风险管理组织架构PPT精选文档

格式：ppt
大小：4.31 MB
文档页数：13

下载文档原格式

(ppt版)企业风险管理及内部控制制度框架(ppt 4页)

品牌认知率
市场份额
公司在股东中的形象
资产回报股东投资回报
市盈率
专利和新产品开发
第十八页，共一百四十五页。
国有企业(ɡuó yǒu qǐ yè)的战略目标的根本要求
国有企业的战略目标的根本要求是国有资产的保值增值缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制，是影响国有企业
战略(zhànlüè)贯彻到位的主要因素
短期(duǎn qī)目标〔一年〕
2、到达上述目标的关键因素
3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好上述关键因素，以确保企业经营目标的实现
第三十三页，共一百四十五页。
企业(qǐyè)目标管理
企业 (qǐyè)总目标
具体(jùtǐ)目标
收入增长 20％
利润增长10％
固定成本 0 增长
变动成本增长 30％
人，并有监控机制。
第二十八页，共一百四十五页。
战略(zhànlüè)方向设定框架
我们将用以下框架确定战略方向
愿景使命价值观战略目标与衡量(hé ng liá ng)指标主要(zhǔyà o)战略
实施方案
第二十九页，共一百四十五页。
企业未来的境界
业务定义与范围企业经营理念
衡量战略实施绩效决策纲领
业绩评估
组织架构
境业务流程
信息技术
行
业
境
环
第十四页，共一百四十五页。
整体(zhěngtǐ)解决方案以经营战略为先导
寻求企业潜在的商业时机及威胁，探讨企业未来开展目标和方向。
确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同(gòngtóng)愿景并拟定具有综合性及可行性的行动方案。
将来(jiānglái)

企业风险管理组织体系课件.ppt

由于主要产品价格下降造成主营业务利润减少，更由于高额的财务费用，在经营困境和财务困境的双重挤压下，吉林化工2000年度和2001年度连续亏损，分别亏损8.79亿元和18.03亿元。
案例：华为商业秘密案
➢ 2004年12月7日，深圳市南山区人民法院对深圳华为公司原职工王某、刘某、秦某侵犯商业秘密一案进行了公开宣判。
心赎罪。”
来源： 2008年6月18日扬子晚报
22
案例：工资舞弊今犹在
➢手段：5名员工离厂，将工资卡上交公司财务部门，贾某私自藏匿起来，并获知了其密码。
➢该公司负责人审批工资账单时，发现会计拿来报批的是51万。
➢此前他偶然了解到会计报银行的是60 万。这才起疑，去银行查账。
• 漏洞在哪儿？劳动密集企业，人多பைடு நூலகம்流失率高？
可放车出门； ➢监控录像保留证据； ➢建立ERP系统，实时监控跟踪进销存情况。
18
女出纳贪污拆迁款250余万元案例
她负责公章、拆迁款领取表、通知拆迁户签字领款；重复记账
获刑无期
19
➢ 新华网2006年1月12日：
➢ 27岁的女出纳员白艳华，利用其担任北京市延庆县八达岭高速公路（三期）领导小组办公室出纳、负责向拆迁户发放拆迁补偿款的职务便利，在2001年至2003年两年半的时间里多次伪造拆迁补偿协议，虚增、贪污拆迁款250余万元，购买了高档住宅、高级轿车，大肆进行挥霍，还用赃款出国留学。
案例：短贷长投资扼住“标王”的咽喉
➢ 秦池酒厂是山东临胞县的一家生产“秦池”白酒的企业。1995年，临胞县人口88.7万人，人均收入1 150元，低于山东省平均水平。
➢ ➢ 1995年秦池酒厂厂长赴京参加第一届“标王”竞

企业组织结构与风险管理计划书PPT(26张)

选择型风险管理组织
有的企业，对于安全、健康、保险方面的事宜是由保险公司或相关
的损失暴露单位处理，其风险管理部门更多地是对职员福利的管理。
2.3 风险经理的职责
风险经理是指对风险管理计划负首要责任的人。
大型企业——风险管理或损失控制的执行经理
副总裁财务主管其他高级职员
小型企业——总经理或副总经理
在大多数企业中，风险控制的责任是分散在各个部门的。因为其他的经理可能在各自的领域对风险管理比风险经理更加有经验，并且风险管理计划只有在得到企业所有管理和工作人员的支持时才最为有效。因此，一个理智的风险经理会与现存的风险控制机制合作，不会硬将风险控制权力集中到风险管理部门。
风险经理的职责
（三）风险筹资的方法
缺点：管理效果在很大程度上依赖于领导者的知识、经验和才能，对领导者素质要求较高。无法处理复杂的风险。

