价格屠夫格兰仕营销案例分析

“家电下乡时，我跟着老板去过一次河南，当时顶着38度的高温，要开车去所有的三四级乡镇，我们都热的不行，老板还是一村一镇的走”，格兰仕集团总裁办副主任陆骥烈回忆道。

“失落的世界，要有振奋的企业家精神”，格兰仕执行总裁梁昭贤对记者称，在经济危机中，他说自己必须跑在一线。

“工作没有做好，员工可以跳槽；老板没有做好，是要跳楼的”。

如此笑言的梁昭贤，坦言自己背负着4万多名员工饭碗问题的巨大压力。

与此同时，跑在一线的还有年逾古稀的父亲梁庆德。

作为格兰仕董事长，73岁的梁庆德至今也保持着每年“万里行”、亲自拜访老客户的习惯。

事实上，成立于1978年的格兰仕，经历的危机并不是第一次。

但是，似乎每一次危机过后，梁氏父子都得以找到转机。

在2009年中国年度经济人物颁奖当天，“感谢金融危机......”梁昭贤如此发表获奖感言。

而感谢的背后，却是梁昭贤“每日早上6点半起床、晚上2点多钟才睡”的作息表。

然而，仅靠拼命恐怕无法真正摆脱危机，本身已经利润很薄的微波炉行业，格兰仕如何渡过经济危机？中国制造的低成本能否延续竞争优势？对于这两个问题，梁昭贤说他正在寻找一条中国制造升级之路。

必须规模化对于一直赖以生存的欧美市场，“只能积极进攻”，为此，梁昭贤出了一步险棋。

2008年中旬，金融寒冬率先侵袭欧美，大型零售商和进口商对市场采购出现浓重观望气氛，纷纷缩紧库存，一些国内OEM厂商所依托的欧美大型品牌商也遇到不同程度资金运作的困难，对国内家电的订单需求大幅减少。

据格兰仕员工称，相比往年参会的欧美厂商，2008年的广交会上数量减少了大半，而且很多公司不是直接派出员，而是CEO或副总级高管出席，暗示着海外公司对于签单变得更加谨慎。

与此同时，国内制造业、尤其是家电业由于一直存在的产能相对订单的过剩，导致行业内部竞争引发恶性价格战，导致不少家电企业遭内外受压。

而且，人民币汇率环境的不稳定和原材料价格急剧上升等成本压力，对一向以海外市场为主力的格兰仕，更是雪上加霜。

第三十九讲案例分析基本背景广东格兰仕企业集团公司成立于1992年6月它的前身是桂洲羽绒制品厂是一个从事羽绒制品的乡镇企业。

当时它只是一个名不见经传的小公司没有谁会想到几年之后格兰仕集团竟会一跃而成中国家电市场上微波炉产品的垄断性企业。

最新数据表明格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达70以上有些甚至达到80之多如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。

毫无疑问格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置。

格兰仕并不是微波炉市场的先行者但它入市不久就充分利用降价策略向竞争对手发动了一轮又一轮的攻势使得市场占有率节节攀升在中国家电市场的竞争中谱写了一个个经典的价格战案例被称为“降价屠夫”。

自1995年8月份格兰仕第一次荣登销售榜首至今已经连续六年保持不败市场份额高居不下从1995年全年的25.1到1996年全年的34.5再到1997年的47.6再到1999年5月的67.1再到2000年6月的74.1格兰仕占据了大半壁江山并有不断扩张的趋势可以说是一统天下独占鳌头。

而在国际市场格兰仕已经成为全球最大规模的微波炉生产企业全球市场占有率近35在连续几届的广交会上格兰仕微波炉的出口量占到行业总出口量的85以上业绩非凡。

格兰仕近年来的价格策略格兰仕的降价策略是要么不降价要降就大幅度地降。

所以格兰仕每次下调价格调价幅度都在20以上甚至达到40。

1996年8月3个型号平均降价24.61997年78月17立升机型降价降幅达401997年1011月5个型号降价平均降幅为32.31998年7月17立升机型降价幅度为24.3等等。

