百事可乐的绩效管理

可口可乐绩效考核篇一：可口可乐中国公司薪酬制度的变化可口可乐中国公司(:可口可乐绩效考核)薪酬制度的变化20多年来，可口可乐中国公司得到快速发展。

20XX年《经济观察报》与北京大学企业案例研究中心联合进行的“20XX年中国最受尊敬企业”评选结果显示，可口可乐中国公司位居第13名，这表明可口可乐中国公司在中国取得的巨大发展已得到人们的认可。

可口可乐中国公司之所以能得到快速发展，除了她贯彻和坚持“在世界各地品质始终如一”的产品质量理念和“集中生产主剂，分散灌装饮料”的经营模式外，她在公司人力资源的薪酬、培训、激励及本土化等方面的不断改进和完善也是其重要原因。

一、可口可乐公司在中国的经营发展历程可口可乐公司在中国的历史可追溯到上世纪20年代，40年代末退出中国市场。

改革开放之初的1979年，可口可乐经由香港用火车运往中国，成为开放后最先到达中国的国际消费品之一。

可口可乐公司由此重新进入中国市场。

可口可乐公司在中国的业务发展主要经历三个阶段：重返阶段、快速增长阶段和稳定发展阶段。

随着业务的发展，公司的名称和行政总部的所在地也随之发生变化。

二、可口可乐中国公司薪酬制度的变化过程可口可乐公司在重返中国后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境变化和公司战略的变化而不断变化。

1．重返中国之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策20世纪80年代初，改革开放初期的中国尚处于计划经济时代，缺乏市场概念，中国饮料行业处于相当落后的状态，人们的生活水平较低，很少有人喝专门的饮料，饮料市场尚待开发。

中国各地的饮料厂和其他企业一样，“大锅饭”和平均主义观念根深蒂固，企业的效益与员工薪酬的多少基本无关，薪酬级别设置套用行政级别，同酬不同工现象普遍。

“买得到，买得起，乐意买”，是可口可乐公司全球统一的经营战略，在中国也不例外。

为了高效服务于公司的经营战略及其目标，可口可乐中国公司针对当时中国物质不发达、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。

百事可乐：扣率政策有效地激励经销商科目：分销渠道设计与管理案例：《百事可乐在中国的渠道成员激励管理》一、百事可乐渠道成员激励的特点1、采用季扣和年扣相结合的方法。

季扣在第二季第一个月兑现，年扣在第二年第一个月兑现。

折扣采用实物形式给予(按实际销售量和品种，分别计算折扣)。

2、折扣采用现扣、年扣和专卖奖励三种方式发放。

1）现扣，根据市场变化实际情况由公司阶段性确定扣率，扣点根据当次进货数量当场兑现。

2）年扣，根据全年累计销售数量，按规定扣率折算后在第二年1月兑现。

二、百事可乐对成员的其他激励措施1．季度奖励。

这是对经销商前3个月销售情况的肯定，也是对经销商后3个月销售活动的支持。

这样，就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前3个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况，且百事可乐公司在每季度完后派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销量完成实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。

百事可乐公司规定季度奖励在每一季度结束后的一两个月内按一定比例进货数以产品形式给予配送。

2．年扣、年终奖励。

这是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。

年扣和年终奖励在次年的第一季度内按进货数的一定比例以产品形式配送给予。

3．专卖奖励。

这是经销商在合同期内，如碳酸饮料中专销百事可乐公司生产的百事可乐、七喜、美年达系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量、市场占有情况及厂家合作情况给予的奖励。

在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定，专卖约定由经销商签订合同作之初自愿确定并以文字形式填写在合同文本上。

4．下年度支持奖励。

这是对当年合作完成销量目标的经销商，且次年继续和百事可乐公司合作，并签订次年销售合同的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度第一个月以产品形式给予。

三、细化和深化的扣率政策有效地激励了经销商通过实施扣率政策，百事公司达到以下市场效果：地道中国味——可口可乐的春节营销套路如果说金六福是本土品牌春节经典营销的代表，那么百年跨国品牌可口可乐长期持续的“中国式”春节营销则可以说是洋品牌春节营销的经典。

