联想公司组织结构分析
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联想公司组织结构联想集团是一家全球知名的科技公司,总部位于中国北京。
作为一家多元化的企业,联想公司拥有一个庞大而复杂的组织结构。
本文将详细介绍联想公司的各个组织部门以及其职责和功能。
一、总部联想集团的总部位于北京,它是公司的决策和管理中心。
总部负责制定公司战略、制定业务规划、决策重大事项,并监督各个业务部门的运营情况。
总部内设多个职能部门,包括人力资源、财务、市场营销、研发等。
二、业务部门1. 个人电脑事业部(PCSD)个人电脑事业部是联想公司最重要的部门之一,负责设计、生产和销售个人电脑产品。
它下设产品规划、研发、制造、销售、市场推广等多个子部门。
个人电脑事业部的关键任务是开发出高质量的电脑产品,并增加市场份额。
2. 数据中心业务部(DCG)数据中心业务部是联想公司的另一个主要部门,专注于设计、制造和销售数据中心解决方案。
该部门包括服务器、存储设备、网络设备等产品线,并提供相应的技术支持和服务。
数据中心业务部致力于为客户提供高效、可靠的数据中心解决方案。
3. 移动业务部(MBG)移动业务部负责开发和销售联想手机和平板电脑等移动设备。
该部门充分利用联想在个人电脑领域积累的经验和技术优势,不断推出具有竞争力的产品,以满足不同用户的需求。
4. 智能设备业务部(IDG)智能设备业务部致力于研发和销售各类智能设备,如智能家居产品、智能健康产品等。
该部门抓住智能化趋势,开发出与人们的生活息息相关的创新产品。
5. 网络业务部(NWG)网络业务部主要负责联想的网络设备业务,包括交换机、路由器和网络管理软件等产品。
该部门提供全面的网络解决方案,以满足企业和个人用户对高速、安全网络的需求。
6. 其他业务部门除了以上几个主要业务部门外,联想还设有其他业务部门,如智慧城市业务部、云计算业务部等。
它们致力于开拓新兴市场和领域,推动联想的多元化发展战略。
三、地区分部联想公司在全球范围内设有多个地区分部,以负责本地市场的开拓和运营。
联想公司组织结构管理分析一.公司简介:联想集团有限公司成立于1984年,是一家极富创新性的国际化科技公司,由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板机、手机等商品。
1996年开始,联想电脑销量位居中国国内市场首位。
作为全球个人电脑市场的领导企业,联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品,提供优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想集团的总部设在美国纽约,同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利(Raleigh)设立两个主要运营中心,通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球拥有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海,日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
联想集团的销售网络遍及全世界,PC市场份额在全球位居第四。
2004年3月,联想集团作为第一家中国企业签约成为国际奥委会(IOC)的全球合作伙伴,是国际奥委会于2005年到2008年期间的计算技术设备指定供应商。
在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展。
面向未来,作为IT技术与服务的提供者,联想将以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求,为其提供针对性的信息产品和服务。
二.企业组织结构分析:优点:业务扩展:•通过成熟业务帮助发展新业务•各产业部能够独立扩展客户导向:•矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用:•矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率:•有明确的损益责任•统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点:业务扩展:•业务单元发展不均衡,在规模和成熟度方面差距很大。
相同的管理模式不完全适用于所有业务单元•新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向:•产品从设计到客户之间层次很多,距离太远,使得信息传递衰减,后端工作有时与客户需求脱节管理效率:•管理层次较多,决策过程复杂,导致决策效率降低三.联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。
