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国企改革重组整合案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着中国经济的持续增长和全球化竞争的加剧，国企改革重组整合成为了中国经济发展中的重要课题。
国企改革的目的是通过优化资源配置、提高效率和竞争力，实现国有企业的持续发展。
下面以某公司为例，探讨国企改革重组整合的案例。
某公司是一家拥有悠久历史的国有企业，但近年来面临着市场竞争激烈、效益下滑的问题。
为了实现企业的可持续发展，该公司决定进行国企改革重组整合。
该公司进行了全面的战略规划，确定了未来发展方向和目标。
公司领导层也深刻认识到了现行管理体制和机制存在的问题，需要进行改革。
在国企改革的过程中，该公司进行了组织结构调整，优化资源配置，提高效率。
公司通过合并业务板块，减少了冗余部门，精简了人员结构，提高了生产效率和管理效能。
公司还进行了业务转型，加大研发投入，推出了一系列创新产品，提高了市场竞争力。
在国企改革的过程中，该公司还进行了资产整合，通过合并、收购等方式实现了资源整合，提升了公司整体实力。
公司将原有的分散的业务和资源整合到一起，形成了产业链条，提高了资源利用效率和经济效益。
国企改革同时也伴随着人才培养和管理模式的变革。
该公司通过建立科学的绩效考核制度，激励员工的积极性和创造力。
公司还加大了对人才的引进和培养力度，不断提升员工素质和专业技能，增强了公司的竞争力。
通过国企改革重组整合，该公司实现了从传统制造型企业向现代化产业集团的转型升级，提高了市场竞争力和盈利能力，实现了持续稳定的发展。
而这一切的成功得益于公司领导层的决策智慧、员工的团结合作和政府的政策支持。
在国企改革的道路上，虽然面临着困难和挑战，但只要勇于变革，不断探索创新，就一定能实现企业的复兴和振兴。
国企改革重组整合是中国国有企业发展的必经之路，是实现可持续发展的关键。
通过不断深化改革，优化资源配置，提高效率和竞争力，国有企业才能在市场经济的大潮中立于不败，实现长期稳定发展。
【所达到的字数：564】第二篇示例：国企改革重组整合旨在提高国有企业的竞争力和效益，使其更好地适应市场经济的要求，促进国有企业健康发展。
案例分析16---“宝武”重组方案落地宝钢拟换股吸收合并武钢9月20日，武钢股份[0.00%资金研报]、宝钢股份[0.00%资金研报]公告披露，双方重组初步方案拟为宝钢股份向武钢股份全体换股股东发行A股股票，换股吸收合并武钢股份。
对此，多位业内资深人士分析指出，（正式）重组方案有望在近期公布，而上述两份公告的发布，表明宝钢集团将成为此次重组的主导方。
在经过近三个月的筹划后，武钢股份（600005，SH）和宝钢股份（600019，SH）两大巨头重组路径终于明晰了。
在重组路径逐渐明晰的同时，两大巨头也在为最终的“联姻”加速筹备，而通过央企交叉持股优化股权结构，无疑在为顺利重组扫清障碍。
在一德期货产业服务部总经理徐勇波看来，两大巨头的重组已进入关键期，与宝钢集团一样，武钢集团划转上市公司股份给央企伙伴，更多是从资本层面为重组减少难度。
宝钢成重组主力9月20日，武钢股份先发重组进展公告称，“宝武合并”的初步交易方案拟为宝钢股份向武钢股份全体换股股东发行A股股票，换股吸收合并武钢股份。
宝钢股份也发布公告称，宝钢股份为合并方暨存续方，武钢股份为被合并方暨非存续方，预计不会导致公司最终控制权发生变更，也不会构成借壳上市。
这一方案与市场预期吻合。
在一位与宝钢、武钢均有业务往来的机构人士看来，从双方各自规模上，宝钢为国内钢铁行业老大，作为此次重组的主导方也是实至名归。
在金银岛市场分析师弭澎琦看来，宝钢不仅规模大于武钢，更重要的是宝钢市场化经营好于武钢。
由宝钢来主导这场合并，符合“宝武”合并后统一经营的要求。
