共赢领导力章义伍精品PPT课件

下属、追查错源甚至开除下属 结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰
和愤怒
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没有绩效就没有满意度 没有满意度，绩效也不可能维
持长久
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
弹性运用
因人（不同的人、不同的阶段） 因时（不同的生命阶段） 因事（轻重缓急、不同阶段） 因地（地区差异） 因势（情况发展）
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拥有精进的技能 才能达成目标！
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支持性行为
对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险
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Supportive Behavior Key Words
Ask Listen Encourage Explain
问 听 鼓励 解释
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领导风格—命令型
领导方式是多指导，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么
他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效
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D4 D3 D2 D1
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四种风格的共同性
设定目标 注意观察并跟踪绩效 给予反馈
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权变领导的陷阱
经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样） 然后，放手让他们去做（以为是S4授权型） 其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟
到D4状态，否则后果不堪设想 果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责
题和完成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享
决策权
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领导风格—授权式
领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正
工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革
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授权型领导如何做？
与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为
比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）
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D3阶段
下属已具备较强的工作能力，并在熟 悉的工作范围内有效完成任务
遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工 作之信心
呈现出变动的工作意愿
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D4阶段
下属在工作能力上已能独挡一面， 有强烈的动机和自信独立完成工作
唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅
我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称 职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两 类抱怨是：
低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对 问题和冲突，缺乏自信；
管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控， 让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。
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历任领导的教训
培养下属，果真要留一手吗? 领导者，你为什么不授权? 你不能单独完成任务! 下属是蠢人，还是资源? 领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！ 领导者，你何时兑现承诺?
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员工心目中的领导
霍根的企业调查结果表明：无论在哪里 或在什么时候进行调查，也无论什么职 业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕 和最大压力来自于他们的直接上司。
霍根提出，在美国不称职的经营管理者 的基本比率占到60%至75%，德国人估计 过去10年里至少50%的高级主管是失败的。
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员工心目中的领导
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水落石出?水涨船高？
辅导下属成长，是水涨船高，是共赢 如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发
领导风格—教练型
领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下
属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈
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教练型领导如何做？
确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾
听下属的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的
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指挥性行为
是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤
（What When Where, How） 严格监督 领导是决定者，解决问题的人
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Directive Behavior Key Words
Structure Organize Teach Supervise
建立结构 组织 教 监督
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人才识别的两个尺度
工作能力（知识、技能和经验） 工作意愿（动机和信心）
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D1阶段
大多数人面临新工作时都表现得非常热心， 且渴望学习
D1较具工作动机 ，面对新工作时的兴奋 （初生牛犊不怕虎）
担心自信心过强，甚至言过其实 D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的
训练刚刚开始
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D2阶段
动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣
和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束
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命令型领导如何做？
协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
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TEAM新解
Moral
Target
顾客满意
员工满意
组织满意
Ability
Educate
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团队绩效从哪来？
绩效方程式=F（知，愿，能，行）
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为什么要培育下属？
主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养）， 而是要教员工成为钓鱼的高手（育）
找人才不如留人才，留人才不如造人才 企业要学会把材-才-财 在人身上投资总能得到最高的回报
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领导
领导是一个影响的过程。它与 组织中的人员有效结合，以实现个 人及组织的目标。
5
影响领导行为的环境因素
领导者与被领导者的关系 例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随 的程度以及领导者对下属的吸引力。
工作任务的结构 例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、 结果的确定性。
领导人所处的职位的固有权力 例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里 的权力比总经理还大。
完成
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领导风格—支持型
领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛
鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题
的便利条件
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支持型领导如何做？
让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问