从非烧烤型微波炉的市场平均零售价格看1996年初为1500元/台到2000年5月已下降到600元/台以下降幅达60。

烧烤型微波炉的降价幅度更大从1996年1月的2780元/台下降到2000年5月的950元/台降幅达66。

如此高的降价幅度在消费者心中产生了震撼效果这也是格兰仕降价策略较为成功的重要因素之一。

格兰仕的品牌之路——从价格屠夫到产品冠军0 引言在市场竞争中,不管哪种市场结构,竞争手段均主要分为价格竞争和非价格竞争。

所谓“打天下易,守天下难”,价格竞争相当于打天下,而非价格竞争相当于守天下。

在非价格竞争中,产品差异化是最主要的竞争手段之一,因为产品差异化不仅可以获得与其他竞争者不同的需求曲线,更能够帮助企业树立品牌形象,从而提高行业的进入壁垒。

如何“打、守天下”是众多中小企业所关注的焦点问题。

广东格兰仕集团是从一个羽绒服厂发展起来的家电企业。

服装业与家电业有着巨大差异,所谓隔行如隔山,格兰仕不仅迈过了这个座高山,还在家电领域做出了卓越的成绩,成为家电业的龙头。

那么在这个过程中格兰仕如何完成自己的品牌之路,并经久不衰呢?1 案例简介广东格兰仕集团是世界上最大的微波炉制造商。

它的的前身是1979年在广东顺德成立的桂洲羽绒厂,从1992年转向微波炉生产到目前从事家电领域的多元化经营,格兰仕集团取得了辉煌的成绩,格兰仕微波炉市场占有率连年上升。

2006年格兰仕集团的总产值约180亿元,进出口额10亿美元,格兰仕品牌价值258.68亿元。

截止到2008年底,格兰仕已经连续14年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠,拥有全球约50%的市场份额。

17年来,从“借”生产线,到全面掌控微波炉、空调、小家电产业的研发和制造,构建了遍布国际200多个国家和地区的销售渠道,近年来格兰仕已完成了其“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”的战略目标。

表1展示了格兰仕集团连年飞速增长的辉煌的业绩。

表1 格兰仕微波炉的业绩表Table 1 Galanz microwave performance tables19931994199519961997199819992000格兰仕微波炉中国市场份额- - 25.10%34.50%47.60%61.43%67.10%76%格兰仕微波炉全球市场份额- - - - - 12.00%20%30%格兰仕微波炉产销量(万台11025652004506001000格兰仕微波炉出口创汇(万美元- - - 420230043001061014538内外销比- - - - 1:093:074:06-2001200220032004200520062007格兰仕微波炉中国市场份额70%70%68%50%70%- - 格兰仕微波炉全球市场份额35%40%35%43%50%50%50%格兰仕微波炉产销量(万台1200140016001800200022002583格兰仕微波炉出口创汇(万美元- 300005000047710- - - 内外销比 - 3:074:06- 6:147:15- 资料来源:11993-2002:毛蕴诗,欧阳桃花,魏国政. 中国家电企业的竞争优势——格兰仕的案例研究[J].管理世界(月刊,2004(6:126.22003年:35%、1600: 柯玉玲.中国供应商从OEM/ODM 到OBM 的转型[J].国际市场,2007(4:54-5568%、50000:刘培培.OEM 模式的经济学分析——以“格兰仕”微波炉经营为例[J].2005(7:14.32004年:47710=36.7美元/台*1300万台,43%=1300/3000(3000为全球总需求,1300为格兰仕出口 36.7美元/台、1800:李洱.广东格兰仕发展重点转向高科技产品[N].中国青年报,2005-03-04. 1300、50%:何文.2005年中国家电业竞争"典型案例"解读[N].消费日报,2005-06-07.42005年:周巍.广东格兰仕以创新为新"十连冠"开局[N].经济日报20060329.52006年:广东格兰仕微波炉全球目标2200万台[N]. 消费日报,2006-02-28.62007年:深圳格兰仕微波炉从全国最大做到全球最大[N].中国工业报.2008-07-30.图1 格兰仕微波炉的产量和国内市场占有率Figure 1 Galanz microwave oven production and domestic market shares注:内外销比例为本文根据网上资料整理得出.1.1 1992-1995:转行创业阶段从经营良好的羽绒服行业,转行做家电,格兰仕经过了慎重并且艰难的考虑。

