陕西移动核心客户保有项目_客户细分模型共18页文档

某某某移动客户细分模型项目报告一、引言移动通信行业竞争日益激烈，为了更好地了解和满足客户需求，某某某移动决定开展移动客户细分模型项目。

该项目旨在通过对客户进行细致的分类，深入挖掘客户需求和行为模式，从而为营销策略的制定提供科学依据。

本报告将详细介绍该移动客户细分模型项目的设计和实施过程，并提供相关的分析结果和建议。

二、项目设计为了实现客户细分的目标，我们参考了现有的市场细分理论，并结合某某某移动的实际情况，设计了以下几个步骤来进行客户细分模型的建立：1. 数据收集通过收集客户的个人信息、消费行为、通信习惯等数据，建立客户信息数据库。

数据收集包括在线问卷调查、客户账单记录、营销活动反馈等多种途径，确保数据的准确性和完整性。

2. 数据预处理在进行数据分析之前，需要对原始数据进行清洗和处理。

清洗数据包括去除重复数据、填补缺失值、数据变换等。

处理后的数据将作为后续分析的基础。

3. 特征选择根据业务需求和模型建立的目标，筛选出对客户细分具有重要意义的特征。

这些特征可以是客户的个人属性（如性别、年龄）、消费特点（如月平均消费金额、话费偏好）等。

4. 模型建立选择合适的数据挖掘算法和模型来建立客户细分模型。

常用的算法包括聚类分析、关联规则挖掘、分类算法等。

根据业务需求，我们将采用聚类分析算法来对客户进行分组。

5. 模型评估和优化对构建的粗糙模型进行评估和优化。

评估模型的准确性和稳定性，优化模型参数和算法选择，以提高模型的预测能力和可解释性。

三、分析结果基于以上设计和实施的步骤，我们获得了如下的移动客户细分结果：1. 客户群体划分通过聚类分析，我们将移动客户划分为五个群体，分别为高消费用户群、流失忠诚用户群、新用户群、低消费用户群和频繁换机用户群。

这些群体具有不同的特征和消费行为。

2. 特征分析针对每个客户群体，我们进行了特征分析，揭示了不同群体之间的差异和共性。

例如，高消费用户群的特征是月平均消费金额高、偏好套餐和增值业务；流失忠诚用户群的特征是使用时长长、话费偏好稳定。

移动36式客户拓展与保有！对于三家运营商，“两有”（市场占有，客户保有）历来是它们必争的焦点，集团客户保有一直是三大运营商角逐的核心指标。

中高端客户，这个以20%比例创造80%价值的群体，确实诱人。

现今，电信189强势入市，利用政企客户多年经营固网优势进行深度捆绑；联通携手苹果、诺基亚，通过借势经营和借势营销来逐步蚕食；移动更是煞费苦心，并把中高端客户保有作为KPI考核的核心指标。

所以，把2011年定位为“中高端客户策反保有年”一点也不为过。

一场中高端客户保有的拉锯战随着三大运营商重组的完成轩然展开。

实际上，从去年下半年，部分省市移动运营商已经从系统数据中感觉到这个指标的不妙。

而他们也束手无策，向我们素说。

而今年很多公司几乎是同一声音反映中高端客户流失严重，相应的中高端保有咨询项目也浮出水面。

在我们跟客户沟通过程中，我们发现：他们并不完全明白客户为什么会流失，他们的短期策略和长期策略也不知道怎样制定？笔者结合相关实战和研究，提出中高端客户“策反保有”三十六式，这三十六式包含策略层面（12式）和操作层面（24式）。

策略层面这些招式更多源自策反保有的基础问题和根本问题，包含组织结构、制度改善、流程再造、协同机制建立、绩效考核、市场运作机制、人力配备、学习力等方面。

第一式：规范业务运营基础。

把资料管理、业务受理、帐务管理、服务管理等形成闭环，做到各个环节有据可依，业务办理流程完整清晰。

比如：服务管理可以形成售前售中售后闭环流程：售前――需求收集、分析，解决方案制定，签署协议；售中――开通准备，业务开通；售后――服务保障，满意度调查，客户意见收集和反馈并进行需求再发现和二次营销（又回到售前）。