值得注意的是，武钢股份是2015年钢铁业上市公司“亏损王”，年净利润亏损超过75亿元，总负债将近700亿元，资产负债率超过70%。
这仅是武钢财务困境的冰山一角。
武钢集团2016年第一期超短融募集说明书显示，截至去年9月底，武钢集团负债总额接近1500亿元，其中流动负债为1184亿元。
在多位业内人士看来，虽然同为央企，但宝钢在产品结构和经营模式上明显优于国内同行，与武钢合并还能减少同业竞争，加速钢铁行业去产能。
多个并购重组经典案例分析多个并购重组经典案例分析在全球化的背景下，企业并购重组成为了企业实现快速发展的一种重要途径。
本文将对近年来多个经典的并购重组案例进行分析，以探讨其经验和教训。
首先，我们来看国内的一个经典案例——中国宝武钢铁集团的成立。
中国宝武钢铁集团是由原宝钢集团和武钢集团于2016年合并重组而成的，这也是中国钢铁行业追求规模效应的典型案例之一。
该案例的成功之处在于两个企业的业务领域和地理位置高度互补，通过合并可以实现资源整合和市场拓展。
同时，在合并过程中，各方高层领导积极合作，形成了统一的战略和执行团队，确保了合并的顺利进行。
然而，也有一些并购重组案例以失败告终。
比如说，英国石油公司（BP）于2000年并购了美国安布罗斯公司，旨在扩大其在美国市场的业务。
然而，由于安布罗斯公司的管理不善以及两个企业文化差异等问题，导致了并购失败。
并购后的巨额亏损和声誉损害影响了BP的发展。
这个案例告诉我们，在并购重组过程中，要注意对被并购企业的尽职调查，确保两个企业之间的价值观和文化是兼容的。
另一个著名的并购案例是谷歌（Google）收购摩托罗拉移动（Motorola Mobility）。
这次并购给谷歌带来了两个方面的收益，一方面是摩托罗拉移动的专利和技术资源，提高了谷歌在移动设备领域的竞争力；另一方面是摩托罗拉移动的品牌和销售渠道，强化了谷歌在手机市场的地位。
这个案例表明，并购重组可以通过获取新的技术、品牌和市场等优势资源，实现企业的战略转型和升级。
然而，并购重组也存在一些挑战和风险。
比如说，在收购人工智能公司DeepMind时，谷歌曾遭到监管机构的审查和反垄断调查。
类似地，亚马逊公司收购全食超市也引起了竞争和监管的关注。
这些案例都提醒我们，企业在进行并购重组时要重视合规风险，遵守法律法规，避免引起不必要的纠纷和损失。
综上所述，多个并购重组经典案例告诉我们，在进行并购重组时，要根据不同情况制定相应的战略，重视尽职调查和文化整合，以确保合并的成功。
国有企业优化重组混改的案例中国的改革开放政策以来，伴随着国家的发展，市场经济也在逐步推进，各行业竞争日趋激烈，为了在竞争中保持领先优势，国有企业在整合重组中越来越受重视。
其中，优化重组混改是国有企业优化结构，提高市场竞争力的重要手段，它以资本激励为手段，以市场机制为原理，以重组、改造为主要方式，充分发挥市场机制的作用，提高企业的核心竞争力和经营效率。
一、上海传媒集团的优化重组混改上海传媒集团是继新华社、央视、人民日报之后，中国改革开放以来，又一家具有较强社会影响力的大型国有企业。
2005年，上海传媒集团第一公司实施了十年一期重组计划，推行了优化重组混改模式，实现了上海传媒集团从大型国有企业到市场化企业的完整管理改革。
具体来说，上海传媒集团通过资产改制、股权分置、引入外部投资等多个手段，完成了改革任务，把传媒集团加上各个下属单位组成的股权结构，重组成一个新的市场结构。
同时，上海传媒集团也结合各个分支媒体的办事特点，实施不同的结构性改革，实现企业结构的调整，提高企业的整体经营效率。
二、深圳市企业集团的优化重组混改深圳市企业集团是一个大型国有企业。
由国家向深圳市转交了一批企业，为了提高企业效益，2009年，深圳市企业集团正式实施了优化重组混改的改革方案。
首先，集团启动了全面的股权改革，通过把部分股权分配给社会，以及把核心企业和子公司重组，形成新的股权结构。
其次，集团利用市场机制，实行外部引入投资和改制等改革，加强集团的投资管理，提高企业管理水平。
