格兰仕成本领先案例分析

案例二：格兰仕的总成本领先战略格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。

格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。

产品成本在竞争中有决定性的意义。

成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。

成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。

成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。

成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。

如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。

对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。

对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。

其举措包括:第一产品细分化从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。

格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。

公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。

格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。

在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。

第二成本促销为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。

格兰仕公司案例分析1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分)订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。

1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商；2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。

订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。

1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商；2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。

订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。

如下图所示：2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货, 灵活性，创新，及服务）的重要性。

随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？(3分)格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下：1. 成本(Cost):在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务.衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力.2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度?表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠?耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准：内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。

工商管理案例分析格兰仕范文第一篇：工商管理案例分析格兰仕范文格兰仕成本领导战略研究作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。

薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。

这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。

格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。

根据战略大师迈克尔•波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。

每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。

一、规模化规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。

由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。

而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4－5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。

格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。

从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。

格兰仕案例分析（价格屠夫—格兰仕）[全文] 2010/3/23*谁是真正的屠夫,价格屠夫—格兰仕Company Logo提纲格兰仕的发展历程1价格战略2低成本为王3问题分析4*11></a>.格兰仕的发展历程至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上市场份额。

19781992199820081992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。

1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。

1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。

从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。

*1.格兰仕的发展历程(1)创业阶段(2)集中一点的产业转型阶段(3)多元化与国际化阶段*1.格兰仕的发展历程格兰仕集团在1991年选择微波炉为其集中经营的原因: 第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。

第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。

第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。

第四，格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。

第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。

*2.价格战略(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”(2)本土企业青睐“常规武器”的深层次原因(3)格兰仕价格战回顾(4)格兰仕价格战策略(5)格兰仕价格战的得与失*(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”本土企业成功主要依赖于价格战和低成本联想集团1997 年联想发动了价格战，将其计算机产品的价格降低到比国外竞争对手的产品最多低 40% 的水平。

从 1997 年到 2000 年，康柏、IBM 和惠普在中国这个增长率为 25% 的市场所占有份额从 21% 下降到不足 10%。

格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。

以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。

文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。

一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。

2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。

从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。

2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。

微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。

当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。

1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。

1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。

由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。

1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。

1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。

从此，微波炉逐渐走人了千家万户。

到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。

到1990年，世界产量已经达到2254万台。

【案例】格兰仕的成本领先战略（说明：《企业战略管理》第7章第1节“成本领先战略”）【案例资料】格兰仕集团前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。

1991年，格兰仕最高决策层基于对羽绒服装及其他制品的出口前景的预测，决定从现行业转移到一个成长性更好的行业。

经过周密的市场调研，选定家电业为新的经营领域，并确定以小家电为主攻方向，以微波炉为进入小家电行业的主导产品。

当时国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业向家电制造业的战略转轨。

自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30％），达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。

格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。

1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。

100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模；其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1 200万台，是全球第2位企业的两倍多。

生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。

格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。

当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。

此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。

格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。

除非对手能形成显著的品质技术和产品差异，在某些细分市场上获得微薄赢利，但连年亏损的竞争对手很难与其竞争。

格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格巩固了自己的经营安全防线。

案例二：格兰仕的总成本领先战略格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。

格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。

产品成本在竞争中有决定性的意义。

成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。

成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。

成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。

成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。

如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。

对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。

对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。

其举措包括:第一产品细分化从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。

格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。

公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。

格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。

在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。

第二成本促销为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。

格兰仕微波炉的成本领先战略浅析任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。

这有三大缘由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。

格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM（Original equipment manufacture）模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。

格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。

因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。

一、格兰仕微波炉成本领先战略实施的成功因素格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的竞争战略。

那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件，它为什么获得了成功?又存在什么样的问题和风险呢?1.格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。

20世纪90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。

随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。

另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有规华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。

可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。

正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。

格兰仕成本领先战略案例市场竞争战略的成功典范格兰仕，素有“价格屠夫”之称，它在微波炉市场上频频以“价格武器”清理门户，令不少竞争者望而却步，从而牢牢占据了国内近70％的市场份额，全球35％的市场。

2002年，即中国加入WTO的第一年，格兰仕又率先在国内发起空调价格战，其近20款主打机型全面降价，欲将空调生产发展成为继微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。

格兰仕通过自身努力，用自己的比较优势整合了全球制造资源，在全球大生产、大流通、大配套的产业链中，将自己定位于大生产制造环节之中，使其成为微波炉、空调的世界工厂。

众多世界名牌微波炉、空调等家电产品均产自格兰仕。

惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”或“格兰仕模式”。

一、公司背景广东格兰仕企业(集团)公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂，创始人是梁庆德。

在经历了20多年的发展后，格兰仕在全球家电市场取得了辉煌业绩。

1991年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，从而达成共识：从现行业转到一个成长性更好的行业。