第二式：支撑（使能）系统流程固化及考核完善。

优化业务受理、渠道联动、业务办理、投诉处理流程；建立业务稽核、服务支撑、欠费管理、资料管理等操作流程。

运营支撑系统要从支持者的角色转变为使能者，通过“双驱动”建设达到高效运营。

中国移动中高端(集团客户保有 36式对于三家运营商, 两有 (市场占有, 客户保有历来是它们必争指标。

其中, 集团客户保有一直是三大运营商角逐的核心指标。

中高端客户,这个以 20%比例创造80%价值的群体,确实诱人。

现今,电信 189强势入市,利用政企客户多年经营固网优势进行深度捆绑; 联通携手苹果、诺基亚, 通过借势经营和借势营销来逐步蚕食; 移动更是煞费苦心, 并把中高端客户保有作为 KPI 考核的核心指标。

所以,把 09年定位为“中高端客户策反保有年”一点也不为过。

一场中高端客户保有的拉锯战随着三大运营商重组的完成轩然展开。

实际上, 从去年下半年, 部分省市 A 电信运营商已经从经分系统数据中感觉到这个指标的不妙。

而他们也束手无策, 向我们求援。

而今年很多公司几乎是同一声音反映中高端客户流失严重, 相应的中高端保有咨询项目也浮出水面。

在我们跟客户沟通过程中, 我们发现:他们并不完全明白客户为什么会流失, 他们的短期策略和长期策略也不知道怎样制定?笔者结合相关实战和研究, 提出中高端客户“策反保有”三十六式,这三十六式包含策略层面(12式和操作层面(24式。

策略层面这些招式更多源自策反保有的基础问题和根本问题, 包含组织结构、制度改善、流程再造、协同机制建立、绩效考核、市场运作机制、人力配备、学习力等方面。

第一式:规范业务运营基础。

把资料管理、业务受理、帐务管理、服务管理等形成闭环,做到各个环节有据可依,业务办理流程完整清晰。

比如:服务管理可以形成售前售中售后闭环流程:售前―― 需求收集、分析,解决方案制定,签署协议;售中―― 开通准备,业务开通;售后―― 服务保障,满意度调查,客户意见收集和反馈并进行需求再发现和二次营销(又回到售前。

第二式:支撑 (使能系统流程固化及考核完善。

优化业务受理、渠道联动、业务办理、投诉处理流程;建立业务稽核、服务支撑、欠费管理、资料管理等操作流程。

运营支撑系统要从支持者的角色转变为使能者,通过“双驱动”建设达到高效运营。

中国移动集团客户保有策略随着电信行业重组和全业务运营工作的推进，各通信运营企业可配置的资源、市场相对优势发生了变化，集团客户市场已成为存量市场保有、增量市场拓展、大市场稳定及收入增长的竞争焦点一、中国电信在集团客户市场的业务能力与优势1.拥有规模庞大的语音和宽带网络，电信产品集团属性较高，政企用户对固定电话粘性较高2.ICT集成项目运营能力较强，前后端的响应支撑机制和流程比较成熟3.营销服务渠道替下比较完善，主要表现在政企客户经理数量较多；宽带维护队伍和服务机制比较领先4.政企客户关系较好，政企用户数量规模大，用户稳定性较高5.电信固移产品捆绑融合能力较高，交叉补贴能比较容易实现二、中国电信集团客户市场主要竞争策略1.纵观竞争对手在集团客户市场的动作，主要是通过“低资费（话费补贴）、送终端、固移捆绑、交叉补贴、客户公关和整合营销（节点营销、合帐营销、关系营销）”等形式展开竞争2.对集团领导和关键人物免费赠送高端手机，不设最低消费和预存款，在做好关键人物营销的同时，充分利用单位领导的权威对下属产生影响，比如由集团单位购置手机，以福利形式发放给员工3.利用CDMA终端市场产品丰富、价廉物美等优势，预存话费赠送手机和话费、购买手机或宽带赠送宽带或手机等多种灵活的捆绑策略，实行账号互通，统一账号服务，淡化手机最低消费设置，吸引用户转网4.利用楼宇弱电建设和网络改造升级投资，与集团用户或楼宇签订整体转网协议三、中国移动集团客户保有策略1.关系保有策略：无论是政府机构还是企业事业单位，“一把手”是率先垂范和民主集中的决策核心，并直接决定集团客户网络选择和业务选择。