价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。

在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。

背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。

经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。

战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。

他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。

这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。

此外，格兰仕还非常注重售后服务。

他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。

这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。

实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。

他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。

这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。

2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。

通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。

3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。

他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。

这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。

成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。

通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。

格兰仕案例分析（价格屠夫—格兰仕）[全文] 2010/3/23*谁是真正的屠夫,价格屠夫—格兰仕Company Logo提纲格兰仕的发展历程1价格战略2低成本为王3问题分析4*11></a>.格兰仕的发展历程至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上市场份额。

19781992199820081992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。

1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。

1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。

从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。

*1.格兰仕的发展历程(1)创业阶段(2)集中一点的产业转型阶段(3)多元化与国际化阶段*1.格兰仕的发展历程格兰仕集团在1991年选择微波炉为其集中经营的原因: 第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。

第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。

第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。

第四，格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。

第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。

*2.价格战略(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”(2)本土企业青睐“常规武器”的深层次原因(3)格兰仕价格战回顾(4)格兰仕价格战策略(5)格兰仕价格战的得与失*(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”本土企业成功主要依赖于价格战和低成本联想集团1997 年联想发动了价格战，将其计算机产品的价格降低到比国外竞争对手的产品最多低 40% 的水平。

从 1997 年到 2000 年，康柏、IBM 和惠普在中国这个增长率为 25% 的市场所占有份额从 21% 下降到不足 10%。

格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。

以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。

文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。

一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。

2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。

从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。

2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。

微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。

当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。

1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。

1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。

由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。

1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。

1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。

从此，微波炉逐渐走人了千家万户。

到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。

到1990年，世界产量已经达到2254万台。

“价格杀手”格兰仕一、价格战1、含义各商品品牌之间为了打压竞争对手、占领更多市场份额、消化库存等采用的降低产品价格的竞争方式。

其主要内部动力有市场拉动、成本推动和技术推动等。

2.推动价格战的原因影响价格最直接的因素就是市场。

从当前市场现实分析，有三个方面构成了降价风的动力。

第一，产品的严重过剩加重了市场压力。

第二，消费市场趋淡，消费者有降价预期。

第三，地方利益与市场分割的影响。

成本推动力成本与价格是紧密相连的，成本是价格的基础，成本优势是企业追求的目标，也是参与竞争的核心要素。

成本降低可以导致两种结果:第一，维持价格不变，企业便可取得更多超额利润，但是各企业在竞争压力下会竞相降低成本，最终导致产品价格下跌。

第二，降低价格，企业可在相应减少、保持、甚或增加利益的情况下争取强大竞争优势。

因而，通过降价手段来获取竞争优势，扩大市场份额，成为成本优势企业惯用的策略。

技术推动力新产品的替代效应导致旧产品市场份额的丧失。

大量的现代科学技术和智力资本的投入，现代产品(尤其是高技术产品)更新换代的步伐加快，产品生命周期逐渐缩短，有些产品被迫走向衰亡，由此造就了价格竞争的空间和舞台。

3.风险与策略：低质量误区脆弱的市场占有率误区浅钱袋误区价格战的直接风险规避策略降价时机选择最低价格法则持久价格战摧毁行业附加值二、以格兰仕为案例分析1992年起，格兰仕从一个生产羽绒服的厂家转变为生产微波炉的厂家；这是一次跨行业的转变，这次转变的困难非常大，完全是一次全新的创业，然而，格兰仕通过规模扩张，培育市场等手段，成功地把微波炉这样一个在当时人们看来的高档消费品，变为一个普通的大众消费品。

通过这次转变，格兰仕成功地确立了自己在微波炉领域的超级大国的地位，建立了一个超级规模的生产基地，成立了立体的销售和服务体系，使格兰仕的品牌初步确立了物美价廉的形象。

为什么它选择走价格战路线呢？五力分析1、潜在进入者的威胁家电行业其实也算得上是高额利润的产业，在这种高额利润的驱动下，当然会有很多的企业想要进入，试图在家电市场中分得一杯羹，这样一来，现有企业的压力增大，因为竞争者越多，现有企业越难以保住市场份额、越难赢利。