联想集团组织结构的发展与变革班级:财务管理4班小组成员:全宇莉目录1.案例·P.22.背景分析·P.33.现状分析联想集团的三次组织结构变革·P.3/4联想集团的现行组织结构·P.4/54. 组织结构的选择(1)直线制(创建期)··············································P.5 (2)直线职能制(成长期)··········································P.6(3)事业部制(大公司时期)········································P.6(4)控股型(分拆时期)···········································P.7 5. 组织结构的优缺点(1)直线制(创建期)··············································P.7(2)直线职能制(成长期)··········································P.7(3)事业部制(大公司时期)········································P.7/8(4)控股型(分拆时期)···········································P.8 6.修改策略(针对其控股型结构)(1)针对缺乏各公司的协调的修改策略·································P.8(2)针对战略协调、控制、监督困难的修改策略························P.8(3)针对资源配置困难的修改策略····································P.81.案例:联想组织结构的调整联想集团初创于1984年11月,经过11年的艰苦奋斗,到1995年底已成为拥有2亿元资产、3000名员工的企业。
联想组织结构一、联想控股有限公司组织架构联想控股采用母子公司结构,目前涉及IT、投资、地产等三大行业,子公司包括:联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。
业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。
其中,联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。
联想控股有限公司股份结构为:中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%,联想控股有限公司职工持股会持股35%,中国泛海控股集团有限公司持股29%。
涉及IT、投资、地产等三大行业,同时利用其独特的影响力,抓住发展机遇,近年来积极涉足金融业和新能源产业,力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。
联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能,为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持,推动子公司成为所在行业的领先企业。
(1)联想控股有限公司的组织架构图公司组织架构(2)联想电脑公司的组织架构二、联想招聘流程 联想集团 神州数码 联想投资 联想控股有限公司融科智地 弘毅投资 志勤美集科技中国科学院 联想控股职工持股会1、公司招聘的目的(1)优化公司人力资源配置,为公司业务发展提供人力资源保障。
(2)实现在保证公司业务按计划发展的前提下,最大限度地节约人力资源成本。
(3)明确公司进人原则和操作流程,完善人力资源管理系统。
2、判断是否需要招聘3、外部招聘流程:(1)、制定招聘计划(2)、信息发布(3)、接受应聘者申请(4)、资格审查、发考试通知(5)、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变”(6)、通知入围者进入下一步面试(7)、第一轮结构化面试招聘人员:人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理时间:两次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”(8)、通知入围者进入下一步面试(9)、第二轮结构化面试招聘人员:新员工未来的直接主管、人力资源高级经理时间:三次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能(10)、体检、资料审核(11)、甄选决策(12)、初步安置(13)、适应性培训(14)、试用。
麦肯锡给联想的组织结构设计在当今竞争激烈的商业世界中,企业的组织结构对于其战略实施、运营效率和竞争力提升起着至关重要的作用。
联想作为一家在全球范围内具有广泛影响力的科技企业,其组织结构的设计与优化一直是企业发展的关键议题。
而麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司,为联想的组织结构设计提供了宝贵的建议和方案。
要理解麦肯锡为联想所做的组织结构设计,首先需要对联想的发展历程和业务特点有一个清晰的认识。
联想成立以来,经历了多次业务拓展和转型,从最初的个人电脑制造,逐渐发展成为涵盖电脑、服务器、移动设备、智能解决方案等多元化业务的企业。
在这个过程中,联想面临着市场变化、技术创新、竞争对手挑战等诸多因素的影响。
麦肯锡在为联想进行组织结构设计时,充分考虑了企业的战略目标。
联想的战略目标是在保持个人电脑业务领先地位的同时,积极拓展新兴业务领域,如云计算、人工智能、物联网等,实现业务的多元化和可持续发展。
为了支持这一战略目标,麦肯锡设计的组织结构强调了跨部门协作和资源整合。
在部门设置方面,麦肯锡建议联想根据业务类型和市场需求,重新划分和整合部门。
例如,将与云计算相关的研发、销售和服务部门整合为一个专门的云业务单元,以便更好地聚焦资源,提高在这一领域的竞争力。
同时,对于传统的个人电脑业务部门,通过优化流程和精简机构,提高运营效率,降低成本。
在职能分工方面,麦肯锡强调明确各部门和岗位的职责与权限,避免职责不清导致的效率低下和内耗。
通过制定详细的岗位说明书和工作流程,让每个员工清楚知道自己的工作目标和任务,以及与其他部门和岗位的协作关系。
在沟通机制方面,麦肯锡为联想设计了多层次、多渠道的沟通体系。