再次，集团扩大了内部经营范围，打造了强有力的经营模式，激发了投资活力，促进了企业发展。
三、总结优化重组混改的改革，虽然是一个漫长而艰苦的过程，但它对于提高企业竞争力，促进企业发展一定有着巨大的帮助。
上海传媒集团和深圳市企业集团的案例表明，优化重组混改的改革，不仅能够有效构建企业的市场架构，促进企业的发展，而且能够极大地激发企业投资活力，提高企业核心竞争力。
因此，政府部门也鼓励国有企业实施优化重组混改，以促进企业持续健康发展，推进国家经济发展。
重大资产重组要点总结经典案例总结一、引言重大资产重组是指企业通过收购、出售、置换或合并，以达到企业转型、业务扩张、实现战略目标等目的的行为。
本文通过总结经典案例，对重大资产重组的要点进行总结，并分析其经验与教训，为读者提供参考。
二、经典案例总结1. 案例1：A公司与B公司的合并本案例中，A公司与B公司通过合并，共同整合资源，实现互补优势，进一步扩大市场份额。
在重大资产重组中，合并是常见的手段之一。
要点总结如下：（1）确定互补性：合并双方需确定彼此的资源、品牌、渠道等是否具备互补性，以实现合并后的协同效应。
（2）规避风险：合并的风险不容忽视，双方需进行风险评估，并制定合理的风险防控方案。
（3）人才整合：在合并过程中，人才的选择与整合至关重要，双方需确保团队间的默契与信任，保持组织的稳定性。
（4）合并价值评估：通过对合并前后的价值评估，确保合并能够为企业带来实质性的增值。
2. 案例2：C企业与D企业的资产置换本案例中，C企业与D企业通过资产置换，分别专注于各自的核心业务，提升经营效率。
要点总结如下：（1）经营焦点明确：资产置换后，企业应明确各自的经营焦点，避免经营范围过广导致资源分散。
（2）交割流程规范：资产置换涉及多个环节，要确保交割过程规范、合规，清晰界定标的资产以及相关权益、义务。
（3）合作机制建立：双方在资产置换后，应建立良好的合作机制，加强协作与沟通，确保后续合作的顺利进行。
（4）风险评估与控制：资产置换涉及风险，双方需进行全面评估，并制定风险控制措施，确保交易的安全与稳定。
三、经验与教训1. 经验总结（1）明确战略目标：重大资产重组前，企业需明确自身战略目标，并确保重组能够有助于实现这些目标。
（2）风险评估与控制：重大资产重组涉及风险较高，企业需进行全面评估，并制定相应的风险控制措施。
（3）资源整合与优化：重组后，企业需合理整合资源，通过资源优化实现协同效应，提升竞争力。
（4）完善法律合规：重大资产重组涉及到很多法律与合规要求，企业需完善相关制度，确保合规运营。
a股重组案例
a股重组是指上市公司通过合并、分立、收购、兼并等方式对企业进行重组，以实现经营战略的调整和优化，提升企业的市场竞争力。
下面是10个关于a股重组的案例：
1. 中国石油重组中国石化：中国石油与中国石化合并，形成一个综合性能源公司，整合资源，提升市场竞争力。
2. 宝钢集团收购武钢集团：宝钢集团通过收购武钢集团，实现了资源整合，提升了产能规模和市场份额。
3. 中国联通与中国电信合并：中国联通与中国电信合并，实现了资源整合，提升了运营效率和市场竞争力。
4. 中国移动收购中国铁通：中国移动收购中国铁通，整合了固定网络和移动网络资源，提升了业务覆盖范围和服务质量。
5. 海尔集团与海信集团合并：海尔集团与海信集团合并，实现了家电产业链的整合，提升了产品研发和市场拓展能力。
6. 中国平安收购太平洋保险：中国平安收购太平洋保险，扩大了保险业务规模，提升了市场地位和盈利能力。
7. 中国国航收购东方航空：中国国航收购东方航空，整合了航空资源，提升了国际航线网络和市场份额。
8. 中国建设银行收购兴业银行：中国建设银行收购兴业银行，实现了银行业务的整合，提升了资本实力和服务能力。
9. 中国石化收购中国航天科技集团：中国石化收购中国航天科技集团，实现了能源和航天产业的融合发展。
