谈人才的差异化管理

自学考试后期本科毕业论文论文题目：人才差异化管理学生姓名：准考证号：主考院校：指导教师：2009年4月18日人才差异化管理内容摘要：差异是与生俱来的、客观存在的，每个人之间都存在着性格、气质、能力等多方面的差异。

在充分尊重个人差异的基础上，量才为用、知人善用，才能打造一个完美的组织。

差异化顺应了时代“以人为本”潮流，具有前瞻性，具有适当的超前性。

实行差异化管理是大势所趋。

本文就人才的含义及在个性方面的差异、针对差异如何进行有效管理等几个方面探讨人才的差异化管理。

关键词：人才，差异化，管理如何对在组织中居于核心地位的人才进行有效的管理。

我们先来看一个关于人才的故事：一群商人在一条船上谈生意，船在行进中出了故障，渐渐下沉，必须让乘客跳水。

船长深谙世事，知道这些商人的文化背景不同，必须采取不同的方式分别去说服他们。

于是他对英国商人说：“跳水是一种体育运动”，英国人崇尚体育，听罢即跳；他对法国商人说：“跳水是一种时髦，你没看见已经有人在跳了吗？”法国人爱赶时髦，遂跟着跳下；他对德国商人说：“我是船长，我命令你跳水”，德国人严於纪律，服从了命令；他对意大利商人说：“乘坐别的船遇险可以跳水，但在我的船上不行”，意大利人多有逆反心理，说不让跳他偏要跳；对非常现实的美国人，船长就说：“跳吧，反正有人寿保险，不跳就死定了”；对中国商人则说：“你家中还有80岁的老母，你不逃命怎么对得起他老人家的养育之恩！”从这个故事中，我们可以悟出受不同文化、环境熏陶的人，其人生哲学、追求、价值观迥然各异，所以，作为管理者要面对各种类型的下属，要人尽其才、扬长避短，只有因人而异区别对待，进行差异化管理，才能充分利用下属们各自的特点在他们擅长的领域做各自的事情，进而提高组织的管理效能。

一、人才及差异1、人才的含义关于人才，有各种各样的论述，各个时代有不同的标准。

首都经贸大学黄津孚教授从学术的角度将人才定义为：“人才是指在有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定条件下能对社会做出较大贡献的人。

本科毕业论文浅析中国企业人才差异化管理策略姓名：学号：.指导教师姓名职称学生单位专业名称论文提交日期论文答辩日期2009年月日目录1.企业人才差异化管理理论 (3)2.企业实施人才差异化管理的背景 (3)3.企业人才差异化管理的不足 (4)4.企业实施人才差异化管理的原则 (5)5.企业实施人才差异化管理的途径 (6)参考文献 (9)致谢 (9)浅析中国企业人才差异化管理策略摘要：知识经济时代,智力资本是知识经济的主体。

人才作为第一生产要素,作为企业的隐形资产,是现代企业生存、发展和创造效益最为关键的因素。

个人由于先天遗传素质、后天努力、外界环境或偶然因素的不同而呈现出个体差异性。

处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。

差异化人才管理能够充分利用个体差异带来的互补增值效应。

为了使企业发展的更好，对人才的管理应通过采取用好已有人才、引进急需人才、培养储备人才等相结合的方式,把人才作为企业发展壮大的根本动力,以人才管理整体效益的提升来促进企业的全面发展。

关键词：人才差异差异化管理处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。

同一个个体存在于不同的组织中，所起到作用的大小甚至性质也可能有所不同，这既取决于组织的性质也取决于组织对个体差异性的不同认识和利用。

如何看待组织中的个体差异，如何减少由个体差异带来的冲突，并充分利用个体差异带来的互补增值效应，以便更有效地达成组织目标，是人才管理必须面对的问题。

1.企业人才差异化管理理论差异化管理是企业为适应现代社会化大生产高度发达、市场竞争全球化和白热化形势，采取不同于竞争对手的产品、价格、服务和战略，从而达到扩大市场份额和竞争优势，赢得企业发展的目的。