饮料厂员工绩效考核方案1. 引言饮料厂作为生产饮料的企业，员工的绩效对于企业的发展具有重要意义。

为了提高员工的工作效率和质量，饮料厂需要建立科学合理的员工绩效考核方案。

本文将详细介绍饮料厂员工绩效考核方案的设计和实施步骤。

2. 考核目标饮料厂员工绩效考核的主要目标是促进员工工作效率提升、质量改进和团队合作。

绩效考核分为以下几个方面：2.1 工作效率饮料厂需要确定员工日常工作的标准工作量，并通过工作量完成情况来评估员工的工作效率。

2.2 质量改进员工的工作质量对于饮料厂产品的品质具有重要影响。

饮料厂可以通过考核员工在生产过程中的质量问题数量和质量问题解决能力来评估其质量改进能力。

2.3 团队合作团队合作是饮料厂员工间密切协作的关键要素。

评估员工在协作工作中的贡献度和团队协作能力，有助于形成良好的工作氛围。

3. 考核指标为了明确员工绩效考核的具体内容，饮料厂需要制定相应的考核指标。

3.1 工作效率指标•日均完成工作量：衡量员工每天完成的工作量是否达到预定标准。

•工时利用率：评估员工在分配的工作时间内完成任务的效率。

•生产效率：统计员工在生产过程中的产出量，以衡量其工作效率。

3.2 质量改进指标•质量问题数量：记录员工在生产过程中引起的质量问题的数量。

•质量问题解决能力：评估员工在发现和解决质量问题时的能力和主动性。

3.3 团队合作指标•协作态度：评估员工与团队成员合作的主动性和积极程度。

•团队贡献度：考核员工在团队项目中的贡献和帮助。

4. 考核周期饮料厂的员工绩效考核需要确定考核周期，以便进行定期的评估和反馈。

4.1 年度考核年度考核是饮料厂员工绩效考核的主要环节。

在年度考核中，综合考核员工的工作效率、质量改进和团队合作等方面的绩效。

4.2 季度考核季度考核可以提供更加频繁的反馈和评估机会，及时发现和解决问题。

5. 考核流程饮料厂的员工绩效考核需要明确的流程，以确保公平公正。

5.1 设定考核目标在考核开始之前，饮料厂需要确定具体的考核目标，并明确告知员工。

本科毕业论文(科研训练、毕业设计)题目:可口可乐公司绩效管理、问题和决策分析姓名：杨翠鸿学院：继续教育学院系：专业：工商管理年级：2014春学号：27420144311046指导教师（校内）：吴隆增职称：指导教师（校外）：职称：2015年11月30日目录摘要 (3)关键词 (3)引言 (4)正文部分 (4)（一）可口可乐员工绩效管理概述 (4)（二）目前可口可乐员工绩效管理中存在的问题 (4)（1）绩效管理缺乏系统性 (5)（2）重绩效成绩，轻信息反馈 (5)（3）绩效考核结果应用的片面性 (5)（三）可口可乐员工绩效管理的改进措施 (6)（1）选择适当的绩效考核方法 (6)（2）及时进行绩效反馈，建立考核制度 (6)（3）考核结果情境化，同时不忘反馈与系统的再修正 (7)（4）在绩效考核时应遵循的原则 (7)（5）自推行绩效管理以来，各岗位员工的言行发生的变化 (7)（6）绩效管理运行中不容忽视的问题 (8)（7）针对以上问题，主要解决办法 (8)（四）如何对可口可乐员工进行有效管理 (8)（1）选择科学合理的考核方法 (9)（2）公开化和及时反馈的原则 (9)（3）建立考核申诉制度 (10)（4）提取指标需要遵循相应的原则 (10)三、结论 (10)参考文献 (11)致谢语 (12)可口可乐公司绩效管理、问题和决策分析摘要：当今社会，人力资源被视为一个可口可乐能否成功的关键所在,而绩效管理是人力资源管理中的重要组成部分,并成功运用于人力资源管理领域中去。

可口可乐之所以存在依靠的是其良好的绩效,良好的绩效就在于对员工的绩效管理是否得当。

绩效管理不仅仅是一种管理工具,也是可口可乐战略目标实现的重要手段,通过有效的目标分解和逐步逐层的落实,帮助可口可乐实现预定的战略目标。

理顺管理流程,规范管理手段,提升各级人员管理水平和自我管理能力。

时至今日，世界已经发展到人才竞争的阶段，如何提高可口可乐员工的绩效成为提高可口可乐绩效的关键因素。

对于不少人来说，我们嘴上讲的是“绩效管理”，实际上心里想的、手头做的是“绩效考核”，不信，看一看案例：“王君给我们的启示”个案介绍：王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。