10. 中国工商银行收购中国邮政储蓄银行：中国工商银行收购中国邮政储蓄银行，整合了银行业务和邮储网络，提升了服务能力和市场份额。
这些案例都是在a股市场中发生的重组事件，通过整合资源和优化经营战略，上市公司实现了业务的升级和发展。
这些重组案例在一定程度上改变了企业的经营格局，提升了企业的市场竞争力，并对相关行业产生了积极的影响。
“三问”光大集团重组好事多磨，历时三年零八个月的光大集团改革重组《方案》经人民银行、财政部、银监会组成的三方领导小组多方论证，数易其稿，反复征求意见，最终破茧而出。
其基本精神和主要内容可以概括为“三改四要”。
“三改”是指：改革重组光大集团，成立中国光大金融控股集团公司(简称中国光大集团)，持有金融类资产；改革重组光大实业，成立中国光大实业集团公司，持有非金融类资产；改革重组光大银行，完善公司治理机制，通过市场化方式集中处置不良资产，适时引入战略投资者，择机公开发行上市。
改革重组后的三个公司由汇金公司或汇金公司委托的中建投代表国家出资并控股改革重组中的“四要”是指：要清理两总部的关系，实现光大集团金融业和实业的有效分离；要加强组织领导，做好队伍稳定和业务稳定；要建立起规范的公司治理结构和风险控制体系，提升市场竞争力和可持续发展能力；要探索现代金融控股模式，为中国的金融改革探路搭桥。
几年以来，我们对这次改革重组事件给予了持续的关注和研究，从这次公布的改革重组《方案》来看，这次变革无疑是一个大手术，其动作之大，时间之长，参与者之广可谓不同寻常，这从一个侧面说明了光大集团动手术的必要性，基于此，我们积极思考和探寻如下命题：这次改革重组的原因是什么？改革重组中存在的挑战有哪些？如何做好资源整合和金融控股集团的管控工作？一问：光大集团改革重组原因是什么？在光大集团中，光大银行资产占96%，员工占93%以上，但是近年来，光大银行却陷入了严重的经营危机，因此，正是光大银行严重的经营危机，成为光大集团改革重组的主要原因。
光大银行问题的暴露始于2004年。
当该行开始对不良贷款进行五级分类并计提准备时，一下报出265亿元的不良贷款，比四级分类陡增80亿元，当年就提取了96亿元的损失准备，首次报出45.8亿元的巨额亏损。
截至2005年底，光大银行的核心资本为负30.42亿元，未弥补亏损为139.11亿元；资本充足率不到2%，核心资本充足率为负1.49%，远低于8%和4%的监管要求，每股净资产为-0.37元——与其2000年增资扩股时新股东每股1.95元的入股价格相比，已是不堪入目。
案例题：SS集团内部财务管理体制一、集团的组建1996年底，在江苏省外经委领导下，以服装进出口股份有限公司（以下简称服装公司）为骨干企业，与联合机械进出口股份有限公司（以下简称机械公司）共同组建了大型经贸企业集团江苏SS国际集团。
其集团。
其集团公司经授权成为国有资产的投资主体，享有对集团目前所属企业拥有的国有资产的出资者权益，以这部分资产所有者的身份，作为集团的母公司，通过资产纽带对集团成员进行控制和管理。
成立之初，SS集团公司是集团的核心层，在集团中处于主导地位，对外代表集团，采用国有独资公司形式。
该公司将所占用的国有资产分为三个部分：一部分留在公司，一部分作为对子公司的投资，还有一部分作为对子公司的借贷。
SS集团有限公司作为规范的国有经营控股公司，主要从事资本经营运作。
集团的紧密层由集团公司的全资、控股子公司（包括二级子公司）共23家组成。
其中由集团公司直接控股的子公司，即一级子公司，即一级子公司是服装公司和机械公司两家。
两个子公司的股权结构如表7-1。
这两个子公司与集团公司所形成的母子公司体制，就是通过“授权经营”形式，即由省人民政府授权，将两个股份公司的国有资产统一授权给集团公司经营管理。
在这里，“授权经营”的内涵实质上就是“授权持股”。
集团的半紧密层由核心企业的参股公司和紧密层企业全资、控股公司共17家组成，松散层由紧密层由紧密层、半紧密层的参股企业共63家组成。