在差异化管理过程中，实施倾斜和照顾时，管理者也要因人而异，认真对待核心人才之间的差异，不能妄凭主观判断，随意地调配提拔，也不能仅仅凭借主观经验，缺乏对事实差异化的调查、分析与评估，强加于核心员工差异化，却不考虑员工的特长和意愿，乱点鸳鸯谱，结果造成诸如“专业不对口”、“能力得不到发挥”等抱怨，使初衷很好的措施结果却适得其反，造成企业成本加大，人才浪费。

谈人才的差异化管理:论述组织如何进行人才差异化管理有一个故事讲的是一群商人在一条船上谈生意，船在行进中出了故障，渐渐下沉，必须让乘客跳水。

船长深谙世事，知道这些商人的文化背景不同，必须采取不同的方式分别去说服他们。

于是他对英国商人说：“跳水是一种体育运动”，英国人崇尚体育，听罢即跳；他对法国商人说：“跳水是一种时髦，你没看见已经有人在跳了吗?”法国人爱赶时髦，遂跟着跳下；他对德国商人说：“我是船长，我命令你跳水”，德国人严于纪律，服从了命令；他对意大利人说：“乘坐别的船遇险可以跳水，但在我的船上不行”，意大利人多有逆反心理，说不让跳他偏要跳；对非常现实的美国人，船长就说：“跳吧，反正有人寿保险，不跳就死定了”；对中国商人则说“你家中还有80岁的老母，你不逃命怎么对得起她老人家的养育之恩!”从这一不无夸张的幽默中，我们可以悟出受不同文化、环境熏陶的人，其人生哲学、追求、价值观迥然各异，对其管理也应有所不同。

因才施管，才能有的放矢，提高人才管理的绩效。

人才管理要因才施管，首先就要会识别人才。

识别人才的差异关于人才，有各种各样的论述，各个时代有不同的标准。

首都经贸大学黄津孚教授从学术的角度将人才定义为：“人才是指在对社会有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定条件下能做出较大贡献的人。

”他认为，人才与一般人没有质的区别，只是有的在知识方面，有的在技能方面，有的在意志方面表现出超常水平，人才不一定是高学历的知识分子，优秀的普通劳动者也可以是人才。

这里讲的人才，不是人才学中突出其杰出性而定义的人才，不是以学历教育划分的人才，也不是人才预测、人才规划中为了统计方便，使用学历加职称的人才范围，而是指从事或有能力从事管理岗位工作或专业技术岗位工作的人，相当于人才资源概念涵盖的范围。

正如管理学家泰勒所说，不同的人，只要工作对他适合或只要他能够胜任此岗位的工作，他就是第一流的工人，就是人才。

按照这样的思想，我们可以将一个组织内的人才分为四类：开拓型人才：指那些能吃苦，勤奋向上，对环境适应能力极强的人。

华为人才的差异化管理华为是一家以研发创新驱动的企业，为了支持其持续发展，华为对人才的管理十分重视。

华为的人才管理以差异化为基础，在不同职级、岗位和阶段采用不同的管理方式，以激发每一位员工的潜能，促进其成长和发展，不断提高企业的创新和竞争力。

一、人才保障华为注重招聘时的选拔和培养，利用各种渠道、方式、手段广泛地发掘人才，坚持因材施教，注重挖掘员工的个人优势和潜力，为企业未来的技术创新和经营管理储备人才。

