组织结构变革案例

格力的组织结构变革案例分析

格力电器多元化战略的动机是什么？格力电器是否具备实施多元化战略所需的资源条件？

追求持续不断的经营收益，企业主营的空调业务所处行业增长空间有限，面对空调市场日益饱和的困境，格力电器实施多元化的战略，是为了能够通过新的经济增长点维持较高的经营收益。

格力希望抓住市场机会，最大限度的利用市场资源，目前市场上具有很多新的市场机会，比如格力想要进入的新能源汽车，就是未来发展的新方向，这些都为企业发展提供了新的空间。

格力希望对企业的富裕资源进行有效的利用，企业内部拥有充裕的现金流、品牌资源、技术优势及人力资本等，这些闲置的资金和未被完全开发的富余资源还有很大的优化利用空间，可以通过多元化战略实现利益最大化。

多元化战略可以减少企业的经营风险，人们一般认为企业只在单一的行业从事经营活动风险较大，一旦出现问题可能关系到企业的生死存亡，而从事多行业可以规避这种风险。

对企业外部优势的有效利用（如品牌、渠道、客户关系等），企业的品牌优势可能会为其多元化发展增加动力，有时是跨行业多元化，有时可能是垂直整合。

结合PEST和SWOT分析，格力电器该如何利用机遇，规避风险？

要跟紧国家的大众方针，我国目前大力支持节能减排，减少碳排放，要加紧环保技术研发，淘汰落后技术和产品，抓住转型升级的机会，实现由中低端到高端发跨越发展。

近些年来，我国经济高速发展，人们的消费能力普遍上升，要更好抓住消费的红利，同时要谨防经济的周期性波动，减少库存存放，维持资金的流动性，大力发展出口贸易，同时将资源密集型部分向落后国家进行迁移，降低成本。

发展更具有个性化和服务型的产品，要满足人们对于个性化产品的需要；在出口贸易中，要从当地实际情况出发，生产符合当地要求的产品。

技术层面要加强研发，向万物互联的物联网延伸，形成技术竞争力，防止被卡脖子，同时要把握好未来技术走向，切勿出现技术发展方向偏差。

要以核心竞争力为圆心进行多元化经营，切勿贪多急躁，进入一个未知的领域，容易对企业造成不可挽回的损失。

无边界组织 : 企业组织结构变革的新模式

20 世纪 90年代初，随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及全球 化的到来，企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞 台; 企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产出和地区的税收差异和金融 风险来配置资本，依据不同地区的技术发展特点来设置技术开发中心，依据不同地 区的经营需要合理地利用和开发人力资源等。因此，企业内外部环境由稳定的变为 极具变化性和不可预测性，实业界和理论界迫切需要新的组织形式来变革企业组 织，它能快速地满足顾客的需求，弹性化的工作，整合各种资源以及不断的创新， 以提高组织的综合竞争力和适应能力。

一、无边界组织的形成及其内涵

传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是 19世纪末 20世纪初，其主要倡 导者有泰勒 (F.W.Taylor), 法约尔 (H.Fayol) 和韦伯 (Max.Weber)等。泰勒的科学管 理理论中关于组织的内容有三个重要观点 ;设计计划部门 ;实行“职能制”和实行 “例外管理”。法约尔则主张采取金字塔型的等级系列并且设置参谋机构。而韦伯 的贡献主要在于倡导官僚行政组织。此后强调运用数学方法解决管理问题的管理科 学理论进一步强化了以上三位学者的理论在组织设计的运用，这种情况一直延续到 20 世纪 80年代末期形成了大批被理论分析和管理实践证实为最有效的组织结构 -- -- 官僚体制。其共同的特点是 :