通过组建SS集团，集团内成员企业之间加强了技术、生产、资金等方面的联结，产品销往118个国家和地区。
主要经营服装及服装原则面料、辅料，纺织品和机电仪器产品、成套设备、轻工业品、工艺品、化工食品、医药保建品等进出口业务，涉及生产和流通领域，并形成了多元资体系。
投资范围涉及工业生产、国内贸易、仓储运输、宾馆饮食、金融证卷、海外进口贸易等许多领域。
随着海外市场的拓展，集团制定了自己的发展战略，就是以进出口贸易为主，实施品牌战略，培育自己的生产基地，利用现有基础，扩充海外销售网络，建成符合现代企业制度要求，面向国际、国内两大市场，实现贸贸、贸工、贸技结合，实业化、国际化、多元化的大型企业集团。
三九集团债务重组案例分析由于市场竞争激烈，上市公司在运转过程中，很可能会遇到资金周转困难的情况，甚至会导致公司破产。
为了保护债权人的利益，避免相关利益各方更大的损失，《破产法》规定：债务人不能清偿到期债务，债权人或债务人可以向人民法院提出对债务人进行重整。
当债务人进行重整时，债权人一般会对债务人的债务作出豁免或让步，这就产生了债务重组。
本文首先简单的介绍债务重组的含义及方式，再结合三九集团债务重组案例分析，看看三九集团是如何如何在各方利益下通过债务重组来保护债权人的利益，维护上市公司的外壳。
一、债务重组介绍债务重组，又称债务重整，是指在债务人发生财务困难的情况下，债权人按照其与债务人达成的协议或者法院的裁定作出让步的事项。
债务重组有以下几种方式：（一）以资产清偿债务，是指债务人转让其资产给债权人以清偿债务的债务重组方式。
债务人通常用于偿债的资产主要有：现金、存货、固定资产、无形资产、股权投资等。
这里的现金，是指货币资金，即库存现金、银行存款和其他货币资金，在债务重组的情况下，以现金清偿债务，通常是指以低于债务的账面价值的现金清偿债务，如果以等量的现金偿还所欠债务，则不属于本章所指的债务重组。
（二）债务转为资本，是指债务人将债务转为资本，同时债权人将债权转为股权的债务重组方式。
但债务人根据转换协议，将应付可转换公司债券转为资本的，则属于正常情况下的债务转资本，不能作为债务重组处理。
债务转为资本时，对股份有限公司而言为将债务转为股本;对其他企业而言，是将债务转为实收资本。
债务转为资本的结果是，债务人因此而增加股本(或实收资本)，侦权人因此而增加股权。
（三）修改其他债务条件，是指修改不包括上述第一、第二种情形在内的债务条件进行债务重组的方式，如减少债务本金、降低利率、免去应付未付的利息等。
（五）以上三种方式的组合，是指采用以上三种方法共同清偿债务的债务重组形式。
例如，以转让资产清偿某项债务的一部分，另一部分债务通过修改其他债务条件进行债务重组。
目录1合并的动因及背景 (1)1.1合并背景分析 (1)1.2合并的动因 (1)1.2.1整合集团钢铁主业，提高融资效率 (1)1.2.2理顺管理体制、充分发挥协同效应 (1)1.2.3增强公司的抗风险能力 (1)2并购的优势 (2)2.1规模优势 (2)2.2资源优势 (2)2.3其他优势 (2)3并购换股价格/比例分析 (2)3.1换股价格与历史交易价格对比 (2)3.2合并双方盈利能力和估值水平比较 (3)3.3换股价格与同行业可比公司估值水平比较 (5)3.4合并的盈利指标比较如下 (6)4河北钢铁并购换股与攀钢并购换股比较 (7)4.1现金选择权的不同 (7)4.2现金选择权的行使保障 (7)4.3现金选择权相关的风险 (8)4.4两者操作方式相同 (8)5并购的成本 (8)6收益分析 (12)7并购协同效应 (13)河北钢铁集团并购重组1 合并的动因及背景1.1 合并背景分析自 2001 年至 2008 年上半年，受全球经济持续增长的影响，全球钢铁产量快速扩张。
2008 年下半年以来，受全球金融危机的影响，全球主要经济体经济均出现衰退迹象，国内经济增长速度亦大幅下滑，钢铁需求显著下降，钢铁产量受到较大影响。