同时，华为会针对不同的工作需求和员工特征，制定相应的员工福利，保障其物质条件和生活质量，吸引和留住优秀人才。

华为还注重对员工的职业发展规划和管理，提供多元的职业晋升机会，并鼓励员工积极创新和尝试，帮助他们实现职业理想。

二、差异化的激励和薪酬机制华为采用不同的激励和薪酬机制，激励员工发挥潜力，提高员工的工作积极性和责任感。

具体来说，华为根据员工的职级、表现和贡献等因素，区分激励方式和薪酬标准，鼓励员工在各自的职业领域中取得成功。

对于高潜能的员工，华为还设置了股权激励机制，以股份分红、期权等方式激励员工对企业的创新和发展做出贡献。

三、全员的培训和发展机制华为充分发挥内部培训和发展机制的作用，为员工提供全面和专业的培训和发展课程，以满足员工的职业需求和公司的战略需求。

华为建立了系统的职业发展规划体系，帮助员工制定个人职业目标，并为其提供多元化的学习和发展机会，推动员工在职业生涯中不断成长和提升。

此外，华为还鼓励知识共享和学习交流，建立了知识管理平台和实践机制，促进员工之间的反哺和学习，为企业的创新和发展提供有力保障。

四、多元化的文化和工作方式华为致力于创造多元化的工作文化和方式，为员工提供自主、灵活和平衡的工作环境和条件，鼓励员工表达和实践自己的想法和观点，崇尚创新和创造，让员工在工作中得到自我实现和成长。

华为注重员工的健康和平衡，通过开展体育运动、教育培训、文化活动等丰富多彩的活动，为员工提供身心的放松和恢复。

华为人才的差异化管理首先，华为注重人才梯队建设。

华为非常重视人才培养和发展，在公司的发展中，一直强调人才是企业发展的核心。

华为通过制定完善的职业发展规划，为员工提供广阔的晋升空间和职业发展渠道。

通过优秀员工的不断输送、引进外部优秀人才和结合业务发展需要，形成了一支卓越的人才梯队。

这种管控的能力，帮助华为获得了稳定的人才储备，形成了在市场竞争中稳步增长的人才优势。

其次，华为实行差异化薪酬管理制度。

华为采用的是绩效工资制度，在这个制度下，华为把个体员工的业绩贡献放在第一位，并以此制定员工的薪酬方案。

华为对职业发展的重视，使得每个员工都有了自己明确的职业规划和发展路径，而这也为差异化薪酬制度打好了基础。

按照绩效贡献设定薪酬方案，既激励了员工，提高了员工的积极性和创造性，同时也提高了员工的工作效率和工作质量，减少了不必要的矛盾和管理难度，是华为人才管理的核心。

再次，华为注重建立以人为本的企业文化。

作为“人才为本”的企业，华为一直在弘扬一种以人为本的企业文化，以员工满意度为导向，强化企业文化建设的深刻内涵，以促进员工情感正向、价值观正向的建设为目的。

这对于华为建设一个张弛有度的、积极向上的员工集体极为重要，为华为培养了大批员工文化相符合的人才，帮助华为打造了有活力的企业文化。

最后，华为注重创新和开放。

华为持续创新和适应不断变化的市场趋势，开放思考和协作，吸引和激励了众多的人才。

华为帮助员工充分发挥个人优势和智慧，在良好的工作环境下，推动企业创新和发展，从而积极营造创新氛围和团队精神。

综合来看，华为人才的差异化管理制度，充分考虑到员工个性化的需求和成长需要，以人为本，为员工提供了优秀的职业发展空间和创造性工作环境，从而激发了员工的工作积极性和创造力，形成了一支强大的人才梯队，帮助华为在市场竞争中立于不败之地。

