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年在其名著 《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出了 “目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。
因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。
当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
1. 目标管理的益处实施目标管理有如下益处。
(1) 通过目标连锁体系明确个人和部门的责、权、利，消除 “死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。
(2) 通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。
(3) 通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工的素质。
(4) 通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。
(5) 通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。
总之，目标管理在实现效率提高的同时，还能够提高员工的素质，增进企业内部团结。
2. 目标管理的层次结构目标管理的层次结构如图所示。
世界５００强管理体系工具MBO 目标管理【工具定义】MBO 是英文Management by Objective 的简写，中文意思是目标管理，是指以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
目标管理也被称为成果管理或责任制。
【适用范围】适用于任何类型的企业。
【工具解析】目标管理的概念是美国管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker) 于19541。
世界５００强战略管理工具３Ｃ战略三角模型
【工具定义】
3 C战略三角模型(Corporation 、Customer、Competition ，也称3 C 模型) 是由日本企业战略研究的领军人物大前研一(Kenichi Ohmae) 提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时都必须考虑这三个因素，即公司自身(Corporation)、公司客户(Customer) 和竞争对手(Competition)。
【适用范围】
适用于企业经营战略的规划工作。
【工具解析】
1. 3 C战略三角模型
所示。
3 C战略三角模型如图1
从战略三角形的逻辑来看，战略制定者的任务是要在决定经营成功的关键因素上取得相对的竞争优势；同时还须让战略能够使企业的力量
和某一确定市场的需求相配合。
使市场需求与企业目标相协调对建立持续稳定的良性关系来说是必不可少的，否则企业的长期战略可能将处于危险之中。
2. 客户战略
大前研一认为客户是所有战略的基础。
毫无疑问，企业最先应该考虑的是客户的利益，而不是股东或者其他群体的利益。
从长远来看，只有那些真正为客户着想的企业对于投资者才有吸引力。
3. 竞争者战略
除了要考察企业的关键功能外，战略制定者还必须有能力从整体上了解自己的竞争者，包括它在如下几个关键战略要素方面的状况: 研究与开发能力，在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其他利润来源(包括竞争者可能从事的所有经营项目) 等方面；还必须设身处地地考虑对方企业战略规划者的地位，以便探知对方制定战略的基本思想和假设。
大前研一认为企业的竞争者战略可以通过寻找有效之法，追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。
常用企业管理工具介绍一、人力资源管理工具部分（一)能力素质相关工具1、冰山模型美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”,就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分"。
其中,“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。
如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大.根据冰山模型,素质可以概括为以下7个层级:2、胜任（能力)素质模型胜任素质（Competency method)又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发,以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家，哈佛大学教授麦克利兰(McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。
该模型是根据冰山模型提出并建立。
胜任素质的应用起源于21世纪50年代初.当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想.许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望.在这种情况下，麦克利兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中，麦克利兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