格兰仕价格战案例分析 价格战一般是指企业之间通过竞相降低商品的市场价格展开商业竞争的一种行为，也泛指通过把价格作为竞争策略的各种市场竞争行为。

著名经济学家曼昆在《经济学原理》书中从经济学的角度科学地证明了价格战是消费者选择的必然。

而我们通过管理经济学可以得知，当产品需求富有弹性时，通过降价，能刺激需求和销售量大幅增加，有利于企业增加销售收入；当需求缺乏弹性时，若使产品降价，将会使企业的销售收入减少，此时反而适宜采用厚利限销策略。

通过提高价格，减少需求和销售量，达到增加企业受益的目的。

因而，若当某一产品的需求富有弹性时，从追求企业利润最大化的角度来说，企业是会主动发起价格战的。

价格战的种类依据对象不同可以划分不同种类。

从营销方面讲，可以分为高价战与低价战；从动机上分，可以分为主动价格战与被动价格战等。

市场上有很多低价取胜的案例，但也有高价取胜的经典。

不同行业，不同职业、社会地位的消费者对价格的接受程度往往是有差异的，有些消费者注重的是品牌和质量，而对价格的在乎程度往往是次要的。

价格战本身是一种市场竞争手段，具有杀伤力强、短平快等诸多优点，被广大厂商所看好和采用，尤其是在一些特定的行业更为普遍。

如今的“价格战”实际上是指价格竞争，是企业应用价格战略的一个突出表现。

价格竞争实际上是市场经济下最基本的竞争形式，也是最容易应用的竞争形式。

“近年来,我国的价格战几乎波及到所有行业,从彩电到微波炉,从旅店业到日用品行业,从超市到其它零售业等等不胜枚举。

国内外学者对价格战也进行了大量的研究,提出了各种不同的观点。

其实价格战是企业的一种重要的营销手段。

因为现阶段“价廉”因素在我 国居民对产品偏好中仍占据着重要的地位,所以往往可以为企业所利用,长虹发起的彩电价格大战以及格兰仕发起的微波炉价格大战就有力地证明了这一点。

”（对价格战问题的思考 张庚淼,孔令夷）价格战爆发有一定的经济规律，一般而言价格战很少发生在高度差异化的行业。

案例：价格屠夫格兰仕广东格兰仕集团成立于1992年6月,原是一个羽绒乡镇企业,后改生产微波炉,当时中国市场上有天津LG,苏州三星,上海松下等几家寡头企业,但是短短几年,到2000年6月格兰仕的全国市场份额达74%,出口量占行业总量的85%以上,全球市场占有率达到41%,处于垄断地位。

其重要原因就是格兰仕奉行的“低成本、低价格”战略。

有三个重要的显著特征一价格下调幅度大格兰仕的降价策略是:要么不降价,要么就大幅度地降。

所以每次降价幅度都在20%以上,甚至达到40％以上。

如非烧烤型微波炉的市场零售价1996年初为1500元/台,到2000年5月降至600元/台以下;烧烤型微波炉的降幅更大,从1999年1月的2800元降低到2000年5月的950元/台,如此高的降价幅度在消费者心中产生了震撼。

二降价策略多样化格兰仕的降价策略每次都有所不同,有时是全面降价,有时是调低一个系列或者一种规格型号。

1997年10月,全线下调价格,1998年8月,只调低17立升的规格,2000年6月调低其黑金刚WP750系列等当时市场最畅销的高档微波炉,降幅达40—50%,居于世界最高档的微波炉高效热风对流型、高智能化大屏幕菜单式、全不锈钢高智能化旋钮码也降到了1000元以下。

格兰仕副总经理俞尧昌说:此举将促使中国微波炉行业进入”收割阶段,同时使其他大型企业进入微波炉市场的信心受到打击,并要将某些国外著名品牌逼至千里之外。

三与其他促销攻势配合联动格兰仕的每次降价活动都配合有大量的沟通宣传,再加上其他促销措施,是降价效果达到最佳,2000年6月,在大幅度降价同时,实施疯狂赠送活动。

500-850元的中档”新世纪系列买一送八,赠品价值300元左右,800-950元的“黑金刚”系列买一送十四,赠品包括电风扇、微波炉用品、手表、围裙等,价值总计600元,买1000元以上的高档产品则买一送十五,赠品价值800元左右,每隔半个月将减少一件赠品,活动截止8月份结束。