华为人才的差异化管理在招聘方面，华为注重选拔具备全球视野和国际背景的优秀人才。

华为在全球范围内设立了数十个研发中心和办公地点，使得他们能够吸引到来自世界各地的专业人才。

华为也倡导跨领域合作和跨部门交流，鼓励不同背景和专业知识的人员之间进行深度合作，以推动公司创新和发展。

在培训方面，华为通过建立完善的岗位职责体系和能力模型，为员工提供了高质量的培训和发展机会。

他们注重培养员工的专业知识和技术能力，以及领导和沟通能力。

华为还推行了“自助式学习”理念，鼓励员工通过自主学习和实践提升自己的能力，并提供了相应的学习资源和支持。

华为还积极推行激励机制，以激发员工的工作积极性和创新精神。

他们实行了一套完整的激励体系，包括薪酬激励、职业晋升、股权激励等多种形式。

华为的薪酬激励基于绩效评估，对员工的贡献和能力进行评价，根据评价结果给予相应的薪酬和奖金。

华为注重员工的职业发展规划，为员工提供广阔的晋升空间和发展机会，鼓励他们不断挑战和超越自己。

华为人才管理的差异化体现在其一系列的管理制度和文化上。

华为注重绩效导向和结果导向，倡导工作的自由度和结果的负责性。

华为推行的“弹性工作制”使得员工能够根据自身的工作需求和生活需要，自主安排工作时间和地点。

华为还实行了“任正非对员工的2B要求”即“屏幕前一寸土地，属于电信事业”的管理理念，要求员工在任何时间和地点都要为公司工作，倡导全情投入和工作迭代。

华为注重扁平化管理和强化沟通效果，以促进信息的流通和共享。

华为的团队协作和交流平台覆盖全球范围，员工之间可以自由交流和分享经验。

华为鼓励员工参与决策和问题解决过程，注重集体智慧和团队合作，建立起一种共创共享的文化。

华为在人才管理上展现了许多差异化的特点和创新。

通过在招聘、培训和激励方面的差异化管理，华为成功吸引和培养了大量的优秀人才，并在全球范围内取得了不可忽视的成就。

华为的人才管理经验对其他企业具有一定的借鉴意义，可以帮助他们更好地发掘和管理人才，提升核心竞争力和创新能力。

华为人才的差异化管理华为非常注重培养人才。

华为坚持以人为本的理念，注重为员工提供优秀的培训和发展机会。

华为建立了一套完善的培训体系，包括基础培训、专业技能培训和管理培训等，为员工提供全面的培训支持。

华为还鼓励员工参与各种学习和技能提升活动，如研究生和博士培养计划等。

通过这样的培养机制，华为能够不断提升员工的技能水平和专业素养，为其更好的发挥才能奠定了基础。

华为注重激励员工的积极性。

华为采用一系列激励措施来激发员工的工作热情和创造力。

华为实行高绩效奖励制度，通过绩效考核和绩效奖金等方式，对表现优秀的员工进行奖励，提升其工作动力和工作效率。

华为还采用股权激励计划，将公司的股权分配给优秀的员工，使员工能够通过公司发展获得更多的回报。

华为还鼓励员工创新和提出新想法，为员工提供创新创业的机会和平台。

通过这些激励措施，华为能够激发员工的工作热情和创造力，进而提升企业的竞争力。

华为注重管理归属感。

华为通过建立一种高度自治的管理模式，使员工更加有归属感和自主性。

华为采用“订单驱动”和“细分市场”的管理方式，将公司的目标和任务分解到每个员工的个人目标和任务中，使员工能够清楚地知道自己的责任和任务。

华为还注重团队合作和沟通，建立了一套完善的信息分享和沟通渠道，使员工能够更好地协同合作。

华为注重对员工的关怀和关注，提供良好的工作环境和发展机会，增强员工的归属感。

通过这样的管理方式，华为能够激励员工的积极性，增强团队的凝聚力和协作能力。

华为人才的差异化管理是华为成功的重要原因之一。

华为注重培养人才、激励员工的积极性和管理归属感，使员工能够充分发挥自己的才能，促进企业的持续发展。

华为的成功经验给其他企业提供了很多有益的启示和借鉴。

企业人才差异化管理【作者】余琛【正文】为什么在同一个企业内，不同的人作出的贡献有很大的差异？主要是因为人力资源具有差异性特征。

无论是资本、土地还是其它有形或无形的企业资源，它们的差异性都没有这样明显。

而人力资源区别于其它资源的最显著特征之一就是差异性。

根据孔子因材施教的原则，人力资源同样要“因才施管”，即作到差异化管理。

