员 任职者 上级主管
2020/4/15
22
选择收集信息的方法
• 观察法
• 面谈法
• 问卷调查法
• 工作日志
• 工作实践
• 典型事例
2020/4/15
23
1、观察法
仰等不同而受歧视。
• 不得有身高歧视、性别歧视、地域歧视、疾病 歧视等内容。
2020/4/15
13
2、录用条件设计中的法律风险
《劳动合同法》第39条规定，企业想终止试 用，必须要有证据证明，劳动者不符合录用 条件。
• 如果录用条件不明确、具体，很有可能会带
来不必要的劳资纠纷。
2020/4/15
14
2020/4/15
25
3、问卷调查法
调查表的设计：
• 开放式
• 封闭式
• 优点：费用低；速度快；调查范围广；调 查样本量大。
• 缺点：花费时间长
2020/4/15
及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。 • 招聘的依据
人力资源规划；工作描述与工作说明书。 • 招聘的过程(招聘的主要过程有哪些?)
招募、选择、录用、评估等一系列环节。
2020/4/15
4
二、招聘的原则
1、匹配原则
招聘不是招聘高学历、高智商、高才能的 人，而是招企业最合适的人才，与所招的岗位 与工作要求匹配。 “人尽其才，用其所长，职得其人”。