例如:抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件. 在1973年，麦克利兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
世界５００强战略管理工具ＢＣＧ矩阵
【工具定义】
BCG矩阵即波士顿矩阵(Boston Consulting Group Grouth-Share Matrix，BCG Matrix) ，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是布鲁士·韩德森于1970年为波士顿顾问公司设计的一种图表，目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业妥善地分配资源，同时还作为品牌建立和营销、产品管理、战略管理及企业整体业务的分析工具。
【适用范围】
适用于战略资源分配。
【工具解析】
1. BCG矩阵区分的四种产品组合
BCG矩阵是将组织的每一个战略事业单位(Strategic Business Unit，简称SBU) 标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU能提供高额的潜在利益、哪个SBU是组织资源的漏斗，并区分出四种产品组合，具体内容如表1所示。
表1BCG矩阵区分的四种产品组合。
一、 世界500强企业战略管理工具变革五因素变革五因素工具是战略学家佩蒂格鲁和费普提出来的，他们通过对美洲虎汽车公司、Longman 公司、Holl Samuel 商业银行和Prudential 人寿保险公司的研究，发现成功的战略变革需要五个相互联系的因素。
因素一：环境评估。
这一因素不是一个具有独立功能的因素，因为企业所有环境和经营活动不断的评估环境、战略的创造性通常产生与内外环境的评估中。
因素二：领导层的风格。
领导风格只有与企业特定的环境联系起来才才可以进行评价，没有一般意义上的好领导和坏领导，最好的领导也要受公司实际情况的制约。
他们在推动企业以适当的步伐向前发展时，通常是最有效的，大胆激进的推动可能反而不利于发展。
因素三：战略与经营编号。
从一些特定战略意义上来说、战略与经营的变化可能是常规性的，也可能是自发性的，它允许战略随时间的推进而发展。
因素四：人力资源管理。
人力资源可以说是企业最重要的资源或资本。
这些资源包括知识、技能、忠诚等。
应该认识到的是，一些人比另一些人更适合于领导管理变革，一些人比另一些人更支持管理变革。
因素五：变革管理中的协调。
知识五个因素中最复杂的因素，它试图将上述四个因素连成一个整体，并且通过建立四个支持机制来强化自己。
协调包括：一致性，使组织的目标不会相互冲突；共鸣，使整个过程能很好的适应环境；确立竞争优势，保持协调，形成新的优势，战略的可行性，战略不能提出无法解决的问题。
应用时机在实施战略变革时，事先应用这一工具，分析影响边个成功的因素，可以提高变革的成功率。
EFE矩阵EFE矩阵是只的是尾部因素评价矩阵，它将营销企业发展的关键外部因素信息输入战略分析评价体系，帮助企业综合评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、技术以及竞争等方面的信息。
该矩阵的建立过程如下：第一步，列出外部分析过程中确认的外部因素，包括影响企业和其所在产业的各种机会成本，可以列出10-20个。
要尽量具体，可以采用百分比、比率等。
第二步。
赋予每个因素权重，不重要的权重可以为0，重要的权重可以为1.权重表示该因素对企业成功的影响程度。
确定恰当的权重的方法，可以采取和成功的竞争者进行比较，以及和不成功的竞争者进行比较，或者通过集体讨论，权重总和等于1.第三步，按照企业现行战略，给各关键因素的有效反应程度评分，分值为1——4分。
“4”代表反应很好；“3”代表反应超过平均水平；“2”代表反应为平均水平；“1”代表反应很差。
第四步，用每个因素的权重乘以其评分，即得到每个因素的加权分数。
第五步，将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
无论EFE 聚餐包含多少因素，总加权分数的范围都市从最低的1到最高的4，平均分为2.5.如果总加权分数为4，则反映企业有效利用了产业中机会，并将尾部威胁的潜在不理影响降至最小；如果加权分数为1，则说明没能利用尾部资源或者回避风险。
应用时机：EFE工具用于战略决策时，评价企业外部环境，以确认企业是否充分利用了外部机会，并最大限度的规避了外部风险。
3、IFE矩阵IEF矩阵指的是内部因素评价矩阵。
它是将企业关键的内部因素信息输入战略分析评价体系，以确定企业的优势和劣势。
这里的关键因素包括管理、营销、财务、生产、开发等各个方面的因素。
该矩阵的建立过程如下：第一步，列出内部分析过程中确认的内部因素，包括影响企业和其所在产业的各种机会成本，可以列出10-20个。
要尽量具体，可以采用百分比、比率等。
第二步。
赋予每个因素权重，不重要的权重可以为0，重要的权重可以为1.权重表示该因素对企业成功的影响程度。
确定恰当的权重的方法，可以采取和成功的竞争者进行比较，以及和不成功的竞争者进行比较，或者通过集体讨论，权重总和等于1.第三步，按照企业现行战略，给各关键因素的有效反应程度评分，分值为1——4分。
“4”代表反应很好；“3”代表反应超过平均水平；“2”代表反应为平均水平；“1”代表反应很差。
第四步，用每个因素的权重乘以其评分，即得到每个因素的加权分数。
第五步，将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