这样才能提高管理绩效。

而第一步就是如何辨别人才的差异。

一、识别人才的差异如勒温的场理论指出，个体绩效取决于个体与具体环境。

即个体绩效＝f（个体、环境）。

而这种环境在同一企业都是相同的。

所以，我们假设环境不变。

实践中，我们把企业内人力资源分成以下四类：第一类是哪怕条件恶劣，环境艰苦，也能为企业创造丰厚的利润。

那些白手起家的企业家都属于这种类型的人才。

我们称之为开拓型人才。

第二类是具备一定的条件和基础，就能够自己明确目标并努力实现目标的人。

这一类人才称之为创造型人才。

第三类是给予完全的条件、明确的目标与步骤，能够按照别人（通常是上级）的指示完成任务，我们称之为实用型人才。

第四类是具备了良好条件、明确的目标与步骤，仍不能完成任务。

我们称之为害群型人才。

这四种类型的人才具有不同的特征，下面分别从对企业的贡献、合作性、离职倾向、对企业的忠诚度等维度来分析。

显然，对企业的贡献是第一类人才最大，依次类推，害群型人才对企业的贡献最小，对企业的净贡献有可能是负数。

而合作性，实用型人才最高。

因为他们往往需要别人指示和任务分配，独立性较低，需要与别人的合作达到任务的实现，创造型人才次之。

开拓型人才由于自己具备相当的能力，在实践中显得有些恃才傲物，不善于与人合作所以合作性较低。

而害群型人才的合作性最低，他们往往懒惰、避免承担责任、不听指挥，很难与人合作。

创造型人才的离职倾向最强，因为他们往往比较灵活、富于想象。

由于需要一定的条件，一旦不满足，就很容易离职。

开拓型人才往往容易找到用武之地，一般情况下能够承担重要任务，受企业的器重从而离职倾向不强。

人力资源管理中的差异化方法随着社会的发展，企业对人力资源的管理越来越重视。

传统的人力资源管理模式已经无法满足现代企业发展的需求。

为了更好地适应市场需求和企业竞争力的提升，人力资源管理必须走差异化的路线。

一、差异化概念差异化是一种策略。

其核心是通过让企业与其竞争对手不同而产生竞争优势。

在人力资源管理中，差异化体现在企业为员工提供与其他企业不同的福利和待遇，从而吸引和留住优秀人才，提升企业的创新能力和市场竞争力。

二、差异化策略的意义实施差异化策略的企业能够吸引并留住更多的人才。

尤其是在当前人才市场竞争激烈的情况下，重视员工福利和待遇的企业更能够赢得员工的好感和认可。

此外，差异化策略也有助于企业提高员工的归属感和忠诚度，降低员工离职率，进一步提升企业的稳定性和可持续发展性。

三、差异化策略的实施方式实施差异化策略需要企业从多个维度出发，为员工提供与其他企业不同的福利和待遇，包括：1. 薪资待遇为员工提供更高的薪资和福利待遇，以吸引高素质的人才。

同时，企业还可以根据员工业绩和贡献，给予额外的奖励和津贴，以激励员工的积极性和干劲。

2. 工作环境提供舒适、整洁、宽敞的工作环境，为员工创造一个舒适、愉悦的工作氛围。

企业还可以提供各种工作娱乐活动，如聚餐、旅游等，以增强员工之间的沟通和交流。

3. 健康保障为员工提供全面的健康保障，包括医疗、养老、意外保险等，以满足员工对健康的需求和关注。

此外，企业还可以为员工提供各种健康管理服务，如健身房、健康检查等，提高员工的健康水平和工作效率。

4. 学习培训为员工提供全面、系统的学习培训，让员工不断汲取新知识、新技能，从而提高员工的工作能力和竞争力。

企业还可以提供个性化的学习培训计划，根据员工的需求和职业规划，量身定制学习计划和培训方案，以满足员工的个性化需求。

五、差异化策略的实施难点实施差异化策略需要企业全面考虑员工的需求和企业的实际情况，制定出符合市场和企业实际情况的方案。

谈差异化人力资源管理组织中的个体由于先天遗传素质、后天努力、外界环境的不同而呈现出不同个性，即个体差异性。

处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。

差异化人力资源管理能够充分利用个体差异带来的互补增值效应，根据组织成员的个体差异特征实施“适才适岗”的选拔程序，在工作实践中进行人职匹配调整、对组织成员进行差异化的教育与培训，为员工提供不同的职业发展阶梯，从而实现人力资源优化配置，建立高效组织。