包括定期的高层战略会议、部门间的协调会议、项目小组的沟通会议等。
同时,利用现代化的信息技术手段,搭建内部沟通平台,方便员工随时随地进行交流和信息共享。
此外,麦肯锡还关注到了联想的人才发展和组织文化。
在人才发展方面,建议联想建立完善的人才培养体系和职业晋升通道,吸引和留住优秀人才。
组织构架图实例分析一,公司简介1.简史:联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,富有创新性的国际化的科技公司。
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从1996年开始,联想电脑销量一直位居中国国内市场首位,2013年;联想电脑销售量升居世界第1,成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
2.管理团队:联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外,更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。
在“老班子”中,CEO 很强势,重大决策只和少数人商量,然后就开会公布,交给下面执行,导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。
而在最高领导的搭配与组合方面,也存在错位,配合不畅。
例如,表面上看,杨元庆作为董事长负责战略制定,阿梅里奥负责日常运营,但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配,让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”:一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长;一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。
3.重要事件:①奥委会合作:②放弃收购:③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位:联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力,提升生活品质。
②使命:为客户利益而努力创新;创造世界最优秀、最具创新性的产品;像对待技术创新一样致力于成本创新;让更多的人获得更新、更好的技术;最低的总体拥有成本(TCO),更高的工作效率。
③核心价值观:成就客户—致力于客户的满意与成功;创业创新—追求速度和效率,专注于对客户和公司有影响的创新;精准求实—基于事实的决策与业务管理;诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。
联想公司组织结构1. 引言联想公司是一家全球知名的科技企业,总部位于中国北京。
成立于1984年,公司以设计、开发、制造和销售计算机、智能手机、智能电视和其他电子产品而闻名。
随着公司业务的不断扩展和发展,联想公司也建立了一个庞大的组织结构来支持其日常运营和战略目标的实现。
2. 组织层次结构联想公司的组织结构可以概括为以下几个层次:2.1 公司级别在顶层,联想公司的组织结构由一系列公司级别的职能部门组成。
这些部门包括:•高级管理层:负责制定公司的战略规划和目标,并监督各个部门的运营情况。
•人力资源部:负责招聘、培训和管理公司的员工。
•财务部:负责管理公司的财务状况、预算和财务报告。
•市场营销部:负责制定和执行公司的市场推广策略,促进产品的销售和品牌建设。
•研发部:负责产品的研发和创新,包括硬件和软件开发。
•销售部:负责与客户进行沟通,推销和销售公司的产品和解决方案。
2.2 业务单元在第二个层次,联想公司的组织结构由若干个业务单元组成。
每个业务单元都负责管理和开展相关的业务活动。
常见的业务单元包括:•个人电脑事业部:负责设计、制造和销售个人电脑和相关配件。
•移动业务部:负责设计、制造和销售智能手机和平板电脑。
•数据中心业务部:负责设计、制造和销售服务器和存储设备,以及提供数据中心解决方案。
•云服务业务部:负责提供云计算和软件服务,包括联想云盘、联想商店等。
•智能设备业务部:负责设计、制造和销售智能家居设备和智能电视等产品。
2.3 地区分部在第三个层次,联想公司的组织结构由各个地区分部组成。
地区分部负责管理和协调在不同地区的业务运营。
常见的地区分部包括:•中国分部:负责管理和协调中国地区的业务运营。
•亚太分部:负责管理和协调亚太地区的业务运营。
•欧洲分部:负责管理和协调欧洲地区的业务运营。
•美洲分部:负责管理和协调美洲地区的业务运营。
3. 决策体系在联想公司的组织结构中,决策是通过一系列的层级进行的。
高级管理层负责制定公司的战略规划和目标,而中层管理层负责将这些战略规划和目标转化为具体的业务计划。
联想组织架构
联想集团的组织架构如下:
1. 董事会:联想集团的最高决策机构,由董事长、执行董事和非执行董事组成。
2. 执行委员会:负责制定和执行联想集团的发展战略,由董事会成员和高级管理人员组成。
3. 总裁办公室:负责协调联想集团各个业务部门之间的合作和协调,由总裁和一些高级管理人员组成。
4. 业务部门:联想集团根据不同的业务领域划分为多个部门,包括个人电脑和智能设备部门、数据中心部门、移动业务部门等。
每个部门由一位总裁或执行副总裁领导,负责该领域的业务发展和管理。
5. 联想中国区管理团队:负责联想集团在中国市场的运营和管理。
6. 地区和国家管理团队:负责联想集团在各个地区和国家的运营和管理。
