下载文档原格式
联想集团组织变革1．联想简介联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
2．联想的历史演变1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。
1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。
1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。
1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。
1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。
1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。
1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。
2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。
2002年12月3日-7日，LEGENDWORLD2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。
——以联想集团为例摘要在中国这样的新兴发展中国家，近年来涌现出一批迅速国际化的公司、集团，不少取得了骄人的业绩。
这些公司、集团，在走向全球之初，很少具备发达国家跨国公司在向全球进军时的垄断优势、所有权优势、内部化优势、区位优势等，但仍取得了不少的成功。
联想集团便是一个很好的例子，通过奥运战略、收购国际知名公司IBM等途径将自己打造成知名跨国公司。
国内学者范黎波以3L理论分析范式作为跨国公司后来者的成长路径，提出嵌入性（Embeddedness）、平衡性（Equipoise）和内生性（Endogenous）作为跨国公司后来者实现互联、杠杆化和学习的关键点，以此构建出3L-3E的成长路径。
该路径对新兴国家世界级跨国公司的成长路径分析较为贴切。
本文着重分析联想收购IBM的前期战略与准备、中期收购操作过程、后期整合三个阶段，进而剖析出联想此次收购所蕴含的新兴国家跨国公司成长路径理论，即3L-3E路径。
关键词：3L-3E路径；联想集团；新兴跨国公司——以联想集团为例一、新兴跨国公司成长路径的3L-3E理论1、3L-3E理论的由来新兴国际的跨国公司在进入和融入国际市场后，大多数不具备核心能力，有很强的企业家精神导向，但其在母国本土市场上所形成和建立的存量优势等还会受到挑战，因为产生这种优势的环境发生了本质性变化。
新兴国家跨国企业的国际竞争力源泉不是存量优势所致，而必须开发和建立增量优势和能力。
从某种意义上说，发达国家企业的优势是存量优势，而新兴国家则是增量优势。
这便是3L理论产生的背景，3L分别指互联（Linkage）、杠杆化（Leverage）和本土化（Localization）。
Mathews（2006）提出跨国公司后来者的3L分析模型——互联（Linkage）、杠杆化（Leverage）和学习（Learning）。
国内学者范黎波以这个理论分析范式作为跨国公司后来者的成长路径，提出嵌入性（Embeddedness）、平衡性（Equipoise）和内生性（Endogenous）作为跨国公司后来者实现互联、杠杆化和学习的关键点，以此构建出3L-3E的成长路径。
联想集团——借船出海的“走出去”战略模式一．公司简介和跨国经营简史联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想目前在全球拥有员工19000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。
联想集团将在未来四年内（2005－2008）为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供信息产品与技术服务。
联想真正迈开国际化的步伐是在20世纪90年代。
1990年上半年，联想在美国洛杉矶设立分公司，下半年在法国的德斯多夫设公司。
1991年，联想德国公司也成立了。
2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景，开始全面扩张，四面出击，实施其多元化战略。
2001年，联想美国公司成立，此时联想在国外已拥有7家分公司、1家物流中心和100多家海外营销渠道2003年4月，联想正式启动使用品牌新标识Lenovo，替代了之前的Legend，继续为其国际化做准备。
经过3年的跌跌撞撞，2004年，联想的多元化战略以失败而告终。
3年前美好的梦想也因此破灭，又开始全面收缩战线，重新回归PC业务之举。
2004年3月26日，联想以不菲的代价正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP)——希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化。
2004年12月8日，联想集团宣布以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；Think品牌及相关专利、IBM 深圳合资公司(不含X系列生产线)；还有位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心以及分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等的生产基地。
经典并购案例一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。
按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。
波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。
此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。
波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。
1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。
特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。
由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。
1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。
美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。
一时间，美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。
最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。
经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。