关键词：人力资源管理个体差异差异化管理高效组织处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。

同一个个体存在于不同的组织中，所起到作用的大小甚至性质也可能有所不同，这既取决于组织的性质也取决于组织对个体差异性的不同认识和利用。

如何看待组织中的个体差异，如何减少由个体差异带来的冲突，并充分利用个体差异带来的互补增值效应，以便更有效地达成组织目标，是人力资源管理中必须面对的问题。

组织成员的个体差异个体差异（个别差异、个性差异），是指“个人在人事、情感、意志等心理活动过程中表现出来的相对稳定而又不同于他人的心理、生理特点”。

它表现在“质和量两个方面”，“质的差异指心理生理特点的不同及行为方式上的不同，量的差异指发展速度的快慢和发展水平的高低”。

由于先天素质的不同，个体对相同或相似的外界刺激的反应存在差异；由于个体的成长环境、主观努力等因素的不同，每个人的心理活动过程表现出个别的、独特的风格，即表现出个体差异性。

1879年，心理学家冯特建立了第一个实验室，心理学家们在研究人类行为的共同特点时，发现对于同一刺激，个人的反应常常不同。

经过长期的试验观察后，发现这种差异与试验误差无关，而是由被试个体之间的差异造成的。

20世纪50年代开始，个体差异的研究逐渐被性向研究取代。

性向（aptitude）作为某种特定情形下行为的预先倾向性或适合性，既包括能力，也涉及个性，既包括意动，也涉及情感，而且还暗含着个人与环境相互作用的特征。

华为人才的差异化管理
华为自成立以来，一直致力于人才的差异化管理。

它通过推行不同的管理模式，将员工划分成不同的等级，以确保每个员工都能充分发挥其才能，为公司作出最大的贡献。

华为的差异化管理主要包括四个方面的内容：1.员工职级制度；2.薪酬体系；3.岗位分类；4.员工培养和发展。

员工职级制度是华为差异化管理的重要组成部分。

公司根据员工的技能和经验水平，将员工分为不同的职级。

每个职级都有不同的权利和责任，这种分层可以确保员工能够在相应的职务上做出贡献，同时也能够为公司提供更好的招聘和升迁机制。

薪酬体系也是华为的差异化管理的一个关键因素。

在华为，员工的工资由职级和所在职务决定。

最高级别的员工可以获得较高的起薪和年终奖金，这激励员工不断进步，并使他们感到公司对他们的认可和激励。

岗位分类是华为差异化管理的第三个要素。

华为对每个职位进行了严格的分类，并制定了相应的要求和职责。

这种管理模式确保了每个员工都有明确的职责和要求，因此能够充分发挥其所长，提高团队工作的效率。

员工培养和发展也是华为差异化管理的一项重要措施。

该公司注重培养员工的领导能力和创新能力，提供多种培训和课程，帮助员工不断进步，实现个人和公司的共同发展。

总之，华为差异化管理的主要目的是将员工分配到最合适的职务和岗位上，以最大程度地激励他们的工作热情和创造力。

华为也希望员工能够在公司中感到自己的价值和重要性，以此激励他们不断进步，为公司带来更大的贡献。

人力资源管理的创新与差异化随着社会的发展和竞争的加剧，企业的人力资源管理也面临着新的挑战和需求。

传统的人力资源管理模式显得越来越无法适应企业的发展需要，因此，创新与差异化成为了人力资源管理的当务之急。

一、创新的人才招聘方式传统的人才招聘方式主要是发布招聘广告，得到求职者简历后进行筛选，然后面试并最终录用人才。

然而，这种方式存在着信息不对称的问题，有时候企业很难找到真正适合的人才。

因此，创新的招聘方式应运而生。

首先，企业可以与高校合作，通过校园招聘和实习项目来吸引优秀的学生。

这样可以提前了解到学生的能力和潜力，为企业的未来发展储备了人才。

此外，企业还可以寻求地方政府和行业协会的合作，共同开展职业技能培训和人才输送计划，以满足企业的具体需求。

其次，企业可以利用互联网和社交媒体平台进行招聘。

通过发布招聘信息、搭建在线招聘平台和借助社交媒体的力量，企业可以更广泛地吸引求职者，并促使其参与互动。

这种方式更加方便快捷，同时也提供了更多的信息和选择，使企业能够更好地匹配人才需求。

二、差异化的员工培训和发展员工培训和发展一直是人力资源管理的重要组成部分。

传统的培训方式主要是组织一些固定的培训课程，帮助员工提升专业知识和技能。

然而，这种方式已经无法满足企业的多样化需求，因此需要差异化的培训和发展策略。

首先，企业可以根据员工的个体差异制定个性化的培训计划。

不同员工在技能和知识上的需求是不同的，因此企业可以通过定期的能力评估，了解员工的具体需求，针对性地提供培训和发展机会。

这样可以更好地激发员工的学习动力，提高培训的效果。

其次，企业可以将员工培训与职业发展相结合。

通过设立职业发展通道，制定晋升计划和激励机制，让员工在培训中看到自己的未来发展空间，从而更加积极地参与培训活动。

这种方式可以增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的绩效和工作满意度。

三、创新的绩效管理机制绩效管理是人力资源管理的核心环节之一。

传统的绩效管理主要是通过年度绩效考核来评估员工的工作表现，并根据评估结果决定员工的薪酬和晋升。

差异化人力资源管理
差异化人力资源管理指企业在对待不同员工群体时采用个性化、差异
化的管理策略，根据不同员工的特点与需求，制定相应的人力资源管理方案，以提高员工的工作积极性、满意度和忠诚度，从而达到提高企业整体
绩效的目的。