我国钢铁行业平均毛利率一路下滑，从2007年6月份的11%左右下滑至2009 年初的6%以下，并出现了严重的亏损现象。
随着钢铁行业的发展，我国钢铁行业出现了的诸多问题，如钢铁产能严重过剩、技术水平较低、创新能力不强、产业集中度低以及资源控制力弱，铁矿石过度依赖进口等。
1.2 合并的动因1.2.1整合集团钢铁主业，提高融资效率河北钢铁集团拟通过唐钢股份、邯郸钢铁和承德钒钛三家上市公司各自优势，行业地位、市场占有率和竞争实力的整合，打造具有国际竞争力的特大型钢铁集团，并通过后续钢铁主业资产逐步注入实现集团钢铁主业整体上市，提升上市公司的核心竞争力和可持续发展能力。
本次换股吸收合并完成后，三家上市公司将形成统一的资本市场平台，根据公司的资金需求进行更加有效的融资管理，优化融资结构，提高融资效率。
新组建大型企业集团重组案例梳理咨询部杨帅 2015.7.8案例一：2013年上海国资改革首个案例东浩兰生集团成立一、案例背景介绍 <战略性合并>上海国资改革学习和借鉴了淡马锡模式，将原国有东浩集团和国有兰生集团通过整合重组，成立东浩兰生国际服务贸易集团有限公司。
上海市国资委将其所持有的兰生集团全部权益划转至东浩集团。
重组后，新总裁由原上海国盛总裁出任，并托管“上海外经投集团”。
上海东浩兰生打响了上海国资国企改革“第一枪”二、企业简介三、整合信息前瞻东浩兰生重组，集团层面整合以东浩为主。
同样涉足进出口贸易业务，相较之下，东浩集团业绩更佳。
此次重组不会导致兰生股份实际控制人发生变更。
合并重组早有征兆。
“2013年上海国资国企工作会议”中，明确表示，将有序推进国盛集团与长江计算机、东浩集团与兰生集团等的联合重组工作。
轻工国际逃税案发东浩兰生重组蒙阴影。
兰生集团作为轻工国际的大股东，自然不可能避免因为巨额逃税案的案发而受到“冲击”。
“一旦案件查处完毕，偷逃的税款必须补齐，这其中就可能会影响兰生集团几年的分红。
”四、两大国企重组实施过程东浩兰生重组三部曲（融合——整合转型——产业增长）（一）融合（架构重组）：1、管理体系的组织架构重建2、总裁班子1正5副1助（6位副手两家各一半）3、实施三定“定部门职责”“定岗位”“定编制”4、人员分流（部分员工换岗、部分分流至子公司、退休不返聘、人员不续聘）5、两企业原先同岗不同酬，重组后采取就高不就低（二）整合转型（业务重组）：1、业务重组整合，采取业务板块3项核心业务、2项协同业务的“3+2”模式2、两大集团资源能建型同业务板块整合（如物流板块，对东浩旗下1家物流公司与兰生旗下2家物流公司，采取同质“三合一”方式）3、过于膨胀的个体业务板块实行双向分离治理（如五矿进出口公司分解成五矿发展公司与五矿有限公司）4、持股改革，五矿发展公司施行经营骨干持股改革，按51:49，集团持股51%、经营者和骨干共出资持股49%（经营者和骨干以有限合伙人身份组成私募基金，再以私募基金方式入股，持股人成为基金公司LP，员工持股资质设有个人创利100万以上的业绩门槛）——咨询机构代理5、引进战略投资者，贸易板块实施经营者利益与公司利益合体改制，以节点时间表进行了安排——咨询机构代理（三）产业增长（资产重组）1、促进资产资本化和证券化，保障业务增长、产业融合（上市准备）2、聘请专业财务机构对各业务板块资产进行梳理（上市方案设计）3、选择上市平台与时间，推进核心业务与优质资产上市。
案例二：中石化集团公司与中旅集团公司宾馆酒店重组案一、案例背景及概要 <战略性收购>本案受到国资委以及项目中企业双方高层领导的高度重视，本案为国资委领导下的某两家大型央企国有资产重组案。
这是国资委领导下国有资产之间的首例横向重组案。
本次重组通过“无偿划转”、“协议转让”以及“现状整体移交”等方式，将中石化集团公司所属的主要酒店资产，转移到中旅宾馆酒店（集团）。
重组范围涉及中石化集团所属酒店类资产的主要部分，涉及法人与非法人单位、总资产、负债、净资产以及人员的转移。