职能制组织结构
特点：除主管领导人之外，同时还在企业内设置若干相应的职能机构，部分管理职能下放到各职能机构和专职人员手中。风险管理部门负责拟定有关风险管理的计划，从事风险控制处理，在职权范围内，可向下级下达命令。
三、风险管理部门与其他部门的合作
（一）与财会部门合作（二）与数据处理部门合作（三）与法律部门合作（四）与人事部门合作（五）与生产部门合作（六）与销售部门合作
（一）与财会部门合作
大多数风险管理部门在处理保险或自留的财产、责任以及员工的福利索赔时，一般都直接与会计部门合作。
与会计部门合作具有以下优点：能提供估计潜在的财产和净收入损失程度的数据可以及时发现公司财务上的漏洞，避免公司资产的损失通过资产账户的管理，可以识别和衡量企业财产损失的风险与风险管理部门一起制定企业有关的保险和自保计划，解决财

风险管理组织架构图库 PPT

框架范围内制订策略/政策 ③最高级别的信用审批机构
董事会
监事会
审计委员会
管理审核与监督
行长室
资产负债管理委员会（流动市场风险）
①确定资产/负债管理目标
②确立有关流动性/ 市场风险和监管执行方面的政策/ 流程
内部状况评审委员会（操作风险）
①对全行范围内的内部控制系统进行评审
稽核监督管理委员会（内部审计）
花旗银行全球消费者业务集团内部组织结构
中国工商银行股份有限公司组织机构图
爱是什么？一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。风儿若有若无。一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？” “爱。” “为什么？” “它驱赶我的饥饿。” 鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。 “现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。” 精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。 “请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。 “你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。” “我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。” “为什么？它能驱赶你的饥饿？” “不能。” “它能滋润你的干渴？” “不能。”爱是什么？一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。风儿若有若无。一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？” “爱。” “为什么？” “它驱赶我的饥饿。” 鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。 “现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。” 精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。 “请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。 “你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。” “我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。” “为什么？它能驱赶你的饥饿？” “不能。” “它能滋润你的干渴？” “不能。”

风险管理框架课件

风险仪表盘
通过图形化方式展示风险的状态和趋势，帮助管理者快速了解风险状况。
风险评估工具
如风险矩阵、风险热图等，帮助评估风险的优先级和影响程度。
01
风险日志
用于记录、跟踪和报告风险，包括风险名称、描述、影响、概率和缓解措施等。
02
03
04
风险数据库
集中存储和管理风险信息，便于查询、分析和报告。
风险转移
总结词
通过将风险转移到其他实体来降低自身风险承担。
VS
详细描述
风险转移通常涉及将风险转移到具有更高承受能力的第三方。这可以通过购买保险、外包业务活动或将特定资产转移到另一个实体来实现。转移风险并不意味着消除风险，而是将其转移到另一个实体，以减轻自身对风险的承担。
风险缓解
总结词
提高经济效益
通过有效的风险管理，企业可以降低风险成本，提高经济效益，实现可持续发展。
增强竞争力
风险管理能力的提升有助于企业增强市场竞争力，赢得市场份额和客户信任。
风险管理的发展历程
传统风险管理阶段
以保险和财务保全为主要手段，主要关注单一风险源的管理。
现代风险管理阶段
风险管理框架阶段
以COSO风险管理框架为代表，强调风险管理框架的建设和完善，涵盖企业战略、运营、财务、合规等多个方面。
详细描述
在某些情况下，组织可能选择接受风险，这意味着它们意识到某一特定风险的潜在影响，
但决定不采取任何措施来应对。这可能是因为认为采取行动的成本超过了潜在的收益，或者因为认为无法有效地管理该风险。接受风险可能涉及制定应急计划或为潜在损失提
供财务缓冲。
06
风险监控与改进

风险管理组织架构图库ppt课件

渤海银行全面、独立风险管理体系
薪酬提名委员会
董事会
审计委员会
战略委员会
风险委员会
CEO
信用风险委员会
负债管理委员会
操作风险战略及声誉委员会风险委员会
风险管理部
批发银行部
零售银行部
信息技术部
财务部
运营部
法律部
人力资源部
2
©2010 Deloitte Touche Tohmatsu Limited. All rights reserved.
各行信贷决策机制基本情况表
中信银行工商银行渤海银行兴业银行建设银行深发展招商银行民生银行
4
行业审贷机制实施情况风险分析经理平行作业总行对分行风险线考核是否建立区域审批中心
机制
方式
已实施行业审贷
未实施风险分析经理平分行考核为主，风险线未建立区域审批中心
行作业
考核为辅。
未实施行业审贷
兴业银行审计工作坚持严格质量控制流程
8
©2010 Deloitte Touche Tohmatsu Limited. All rights reserved.
建设银行通过三道防线的组织架构控制操作风险
9
©2010 Deloitte Touche Tohmatsu Limited. All rights reserved.
荷兰银行的操作风险管理部门
是什么
政策及沟通
政策
外部内部
操作风险管理部门
五个关键功能:
如何
支援
完成
执行
管理信息监督
报告
分析
TTo工ooo具lklkitit 系统