差异化人力资源管理主要包括以下方面：
1.个性化薪酬体系：根据员工职位、工作经验、绩效表现等因素制定
差异化薪酬体系，使员工有更明确的晋升途径和激励机制。

2.定制化培训计划：根据员工的职业规划和能力缺陷，为其提供个性化、定制化的培训计划，使员工能够不断学习与成长，提升自己的职业素
养和综合能力。

3.差异化绩效评估：根据员工个人的工作特点、工作目标及完成情况，定制不同的绩效评估标准，公正、公平地评价员工的工作表现。

4.差异化福利待遇：根据员工的个性化需求和关注点，提供更为灵活、多元的福利待遇，以满足员工的个性化需求，让他们有更强的归属感和满
足感。

总之，差异化人力资源管理是企业实现人才战略的重要手段之一，可
以提高员工的工作积极性、满意度和忠诚度，为企业创造更高的价值。

人力资源管理的差异化策略研究人力资源管理在各个组织中起到重要的作用，其策略的差异化能够帮助企业更好地发展和竞争。

本文将探讨人力资源管理的差异化策略，并分析其在不同组织中的应用。

一、引言人力资源管理是指利用组织的人力资源，以达到组织的目标和发展的过程。

不同企业面临的环境和条件不同，因此需要根据自身情况制定差异化的人力资源管理策略。

二、招聘与选拔策略差异化1. 定制化招聘针对不同职位岗位，企业可以采取定制化的招聘策略，精准地找到适合的人才。

例如，对于销售岗位，可以注重应聘者的销售技能和人际沟通能力；对于技术岗位，可以注重应聘者的专业知识和技术能力。

2. 多元化选拔为了确保招聘结果的多样性，企业可以采取多元化选拔策略。

除了传统的面试和测试，还可以引入群体面试、能力测评等方式，全面评估应聘者的能力和潜力。

三、培训与发展策略差异化1. 岗位对应培训针对不同岗位的要求和业务特点，企业可以制定差异化的培训计划。

例如，对于销售人员，可以注重销售技巧和客户关系管理的培训；对于管理人员，可以注重领导力和决策能力的培养。

2. 职业发展通道为了激励员工积极发展，企业可以创建不同的职业发展通道。

根据员工的兴趣、能力和目标，提供不同的晋升路径和发展机会，让员工感受到个人成长和发展的机会。

四、薪酬与福利策略差异化1. 绩效奖酬计划通过制定差异化的绩效奖酬计划，可以激励员工的工作动力。

根据员工的绩效表现和贡献程度，分配不同水平的奖酬，使员工感受到公平和激励。

2. 灵活福利制度为了满足员工多样化的需求，企业可以制定灵活的福利制度。

比如弹性工作时间、远程办公、员工旅游等，提供多样化的福利选择，增加员工的工作满意度和忠诚度。

五、绩效评价与激励策略差异化1. 差异化绩效评价对于不同岗位和职级的员工，可以制定差异化的绩效评价标准，充分考虑到岗位特点和业绩目标。

例如，对于销售人员，可以注重销售成绩和客户满意度；对于研发人员，可以注重创新能力和项目完成情况。

华为人才的差异化管理
华为建立了一种独特的组织文化，这使得华为成为了一家有着强烈凝聚力和集体认同感的企业。

华为以“热爱奋斗，拼搏进取”为核心价值观，充分激发员工的积极性和创造力。

华为倡导“自我驱动”的工作方式，鼓励员工主动学习和自我提升，从而培养出了一支拥有强大专业能力和团队协作精神的人才队伍。