无论EFE 聚餐包含多少因素，总加权分数的范围都市从最低的1到最高的4，平均分为2.5.如果总加权分数为4，则反映企业有效利用了产业中机会，并将尾部威胁的潜在不理影响降至最小；如果加权分数为1，则说明没能利用尾部资源或者回避风险。
应用时机：EFE工具用于战略决策时，评价企业内部环境，以确认企业是否充分利用了内部机会，并最大限度的规避了内部风险。
4、竞争三角模型“竞争三角模型”是在迈克尔波特的竞争理论基础上发展而来的。
迈克尔。
波特的企业竞争理论的中心上海产品，消费者因为产品的价格低，或者产品具备某方面的独特之处而选择产品，事实上，在技术、产品、客户、企业竞争关系变化越来越快的经济环境中，出现了很多新的竞争现象是波特理论不能解释的。
竞争战略的山脊模型，不仅以“产品|为可信，它还包括客户解决方案和其他方面。
该模型代表企业占了寻找的三个方面：（1）最佳产品战略。
最佳产品战略的思路主要是低成本和产品差异化的策略。
（2）客户占了。
即为客户提供最有的解决方案。
通过一些列的产品和服务的组合，最大限度地为满足客户的需求。
实施这种战略，常常意味者和供应商、竞争对手以及客户的合作和联盟，大家一起来为客户提供最佳的方案。
（3）系统锁定战略。
系统锁定战略突破产品和客户的范围，考虑整个系统中能够创造价值的所有要素。
这些要素中，除了竞争对手，供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。
实时系统锁定战略的意义在于联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的目的。
该模型如图所示：应用时机当企业面临主动或被动竞争时，可以使用竞争三角来分析对手和策略，同时建立自己的策略，以提高竞争能力。
核心竞争力识别工具通用电气工具说明核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势，别人不易模仿的能力。
美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融入企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。
”企业间竞争最终将体现在核心竞争力上。
1.核心竞争力的构成要素具体地讲，核心竞争力包括下列一些构成要素：（1）研究开发能力。
即企业所具有的为增加知识总量以及用这些知识去创造新的知识而进行的系统性创造活动能力。
研究开发包包含基础研究，应用研究和技术开发三层。
（2）不断创新能力。
即企业根据市场环境变化，在原来的基础上重新整合人才和资本，进行新产品研发并有效组织生产，不断开创和适应市场，实现企业既定目标的能力。
所谓创新，包含技术创新，产品创新和管理创新三个方面的内容。
（3）组织协调各生产要素有效生产能力。
这种能力不仅仅局限于技术层面，它涉及企业的组织结构、战略目标、运行机制、文化等多方面突出表现在坚强的团队精神和强大的凝聚力、组织的大局势和整体协调以及资源的有效配置。
（4）应变能力。
客观环境时刻都在编号，企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力，必须使经营战略随着客观环境的变化而变化，即因时、因地、因对手、因对象而变化、2.核心竞争力识别企业核心竞争识别工具，它可以帮助我们认识企业自身所包含的核心竞争力、方法很简单：企业的内部资源中“与竞争对手相似的或者比佳品容易模仿的”就属于一般的必要资源，“比竞争对手好的或不容易木方的”就是属于企业独一无二的资源。
在企业的能力中与“竞争对手相似或比较容易木方的”就是一般的基本能力；而“比竞争对手相似的或者比佳品容易模仿的”“能力就是企业的核心竞争力了。
企业在识别核心竞争力时，需要区别资源和能力这两个概念。
如果企业具有非常独特的价值资源，但是企业却没有将这一资源有效发挥，那么，企业所拥有的这一资源就无法为企业创造出竞争优势。
另外，当一个企业拥有竞争者不具有的竞争力时，那么，该企业并不一定要具有独特而有价值的资源才能建立起独特的竞争能力。
除了上述工具，还有一些识别核心竞争力的方法，即比较法，见表方法说明历史性比较通过将企业的资源好表现同企业过去的经历进行对比，从而来看企业是否发生变化，这种对比的目的就是看一下企业的表现是否比过去所有提高行业标准对比法将自己企业的资源和能力与同行业企业进行对比，来看自己的企业与行业的企业的差距在哪里，是多少最优对比法将自己的企业与行业最好的企业进行对比，从而发现自己的企业与行业中最好的企业之间的差距有多大应用时机当企业制定竞争战略，以及进行投资分析时，都需要用到核心竞争力识别工具，只有充分发挥自己的核心竞争力的投资方案，才可能获取理想的回报。
当一个企业培养核心竞争能力时，也首先要进行核心竞争力的识别工作。
6、行业生命周期工具说明把一个行业的生命周期分为四个阶段，没一个阶段对于公司战略独有特定的含义。
这些阶段包括导入期、成长期、成熟期和衰退期企业战略特征，以及市场特征，都会随着行业生命周期的发展而改变：（1）在导入期，企业总是试图吸引顾客对其产品的注意力。
（2）在产业进入到成长期，潜在的竞争力被吸引并进入该产品市场，市场竞争加剧。
（3）当这种产品满足了市场上所有顾客的需求时，增长率开始降低，这时候，产品进入了成熟期。
（4）在成熟期，尽管增长有所减缓，但新的竞争者可能还在进入该市场，为了争夺更多的市场份额每一个公司都展开了更加激烈的竞争，市场份额变得非常分散。
于是衰退期到来了。
研究行业生命周期，对于制定不同阶段的企业战略，具有十分重要的意义，对于行业生命周期的每一个阶段，独有一系列的战略可供选择，如图：行业生命周期、战略及其特征应用时机当企业进入某一行业，或者推出某一行业，或者针对行业状况制定战略时，均需要用到行业生命周期分析工具。