以专业化为基础进行劳动 分工;采取严格的层级结 构;规模庞大;高度集权化、正规化、复杂化 ;职责固定而清晰 ;与外部环境竞争大于 合作等。它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。随着信息技术的发展，传 统的时空观念发生了根本性的改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界 变得越来越模糊。扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、 战略联盟、网络组织等概念纷至沓来，从不同角度阐述新环境下组织结构的变革， 新的组织结构共同的特点，就是组织边界的模糊化和可渗透性，理论界将其统称为 无边界组织。

某传媒企业的组织结构调整案例

作者：博天人才网 时间：2006-10-09 点击： 539

项目背景

H股份公司是一家具有20年历史的国有传媒企业，1994年，该公司改制成股份制公司。公司领导凭借超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，并借助资本市场，使H公司获得了高速发展。目前，H公司已经发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心，并涉足旅游、房地产、酒店等产业的综合性传媒集团。但是，H公司在高速发展和规模扩大的同时，却出现资产收益率和资产周转率逐年下降的现象。经过反复的对比和深入的研究，H公司高层发现：和当时很多国企一样，公司的股份制的改造并没有从根本上改变企业的管理方式和组织结构。公司高层和大多数员工已明显感觉到，现有的管理方式和组织结构已明显不适合公司的长远发展战略和当前的市场环境。如何变革才能适应公司发展的要求？这已经成为摆在公司上下面前迫切的需要解决的问题。通过同行业企业的介绍，H公司了解到北森公司在该领域已经成功的操作了几个类似的案例，于是，H公司联系到了北森公司。

咨询分析

经过员工访谈和问卷调研，北森项目组认为H公司的主要问题在于：第一、公司战略定位基本正确，但是在战略目标分解成为部门或子分公司的子目标以及子目标的实现上存在严重的缺陷，战略不能落地。 第二、公司总部治理结构相对规范，但是子公司治理结构问题突出，多元化后公司总部与各子公司、分公司的关系和管理模式上不合理，岗位责权不清，存在责任交叉和空缺的现象，出现问题后互相推诿和找不到责任人的情况时有发生。 第三、公司组织结构中存在着部门职责与权力不匹配，因人设职的情况，组织层级过多，指挥链条混乱，存在严重的多头指挥现象。第四、由于公司组织结构的紊乱造成公司资源的流失，如因为销售政策的决策和执行流程混乱造成的客户和市场的丢失；又如有的人员利用公司的资源为私人牟利的现象层出不穷。 解决方案

无边界组织:企业组织结构变革的新模式

20世纪90年代初，随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及全球化的到来，企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台;企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产出和地区的税收差异和金融风险来配置资本，依据不同地区的技术发展特点来设置技术开发中心，依据不同地区的经营需要合理地利用和开发人力资源等。因此，企业内外部环境由稳定的变为极具变化性和不可预测性，实业界和理论界迫切需要新的组织形式来变革企业组织，它能快速地满足顾客的需求，弹性化的工作，整合各种资源以及不断的创新，以提高组织的综合竞争力和适应能力。

一、无边界组织的形成及其内涵

传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初，其主要倡导者有泰勒(F.W.Taylor),法约尔(H.Fayol)和韦伯(Max.Weber)等。泰勒的科学管理理论中关于组织的内容有三个重要观点;设计计划部门;实行“职能制”和实行“例外管理”。法约尔则主张采取金字塔型的等级系列并且设置参谋机构。而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。此后强调运用数学方法解决管理问题的管理科学理论进一步强化了以上三位学者的理论在组织设计的运用，这种情况一直延续到20世纪80年代末期形成了大批被理论分析和管理实践证实为最有效的组织结构----官僚体制。其共同的特点是:以专业化为基础进行劳动 分工;采取严格的层级结构;规模庞大;高度集权化、正规化、复杂化;职责固定而清晰;与外部环境竞争大于合作等。它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性的改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联盟、网络组织等概念纷至沓来，从不同角度阐述新环境下组织结构的变革，新的组织结构共同的特点，就是组织边界的模糊化和可渗透性，理论界将其统称为无边界组织。