a)总体思路：从短期来看，充分利用全体员工和第三方的社会资源，及时遏制竞争对手在客户关系层面的骚扰；从长期来看，逐步建立并发展与单位“一把手”或“关键人物”的良好私交b)具体要求：建立一支长期稳定且与集团单位领导职位对等的首席客户经理队伍（针对大型政企用户设置公司中高层领导维系责任制），实施常态化走访，定期沟通感情；提高客户经理/行业经理的营销服务能力，全面提升直销渠道的关系渗透力、产品营销服务能力；整合公司内部资源，调动所有员工的积极性和参与性，充分利用公司的人脉资源，形成防守的第二梯队；聘任具有一定社会定位与影响力的第三方人员，作为“救火”渠道，及时遏制竞争对手关系资源的影响力。

中国移动的客户关系管理方案分析与设计客户关系管理，简而言之，就是企业与客户之间建立、维护和发展关系的全过程。

对于中国移动这样的通信巨头来说，客户关系管理显得尤为重要。

那么，如何构建一套适合中国移动的客户关系管理方案呢？一、需求分析1.客户需求分析（1）优质的服务：客户希望在使用中国移动的服务过程中，能够享受到快速、便捷、贴心的服务。

（2）个性化的产品：客户希望中国移动能够根据他们的需求，提供定制化的产品和服务。

（3）优惠的资费：客户希望中国移动能够提供合理的资费政策，让他们在享受服务的同时，感受到物有所值。

2.企业需求分析中国移动作为企业，也有自己的需求：（1）提高客户满意度：通过优化客户关系管理，提高客户满意度，从而提升品牌形象。

（2）降低客户流失率：通过精准的客户关怀和营销策略，降低客户流失率。

（3）增加收入：通过挖掘客户需求，提供更多增值服务，增加企业收入。

二、方案设计1.客户信息管理建立全面的客户信息库，包括客户基本信息、消费行为、投诉记录等，为后续的客户分析和服务提供数据支持。

2.客户细分根据客户信息，将客户分为不同类型，如高价值客户、潜力客户、流失客户等，有针对性地制定客户关怀和营销策略。

3.客户关怀针对不同类型的客户，制定相应的客户关怀措施，如定期发送祝福短信、提供专属客服、开展生日活动等。

4.客户沟通建立多元化的客户沟通渠道，如电话、在线客服、社交媒体等，确保客户能够随时随地与企业沟通。

5.客户营销根据客户需求和消费行为，制定精准的营销策略，如推出定制化产品、提供优惠券等。

6.客户反馈建立客户反馈机制，及时收集客户意见和建议，优化产品和服务。

7.客户满意度调查定期开展客户满意度调查，了解客户对企业服务的满意度，发现问题并及时改进。

三、实施与评估1.实施步骤（1）成立项目组：组建一支专业的客户关系管理团队，负责方案的制定和实施。

（2）培训员工：加强员工对客户关系管理的认识，提高服务水平。

移动通信行业基于存量客户细分保有的项目设计与应用在移动通信行业竞争日趋激烈、存量市场竞争加剧的大背景下，上海移动的全量客户保有形势十分严峻。

本论文基于现有存量客户进行研究，构建基于客户细分驱动的全方位、立体的保有项目管理设计，制定策略实现存量客户保有与价值有效提升的最终目的。

标签：移动通信；存量客户；客户保有；价值提升1 引言随着通信市场饱和度的日益提升，通信运营商之间的同质竞争更加激烈；互联网业务异质替代凸显，跨行业竞争也日趋激烈。

同时其他运营商不断加大了对中高端客户、流量客户等重点客户群的争夺，存量市场的竞争持续加剧，上海移动的客户保有形势十分严峻，公司急需深耕客户需求，建立集中化、标准化的存量客户保有体系，实现客户保有及价值的双提升。