公司战略与风险管理：组织机构58页PPT

谢谢！
58
公司战略与风险管理：组织机构
1、舟遥遥以轻飏，风飘飘而吹衣。 2、秋菊有佳色，裛露掇其英。 3、日月掷人去，有志不获骋。 4、未言心相醉，不再接杯酒。 5、黄发垂髫，并怡然自乐。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
ห้องสมุดไป่ตู้
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

1、风险管理部集权模式 2、事业部模式 3、矩阵式模式 4、网络式模式
12
第三节商业银行风险管理流程
一、风险识别二、风险计量三、风险监测四、风险控制
13
6
2、商业银行内部控制的目标和原则
(1)基本目标商业银行内部控制的基本目标是通过风险管理来实现价值
持续增加的经营目标。内部控制的目标具有层次性，包括战略目标、一般目标和业务控制目标。
7
(2)主要原则
①内部控制应当渗透到商业银行的各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有部门和岗位，并由全体人员参与；
第二章商业银行风险管理基本架构
第一节商业银行公司治理与内部控制第二节商业银行风险管理组织架构的常见模式第三节商业银行风险管理流程
1
第一节商业银行公司治理与内部控制
一、商业银行公司治理 1、定义和内涵商业银行公司治理是指控制、管理商业银行的一种
机制或制度安排，是商业银行内部组织结构和权力分配体系的具体表现形式
②内部控制应当以防范风险、审慎经营为出发点，尤其是设立新的机构或开办新的业务；
③内部控制应当具有高度权威性，任何人不得拥有不受控制约束的权利；
④内部控制的监督、评价部门应当独立于内部控制的建设、执行部门，并有直接向董事会、监事会和高级管理层报告的渠道。
8
第二节商业银行风险管理组织架构的常见模式
一、风险管理组织架构的基石 1、董事会及其专门委员会
董事会是商业银行的最高风险管理/决策机构，承担商业银行管理的最终责任，确保商业银行有效识别、计算、监测和控制各项业务所承担的各种风险。
9
2、监事会
监事会是我国商业银行所特有的监督机构，对股东大会负责，从事商业银行内部尽职监督、财务监督、内部控制监督等监察工作。
2
2、商业银行公司治理的特征
⑴内部机构权责分明，相互制衡。 ⑵委托与代理，纵向授权。 ⑶激励与约束机制并存
3
⑴市场主导型公司治理模式下的商业银行内部控制组织结构
银行股东大会
银行董事会银行监事会
银行总裁（行长）
业务职能部门 ⑵出资主导型公司治理模式下的商业银行内部控制组织结构
4
4、巴塞尔委员会的公司治理准则
控制部门的作用。 ⑥董事会应确保薪酬政策及其做法与商业银行的公司文化、长期目标和
战略、控制环境相一致。 ⑦商业银行应保持公司治理的透明度。 ⑧董事会和高级管理层应了解商业银行的运营架构。
5
二、商业银行内部控制
1、定义和内涵商业银行内部控制是商业银行为实现经营目标，通过制定
和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。
10
3、高级管理层
高级管理层的主要职责是负责执行风险管理政策，制定风险管理的程序和操作规程，及时了解风险水平及其管理状况，并确保商业银行具备足够的人力、物力和恰当的组织结构、管理信息系统以及技术水平，来有效地识别、计量、监测和控制各项业务所承担的各种风险。
11
二、商业银行风险管理组织架构的常见模式
①董事会成员应称职，清楚理解其在公司治理中的角色，有能力对商业银行的各项事务作出正确的判断。
②董事会应核准商业银行的战略目标和价值准则，并监督其在全行的传达贯彻。
③有效的董事会应清楚界定自身和高级管理层的权力及主要责任，并在全行实行问责制。
④董事会应确保对高级管理层是否执行董事会政策实施适当的监督。 ⑤董事会和高级管理层应有效发挥内部审计部门、外部审计单位及内部