经过市场调查，他们最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。

当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。

1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。

到1995年格兰仕以销量20万台，一跃成为市场的龙头企业。

格兰仕并不满足于国内市场的成功，其在国际市场上也是频频告捷。

1999年1—9月，出口创汇突破7000万美元；10月进入出口高峰期，出口微波炉日发货突破5万台。

同年格兰仕出口创汇超1亿美元，列家电行业第二。

在短短几年内就迅速覆盖到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。

日前，仕微波炉已占欧洲市场的40％，南美市场的60％，非洲市70％，东南亚市场的60％，全球市场占有率已突破35％。

格兰仕成本领先战略案例分析 Galanz大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。

这是我们的小组成员。

这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。

1、格兰仕概况格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。

该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。

2、成长轨迹格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段:第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。

1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。

经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。

从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。

第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。

格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。

第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。

2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。

2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。

2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。

案例分析11格兰仕的价格领先策略1.案例介绍1)现有营销战略分析无战略，则无策略。

公司要选择合适的营销策略，应考虑多种因素，其核心因素为核心竞争力。

分析格兰仕公司在微波炉市场的十年激战历程，可定义其核心竞争力为：制造成本领先优势。

格兰仕公司通过整合国际资源，切入微波炉国际价值链中的生产环节，成为微波炉市场的领导者。

在保持优势价格的前提下，格兰仕公司同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场份额，在2001年取得了微波炉国内市场占有率70％、国际市场占有率35％的业绩。

由此可分析出，格兰仕公司现有的营销战略可用六个字概括“低价格、高质量”。

沃尔玛对大量品种商品低价销售，同时提供杰出的服务和保证。

它成为了世界上最大的零售商。

美国西南航空公司的机票价格是竞争对手的1／3，提供同样舒适的飞行和出色的服务，它成为美国唯一盈利的航空公司。

格兰仕公司杀进了空调市场，但是核心竞争力非一朝一夕可以建立，短期内不可能发生变化。

格兰仕公司唯有在现有的营销战略上进行营销策略的调整，以适应空调市场竞争的不同特点。

仅仅做营销策略调整是否能适应空调市场的竞争呢，下面分析中将展开论述。

2)新营销策略分析(1)空调市场及竞争分析对比当格兰仕公司切人微波炉市场时与切入空调市场时的不同市场特征，可见前者处于市场开发期而后者处于市场成熟期。

看一下2000年空调产量比例的情况，空调市场品牌众多，但是各自占有份额相差不大，无一家超过20％。

这一方面说明没有行业巨鳄，另一方面说明市场竞争激烈。

(2)空调消费者行为分析根据麦肯锡公司对中国空调市场消费者的调查分析，得出如下结论：在格兰仕公司的整体营销策略模型中，它必须以价格领先策略为核心，其他策略紧紧围绕并支持核心策略展开的价格战。

3)新旧营销策略实施比较(1)价格领先策略核心策略为价格领先策略。

其本质为：始终通过降价保持与竞争者的价格优势，同时保持认知价值。

其直接后果为：市场份额扩大，短期利润下降。

格兰仕的成本领先战略案例分析题格兰仕的成本领先战略经营特征分析成本领先战略的含义：成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特（MichaelE．Porter）提出的三大竞争战略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。

格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得骄人战绩，完全得益于其成本领先战略，主要表现在以下几个方面：1.总体战略：a.集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一微波炉产品，大批量生产，大管理跨度，采购方垄断等，在很长时间里取得成本优势。

b.参与国际分工，专做制造，不涉及流通领域，设计，营销，品由别人去做，从而迅速获得了全球范围内的规模和成本优势。

将自己的橄榄枝模式与跨国公司的哑铃模式对接。

2.竞争战略：a.引入竞争机制，增强与其它企业合作，减少管理层次，塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本。

提高劳动效率，利用廉价劳动力b.扩大生产能力，形成生产的规模经济，在获得规模经济的基础上通过降价和立体促销扩大市场容量，提高市场占有率。

3.职能策略：a.营销策略：培育市场，启动市场，占领市场，巩固市场b.生产运作策略：将国外已无成本优势的生产线引入中国，与自身企业优势对接，进行专业化合作，引进先进生产线和生产技术，除替代知名品牌代作加工外，利用生产线的剩余生产能力制造自己的产品。

c.财务策略：聘请国际知名的咨询公司具体制定和实施财务战略。

d.人才战略：引进全球视野范围内的人才e.研究与开发战略：努力寻求技术上的突破和开发新的产品，以刺激市场需要，为成本领先优势奠定坚实基础。

f.国际化战略：主要是充分参与国际竞争，将国外先进的生产线搬到国内，加上格兰仕的人和格兰仕的管理。