2 存量客户保有情况现状分析上海移动经历过客户的迅猛增长期，如今已进入一定的平稳增长期，但近年来离网率也居高不下，净增客户增速缓慢。

截至2015年3月，公司通信客户规模达2129万，截止至2014年12月，目标存量客户保有率达91.8%；收入保有率达85.7%，主要体现在两方面：（1）客户离网率高：虽保持一定通信客户数规模有序增长，但2014年客户全年月均离网率达8.2%，流失情况不容乐观。

（2）客户价值流失严重：2014年年底存量客户收入流失率达14.3%，存量客户收入保有率仅达85.7%，存量客户价值的保有和提升已成为公司客户及收入规模稳定增长的基础和关键。

3 客户细分保有面临的主要问题从全体存量客户市场考察来看，寻求其问题症结，主要表现在以下几个方面：（1）客户细分缺乏统一集中的标准。

目前精确营销主要是基于较为粗放的单个业务专家和分析人员的智慧开发出的挖掘模型，未有效搭建客户标签体系框架，具体属性及消费行为特征不明确。

（2）营销手段单一，营销活动缺乏有效整合。

目前推出的针对存量客户中仍以单一的充值送话费，送实物为主，未针对客户细分后出现的属性分类设计相对应的营销活动，客户出现消费疲态。

中国移动中高端（集团）客户保有三十六式中国移动中高端（集团）客户保有三十六式电信运营商中高端客户保有36式对于三家运营商，两有（市场占有，客户保有）历来是它们必争指标。

其中，集团客户保有一直是三大运营商角逐的核心指标。

中高端客户，这个以20%比例创造80%价值的群体，确实诱人。

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所以，把09年定位为“中高端客户策反保有年”一点也不为过。

一场中高端客户保有的拉锯战随着三大运营商重组的完成轩然展开。

实际上，从去年下半年，部分省市移动运营商已经从经分系统数据中感觉到这个指标的不妙。

而他们也束手无策，向我们求援。

而今年很多公司几乎是同一声音反映中高端客户流失严重，相应的中高端保有咨询项目也浮出水面。

在我们跟客户沟通过程中，我们发现：他们并不完全明白客户为什么会流失，他们的短期策略和长期策略也不知道怎样制定？笔者结合相关实战和研究，提出中高端客户“策反保有”三十六式，这三十六式包含策略层面（12式）和操作层面（24式）。

策略层面这些招式更多源自策反保有的基础问题和根本问题，包含组织结构、制度改善、流程再造、协同机制建立、绩效考核、市场运作机制、人力配备、学习力等方面。

第一式：规范业务运营基础。

把资料管理、业务受理、帐务管理、服务管理等形成闭环，做到各个环节有据可依，业务办理流程完整清晰。

比如：服务管理可以形成售前售中售后闭环流程：售前――需求收集、分析，解决方案制定，签署协议；售中――开通准备，业务开通；售后――服务保障，满意度调查，客户意见收集和反馈并进行需求再发现和二次营销（又回到售前）。

第二式：支撑（使能）系统流程固化及考核完善。

优化业务受理、渠道联动、业务办理、投诉处理流程；建立业务稽核、服务支撑、欠费管理、资料管理等操作流程。

中国移动中高端客户保有方法大全1对于三家运营商，两有（市场占有，客户保有）历来是它们必争指标。

其中，集团客户保有一直是三大运营商角逐的核心指标。

中高端客户，这个以20%比例创造80%价值的群体，确实诱人。

现今，电信189强势入市，利用政企客户多年经营固网优势进行深度捆绑；联通携手苹果、诺基亚，通过借势经营和借势营销来逐步蚕食；移动更是煞费苦心，并把中高端客户保有作为KPI考核的核心指标。

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第一式：规范业务运营基础。

把资料管理、业务受理、帐务管理、服务管理等形成闭环，做到各个环节有据可依，业务办理流程完整清晰。

比如：服务管理可以形成售前售中售后闭环流程：售前――需求收集、分析，解决方案制定，签署协议；售中――开通准备，业务开通；售后――服务保障，满意度调查，客户意见收集和反馈并进行需求再发现和二次营销（又回到售前）。

第二式：支撑（使能）系统流程固化及考核完善。

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