这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。

在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。

王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。

他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。

但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！烦心的事还真没完。

临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。

王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。

管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。

又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。

公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。

考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。

不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。

”好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。

同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。

排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。

不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。

百事的管理制度一、总则1.1本管理制度的目的是规范和指导公司内部管理行为，提高公司管理效率和效益。

1.2本管理制度适用于百事公司全体员工，包括董事、高级管理人员、中层管理人员和普通员工。

1.3公司内部管理行为应当遵循公司法律法规、公司章程、董事会决议和其他相关规定，保证公司利益最大化。

二、董事会管理制度2.1董事会是百事公司的最高权力机构，负责公司整体战略决策和监督公司经营管理。

2.2董事会由公司董事长、董事和监事组成，董事长由董事会选举产生，董事和监事由股东大会选举产生。

2.3董事会应当按照公司章程和法律法规进行决策和决议，确保公司经营活动合法、安全和效益。

2.4董事会应当每年至少召开四次会议，并定期向股东大会、监事会和公司员工通报公司经营情况和重大决策。

2.5董事会应当设立战略规划委员会、风险管理委员会、监察委员会等专门机构，配合董事会监督公司整体经营活动。

2.6董事会应当加强与公司高级管理人员和各级管理人员的沟通，了解公司内部管理情况，及时解决管理问题。

三、高级管理人员管理制度3.1高级管理人员是公司的核心管理人员，对公司整体经营负有直接的领导、组织和管理责任。

3.2高级管理人员应当具备专业知识和管理经验，能够有效执行董事会的决策和指示，推动公司经营活动不断发展。

3.3高级管理人员应当制定全面的经营计划和年度预算，明确公司经营目标和指标，根据实际情况调整经营计划和年度预算。

3.4高级管理人员应当建立健全的内部管理体系，明确公司各部门的组织结构、职责分工和管理权限，提高公司工作效率和效益。

3.5高级管理人员应当加强员工队伍建设，培养、选拔和激励优秀员工，营造良好的企业文化和工作氛围，提高员工凝聚力和创造力。

3.6高级管理人员应当严格遵守公司内部管理制度和相关规定，促进公司经营活动合法、公正和透明。

3.7高级管理人员应当定期向董事会、监事会和公司员工通报公司经营情况和管理决策，接受相关部门和员工的监督和检查。

百事公司目的性绩效“如果只想实现两位数的增长，而不关心其他任何事情，那将是我的错误，我们必须坚持‘目的性绩效’。

”2009年7月，百事公司海外首家“绿色”工厂在重庆落户，百事饮料食品公司董事长兼CEO卢英德到访中国。

卢英德出生在印度南部城市马蒂拉斯，1994年，卢英德加盟百事公司担任首席战略官。

“公司高管应该走到市场一线，而不只是坐在办公室里数钱。

”卢英德注重调研并制定务实的策略，对百事公司的战略变革起到了重要的推动作用。

在卢英德加盟百事公司的15年中，百事公司从纯粹可乐生产商逐渐向产品合理布局的健康性饮料和食品提供商转变。

1994年，百事公司净利润是17.5亿美元，2008年，这个数字上升到56亿美元。

自2006年10月出任百事公司董事长兼CEO以来，卢英德积极推行“目的性绩效”策略。

使百事公司通过均衡化、健康化和更智慧性的产品结构，实现与人类、环境和人才等要素共同的可持续发展。

百事公司简介百事公司（Pepsico.Inc.）是全球最大的食品和饮料公司之一，2009年，公司营业收入432.51亿美元，居美国《财富》全球500强排行榜第184位。

百事拥有18个品牌，覆盖饮品和食品领域，每个品牌的年销售额都在10亿美元以上。

百事公司的成员有菲多利北美公司、百事可乐饮料北美公司（PBNA）、百事国际集团和桂格食品北美公司等。

卢英德（Indra K.Nooyi），1955年出生于印度第四大城市马蒂拉斯（Madras）。

1973年，卢英德毕业于印度马德拉斯基督教学院。

1975年，她在科尔加塔印度管理学院获得金融营销硕士学位，同年进入强生公司工作。

当时，卢英德感觉自己并未做好从事商业的准备，于是去美国深造，后被美国耶鲁大学商学院录取，取得公共和私营管理领域的硕士学位。

毕业后，卢英德数次求职失败。

后来，卢英德穿上符合自己风格的印度服饰并调整心态，先后供职于波士顿咨询、摩托罗拉及ABB公司，她在企业评估、市场调研、企业决策等方面逐渐显露出天赋，在美国企业界逐渐站稳脚跟。