格兰仕成功案例分析报告班级：2012全日制班学号：2120122980 姓名：姚刚广东格兰仕企业（集团）公司成立于1992年6月，它的前身是1979年成立广东顺德桂洲羽绒制品厂，主要以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，是一家名不见经传的普通乡镇企业。

几年之后，格兰仕集团竟会一跃而成中国家电市场上微波炉产品的垄断企业。

市场数据表明，格兰仕微波炉在大部分一类地区的市场份额高达70%以上，有些甚至达到80%之多，全球市场占有率50%。

如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。

格兰仕并不是微波炉市场的先行者，但它入市不久，就充分利用降价策略向竞争对手发动了一轮又一轮的攻势，使得市场占有率节节攀升，在中国家电市场的竞争中被称为“降价屠夫”。

毫无疑问，格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置。

那么格兰仕是通过什么手段实现的呢？1、思维的转变80年代中国开始了经济体制的改革和改革开放，微波炉在中国具有巨大的市场潜力，人民开始乐于购买方便和快捷的产品，而且从当时的竞争的环境来看，中国国内的微波炉市场下处于起步阶段，而且当时中国国内市场中所有的微波炉都是进口的且价格高昂，大多数中国家庭无法负担。

梁庆德认为如果能够生产出更低价格的微波炉，肯定是个获利的好机会。

2、技术的进步成为低成本的基础条件美国50年代发明微波炉，相关的技术已经成熟和稳定，而日本改进了磁控管的生产，并改进了炉胆和电源，这些都大幅度的削减了生产成本。

3、低成本生产战略格兰仕通过ＯＥＭ协议转移了生产线，在很大程度上节约了大部分成本，在拥有充足廉价劳动力和土地的基础上，更是如虎添翼，在利用廉价的生产线中合理的安排生产时间，有效的利用生产设施和劳动力，大大的提升了产能。

4、低价格占领市场份额格兰仕利用自有的生产线，在强大的产能支持下，产生了低于竞争对手3～10倍的价格出售，从市场经济学角度来看，需求=购买欲望+购买力，由于国外品牌的价格太高，国民即使想买大部分也是支付不起的，而格兰仕的价格就变相的提升了当时国民的购买力，适应当时的市场需要，在2000年，占据了国内76%、国际30%的市场份额。

格兰仕成本领先战略案例市场竞争战略的成功典范格兰仕，素有“价格屠夫”之称，它在微波炉市场上频频以“价格武器”清理门户，令不少竞争者望而却步，从而牢牢占据了国内近70％的市场份额，全球35％的市场。

2002年，即中国加入WTO的第一年，格兰仕又率先在国内发起空调价格战，其近20款主打机型全面降价，欲将空调生产发展成为继微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。

格兰仕通过自身努力，用自己的比较优势整合了全球制造资源，在全球大生产、大流通、大配套的产业链中，将自己定位于大生产制造环节之中，使其成为微波炉、空调的世界工厂。

众多世界名牌微波炉、空调等家电产品均产自格兰仕。

惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”或“格兰仕模式”。

一、公司背景广东格兰仕企业(集团)公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂，创始人是梁庆德。

在经历了20多年的发展后，格兰仕在全球家电市场取得了辉煌业绩。

1991年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，从而达成共识：从现行业转到一个成长性更好的行业。

经过市场调查，他们最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。

当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。

1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。

到1995年格兰仕以销量20万台，一跃成为市场的龙头企业。

格兰仕并不满足于国内市场的成功，其在国际市场上也是频频告捷。

1999年1—9月，出口创汇突破7000万美元；10月进入出口高峰期，出口微波炉日发货突破5万台。

同年格兰仕出口创汇超1亿美元，列家电行业第二。

在短短几年内就迅速覆盖到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。

日前，仕微波炉已占欧洲市场的40％，南美市场的60％，非洲市70％，东南亚市场的60％，全球市场占有率已突破35％。