二、重组双方简介（一）重组资产转出方——中国石油化工集团公司中国石油化工集团公司是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油化工企业，总部设在北京。
注册资本为2316亿元，2005年其主营业务收入7991亿元，利润396亿元。
中国石油化工集团主业为：实业投资及投资管理，石油、天然气的勘探、开采、储运（含管道运输）、销售和综合利用，石油炼制，汽油、煤油、柴油的批发、自营和代理各类商品和技术的进出口等（国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外）。
由于建国初期我国石油工业发展需要，我国聘请了大量的国外专家支援我国建设，为国外专家配套建设了很多高级别的别墅以及专家楼等，后来形成了该集团公司宾馆酒店资产来源。
由于主业发展的方向与该部分业务不吻合，长年以来集团公司该部分业务一直处于亏损状态，经营该部分资产的人员工资等开销一直由集团公司负责解决，形成了集团的负担。
其所属的宾馆酒店大致可以分为其二级单位下属以及集团公司直属两类，产权绝大多数为公有产权，也有少部属于非公有产权性质。
酒店资产结构如下。
中石油集团公司资产公司（存续部分）中石油股份有限公司（上市部分）宾馆酒店宾馆酒店宾馆酒店。
（二）重组资产转入方——中国中旅（集团）公司中国中旅(集团)公司为国务院国有资产监督管理委员会所属中央企业。
中旅（集团）公司于1990年由10家企业共同组建而成，是我国首家旅游集团和国有大型旅游骨干企业之一。
2004年根据国资委文件要求，中旅公司与中国旅游商贸服务总公司合并重组，至此，中旅（集团）围绕旅行社业、酒店业、旅游景区开发和旅游相关贸易与服务整合以下四个主业清晰的核心子公司，分别为：旅行社总社、饭店总公司、景区投资有限公司、旅游商贸服务总公司，形成了主业突出和更符合专业化、集约化要求的经营结构布局。
经过多年发展，中旅（集团）在大力推进其旅行社业、酒店业的发展网络。
中旅作为我国较早的专业从事旅游以及饭店业务的专业机构，虽有着较丰富的市场经营经验。
但是其资产整体规模较小，资源的网络性不够，急需扩大其业务开展的地域以及经营连锁网络。
目前其投资及管理的酒店共17家，其中：五星级饭店3家、四星级饭店5家、三星级饭店9家；自有投资管理酒店14家，输出管理酒店4家。
三、重组的战略意义、以及行业竞争格局分析（一）重组的战略意义简析为贯彻国资委做强做大中央企业主业，培育和发展大公司大企业集团的精神，中石化集团公司通过“无偿划转”和“协议转让”的方式将其宾馆酒店资产转入到中旅（集团），实现了两大央企之间的一次战略重组。
通过重组，以达到实现和突出两大集团主业，完成了中石化集团公司对宾馆酒店辅业资产的清理和退出，中旅（集团）实现了主业资产的扩张，进一步明确交易双方主业发展方向，实现双赢。
中石化酒店业务浪费了企业大量资源和人力。
为了提高竞争能力，中石化集团公司根据实际情况，率先进行了大量的改革工作，其中包括主辅分离公司、社会职能的剥离工作、对外投资清理工作等。
明确了宾馆酒店业务属于应该退出的××旅（集团）旅行社总社 饭店总公司 旅游商贸服务公司景区投资有限公司现有17家酒店领域。
重组之后，中旅（集团）的主业资产规模将迅速扩张，并对其发展产生根本的影响，，使中旅（集团）酒店业具备了快速成为国际化发展的大型酒店投资与管理运营商的条件，保证了其在行业的领先地位，使其酒店业进入世界酒店业前例。
（二）行业以及竞争格局分析近几年，国际酒店集团和品牌进入中国市场的速度加快，覆盖的层面也从高端市场向低端市场延伸，开始关注中端市场；国内无论是国有企业集团还是民营企业，无论是旅游和饭店企业，还是其他如房地产企业等，都把酒店业作为目前发展和规避风险的投资领域放到一个极其重要的战略层面上来考虑而争先进入；另外，各级地方政府也处于形象和业绩等考虑，积极鼓励高档酒店的建设。