摘要薪酬是维持和促进员工满意与敬业的重要激励手段之一，也是企业吸引和保留人才的关键所在。

因此，具有极力功能的、科学合理的薪酬管理体系对于充分调动员工的积极性和创造性，促进企业在转制后快速持续发展是至关重要的。

本文以沈阳百事可乐有限公司为例，理论联系实际，分析了公司现行薪酬管理体系中存在的问题，并系统地研究了公司薪酬体系的设计与实施。

首先，本文根据沈阳百事可乐有限公司转制后的实际情况，采用文献研究的方法，大量阅读中外有关薪酬理论、激励理论等有关研究文献，分析了沈阳百事可乐有限公司进行薪酬改革的必要性，并提出了薪酬改革的目标。

其次，对沈阳百事可乐有限公司现有的人力资源及薪酬现状进行分析，对公司员工需求层次及满意度进行了研究与分析。

然后，运用科学的薪酬设计方法，对沈阳百事可乐有限公司薪酬方案设计的原则和思路及薪酬体系的整体框架进行了阐述，并设计出了沈阳百事可乐有限公司各类员工的薪酬模式。

最后，根据该薪酬改革方案运行中实际情况，阐述了该薪酬制度的执行、控制、调整与实施成效，归纳了存在的问题，并提出了改进建议。

关键词：员工满意度薪酬改革薪酬管理AbstractPayroll has been one of the most important methods to keep and enhance employee satisfaction and integrity as well as the key point for enterprises to attract and maintain talents.As a result,motivational and scientific payroll system not only contributes to cultivate employees’enthusiasm and creativity,but also to the fast development of the enterprise after transformation.Based on the practice of SHENYANG BAISHIKElLE Consortium,this paper analyses the problems exissting concerning payroll management system within this corporation ,moreover,research has been done with respect to the designing and implementation of the payroll system in this paper.Firstly,based on the practice of SHENYANG BAISHIKELE Corporation,through literature research ,this paper analyses the necessity of transformation within this corporation and proposes the goals of payroll reform.Secondly,an analysis concerning current HR and payroll status of SHENYANG BAISHIKELE Corporation is carried out through survey and analysis of employee demands and satisfaction.Thirdly,after explaining the principle and framework of payroll system of SHENYANG BAISHIKELE corporation ,a new payroll system has been designed for all levels of empioyees within this corporation using scientific payroll designing tools.Lastly,this paper states clearly the effect of implementing,controlling,modifying the systed and draws a conclusion on exissting problems,based on which improving suggestions are proposedKeywords: Employee satisfaction Payroll reformCompensation management目录摘要 (I)Abstract ............................................................................................... I I 第一章引言 (1)1.1研究的背景 (1)1.2研究的目的 (1)第2章有关薪酬管理理论综述 (3)2.1薪酬管理的相关涵义 (3)2.2.1导向性 (3)2.2.2平衡性 (3)2.2.3针对性 (4)2.2.4灵活性 (4)2.3建立合理薪酬管理制度的必要性 (5)2.3.1信息不对称 (5)2.3.2人力资本理论的发展 (5)第三章沈阳百事可乐有限公司简介 (6)3.1沈阳百事可乐有限公司的概况 (6)3.2沈阳百事可乐有限公司的薪酬管理现状 (6)第4章沈阳百事可乐有限公司薪酬管理存在的问题 (8)4.1没有系统的与薪酬管理匹配的绩效管理机制 (8)4.2薪酬级别设置套用行政级别 (8)4.3薪酬激励制度不够完善 (8)4.4薪酬管理原则性不强，存在很大的随意性 (8)第5章沈阳百事可乐有限公司薪酬机制解决方案 (10)5.1建立动态绩效与薪酬管理机制 (10)5.2合理的岗位工资制度 (11)5.3建立完善的薪酬激励制度 (11)5.4遵循薪酬管理原则，实施科学薪酬管理 (12)第六章结束语 (14)参考文献 (15)致谢 (16)第一章引言1.1研究的背景研究的背景认为是企业对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力，因此，企业的竞争，归根到底是人才的竞争。