7. 其他职能部门:包括财务部门、人力资源部门、市场营销部门、研发部门等,负责支持集团的日常运营和管理。
总的来说,联想集团的组织架构是一个以董事会和执行委员会为核心,各个业务部门和职能部门相互配合、协同工作的体系。
联想公司组织结构管理分析
(企业组织结构分析:
优点:
业务扩展:
• 通过成熟业务帮助发展新业务
• 各产业部能够独立扩展
客户导向:
• 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用:
• 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率:
• 有明确的损益责任
• 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通
缺点:
业务扩展:
• 业务单元发展不均衡,在规模和成熟度方面差距很大。
相同的管理模式不完全适用于所有业务单元
• 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足
客户导向:
• 产品从设计到客户之间层次很多,距离太远,使得信息传递衰减,后端工作有时与客户需求脱节
管理效率:
• 管理层次较多,决策过程复杂,导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变
在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。
2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。
2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。
目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。
之后演变见下图。
四(联想集团组织结构特点
• 联想是职能制和事业部制结合
• 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起,从劳动分工中取得效益。
优点是:可以产生规模经济,减少人员和设备重复。
缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。
职能型结构可以实现追求规模的目标,同时减少资源的重复和浪费,
因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构,以获得快速的增长。
• 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作,每一个部门都追求自己部门的发展,而忽略了整体的配合,这是结构自身的确定,因此需要借助于其他的方面来解决。
• 随着联想集团的不断扩大,集团开始融合事业部制
• 事业部制,这个结构可以创造出自我包容的自治单位,这些单位通常按机械式组织,优点是:强调结果,总部人员能专心致志于长远的战略规划,事业部制是培养高级管理人员的有力手段。
缺点是:活动和资源出现重复配置。
• 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言,事业部制是一个合适的选择。
事业部制除了适合以上的情况之外,还有一个时期也必须运用这个结构,这个时期就是企业的发展阶段,在这个阶段企业已经奠定了较好的基础,具有了构建品牌和自我发展的能力,企业的专业化人员也具有很好的基础,给职业经理人的发挥创造了条件。
五(现今联想集团组织结构的优点及缺点:
优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点,有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门,到达各地区平衡发展。
(2)能够建立较系统,较全面的市场体制,研发与销售结合,针对性的设计公司产品及销售途径。
缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。
(2)各组织结构分支联系复杂,不够简便。
六(新联想的组织战略与结构的分析
战略制定和结构调整的前提是对市场进行准确的划分,因为市场是企业定位的基础。
全球个人电脑市场的分类可以有几种方法:
以地域划分可以分为北美、欧洲、中东、非洲、亚太区、中国和印度区;
以产品划分可以分为台式机和笔记本两种,
以顾客特征可以分为大客户、中小企业客户和个人用户;
以市场发育程度可以分为成熟市场和非成熟市场。
不同的企业可能基于不同的认识将企业的组织结构建立在其中一种或几种分类方法之上。
以一种分类法为基础构筑结构,企业会形成单一的组织结构;以两种或两种以上分类方法构筑企业结构,可能会形成混合式组织结构或矩阵式组织结构。
所以不同市场中的顾客为中心进行组织结构调整,仍然是个人电脑行业中的企业必须的选择二维矩阵结构的优劣:
一方面,联想基本保留了原IBM个人电脑部门的产品和区域双重矩阵结构的设置,供应和研发相应集中,可创造生产和研发方面的规模经济;另外结构变化不大也有利于保持原有人员、渠道、结构乃至客户资源的稳定性,减少收购产生的震荡,提高收购的成功率。
但是另一方面,这种矩阵结构的缺陷也是致命性的,其权责模糊、冗员、反应迟缓、充满争吵、费用昂贵等缺陷是一般公司根本难以克服的。
IBM就是很好的例子,其地方组织的权责不清、臃肿的组织结构、高昂的组织费用使IBM电脑价格缺乏竞争力并最终退出个人电脑行业。
正如上面分析的那样,个人电脑行业的竞争战略是国际战略或是全球战略,组织结构应是有区别的世界产品分部结构,地区性的业务部门只能作为产品分部的下属开展业务。
这样才能适应行业的发展形势,创造出价格和差异优势。