在国际资本和国内各种因素和力量的推动下，国内酒店业市场在许多地区开始出现结构失衡，竞争日趋激烈的状况和趋势。
1．国际酒店集团在中国的扩张在目前中国的四、五星级酒店高端市场，国际品牌占了半壁江山。
希尔顿、洲际等国际知名酒店集团已基本完成在中国大城市的高端酒店市场的布局，接下来将继续在二、三线级城市进行拓展，并有明确的目标和计划。
喜达屋、雅高、万豪、凯宾斯基、香格里拉等集团在中国高端酒店市场布局速度也极快，几乎都是30到80家的计划。
未来，中国高端酒店市场，国际品牌将会占主导地位。
此外，国际酒店集团的经济型酒店品牌也已经登陆中国并展开战略性快速扩张，如雅高集团的宜必思(IBIS)、胜腾集团的速8(SUPER8)等，这意味着中国经济型酒店市场也将重新洗牌。
2．国有酒店资源重组随着国有资产分级管理体制的形成，越来越多的国有酒店资产开始向国有独资和国有控股的旅游集团集中。
各地国资管理部门、各行业国有企业集团等纷纷对分散布局的酒店资产进行产业整合。
如上海市国资委通过大资产重组打造了锦江国际集团，以求在旅游市场上能够有更大的发展。
长江三角洲区域、环渤海区域和珠江三角洲区域的国有酒店分别形成了由地方国有资产管理部门主导的产业集群。
北京首都旅游集团、上海锦江国际、广州岭南国际这三家区域性旅游集团的战略走向将预示着中国国有酒店产业群体的重组发展趋势，并将对整个酒店业产生较大的影响。
3．民营企业介入酒店业1）民营企业介入酒店业的几种模式包括：一是通过直接投资酒店业。
二是通过依托房地产主业等低成本介入酒店业。
三是通过参与国有酒店企业改制进入酒店业。
四是通过酒店管理公司的方式进入酒店业。
五是通过并购的方式快速介入酒店业。
2）经济型酒店是民企较为看重的市场如7天连锁酒店已经推出市场，计划在未来的三年内开店100家；上海美林阁酒店连锁公司全力打造经济型饭店品牌“莫泰168”，拟以每年新建30-40家的速度扩张，形成规模经济，迅速占领市场。
3）对中旅（集团）酒店业SWOT分析SWOT矩阵四、重组过程（一）重组方式1．无偿划转方式无偿划转为此次重组的主要方式，由中石化集团公司将其存续部分所属酒店类资产采取无偿划转方式转入中旅（集团），并以最近一期审计报告为基础，报请国资委批准。
重组获得国资委批准后的实施工作，由中石化集团公司所属各相关酒店产权单位，协助中旅（集团）和各相关酒店办理有关资产过户及产权、各种证照等的变更手续。
本次重组采用无偿划转的酒店宾馆。
2．协议转让方式协议转让是此次重组的辅助方式，因为存在部分集体企业以及私有化的产权，对于上述不符合无偿划转条件的酒店类资产将采取协议转让方式实现资产的转让。
本次重组采用协议转让的酒店宾馆。
3．混合转让方式根据交易双方的意向，参与本次重组的酒店宾馆移交的资产不仅包括其名下的酒店宾馆类资产，还包括其占用的（不在其名下的）酒店宾馆类资产。
因此，部分酒店宾馆移交的资产不得不采用混合转让的方式，即部分资产采用协议转让的方式，部分资产采用无偿划转的方式，部分资产采用混合转让的方式。
关于交易方式，事实上此前，中石化集团公司（国有）曾与壳牌石油公司（跨国私有）就其宾馆酒店辅业转让业务进行过长达两年的接触，最终因可能在转让过程中涉及国有资产流失以及转让资产定价等一系列问题无法解决而流产。
（二）重组方案的实施从2006年中开始，中石化（集团）公司与中旅（集团）公司初步确立了纳入此次交易的资产范围以及企业家数，并对其基本情况进行了调查、整理。
由双方及各移交企业产权单位组成联合工作组，分区域组织交接。
接收方中旅（集团）此后将用1年左右时间对接收的酒店资产进行产权过户、完善、完成工商、税务等各项法律许可的变更，同时在市场化程度比较高地区和条件成熟的接收酒店推行其经营和管理模式，完成接收酒店纳入其集团系统的各品牌酒店的布局方案，同时在接收酒店系统中逐步实行其的绩效考核模式；劳动用工及分配机制等。