华为注重选拔机制的精细化和科学化。

华为采用“强制排名”制度，对员工绩效进行评估和排序，从中筛选出优秀人才。

这种机制强调个人绩效和能力的突出，让人才竞争激烈，激发了员工的潜能和动力。

华为注重对绩优员工的培养和提拔，为他们提供广阔的发展空间和机会，使得优秀人才得到充分的发展和展示的机会。

华为建立了一套科学合理的激励机制，吸引和留住了一大批优秀人才。

华为通过为员工提供具有竞争力的薪酬体系，激发员工的工作积极性。

华为还通过股权激励和职业发展规划等方式，为员工提供广阔的发展空间和机会，使得员工有更多的动力和愿望在公司中发展。

华为人才的差异化管理通过建立独特的组织文化、科学合理的选拔机制和激励机制等方式，为华为吸引和培养出了一支拥有强大专业能力和团队协作精神的人才队伍。

华为的人才管理成功经验值得其他企业借鉴。

2016年11期总第818期致在诉求上存有迥异。

而蓝图规划、需求调研就是一个针对企业内部管理需求自上而下、自下而上的博弈统一的过程。

实现企业需求最大程度上的统一，并留有一定尺度的个性化需求空间，在满足企业总部集中管控需要的前提下，增强企业各级对系统应用的意愿，提高系统应用的有效性。

2.要重视客户化实施，开发出界面友好、流程科学、操作便捷的管理系统。

企业用户要充分参与到客户化实施过程，要对前期制定的实施方案的正确性、合理性、完整性进行校验并逐步完善，及时对固化在系统中的业务流程及业务关联逻辑进行评审，构建宽严相济、适当灵活的信息化管理流程。

3.系统实施要注重企业用户的全程参与，在过程中完成知识转移。

实现企业信息化管理不仅仅是要建设一套满足企业当前与未来发展需求的管理系统，还要为企业建立一支既懂专业又懂信息化的复合型管理团队。

通过创建企业关键用户角色，让关键用户参与到系统实施全过程，实现由系统项目团队-（培训）-关键用户-（再培训）-最终用户的知识传递过程，在完成系统测试准备上线运行前，再进行系统性的操作培训，确保实现系统上线操作的规范统一，保证系统数据质量。

4.上线运行要分步实施、稳步推进、扎实基础、深化应用。

上线运行是真正开始实施管理信息化的第一步，也是关键一步。

企业应当提前策划好系统上线方案，分区域、分行业选择试点，有重点有步骤地推进，对具备正式上线条件的企业要抓住时机积极推广，总结宣传系统优势，扩大影响面，全面调动各级企业应用系统的积极性和主动性。

5.要集中统一业务处理渠道，逐步消除“双轨”运行。

为保证企业总部在系统内实施有效监控，应进一步扩大业务线上处理的范围，使管理系统逐渐成为业务处理的集中平台和主要渠道。

这就需要将符合企业业务实际的管理规范、流程、标准预设在系统内，通过线上操作，动态管理将业务发生的各类数据集成到系统中，能自动在系统中生成各类总部要求的统计报表和业务表单。

同时要构建关联业务部门间的业务联动机制，将关联业务在系统中集成，强化信息对接与传递的及时性、准确性，倒逼企业重视基础信息的完整性、真实性、准确性、及时性，严肃认真、实事求是地使用系统，逐步消减“两张皮”、“两套帐”的存在空间和必要性，以促进深化系统应用。