华为干部管理七步曲

干部管理业务架构 任职资格 继任计划 干部任命 角色认知 人岗匹配 绩效管理 末位淘汰 资源池管理 任用管理 在岗管理 后备干 部总队 发 展 发 展 发 展 干 部 监 察 干 部 监 察 干 部 监 察 业务战略 干部队伍建设 干部盘点及GAP分析 人才外部获取 以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。

1/7：明确使命与责任干部管理七步曲干部的使命和责任 以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存 践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承 聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长 开展端到端业务流程建设和管理改进，抓效率提升 均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作，抓能力提升 干部要担负起公司文化价值观的传承：接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神 l● 一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力 l● 接班是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人 l● 干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。

一同努力的源，是企业的价值观 洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增长 从客户需求出发，不断优化流程与管理，提升内部运作效率 抓组织能力提升，确保以客户需求为中心的战略得以落实 业 务 战 略 客 户 满 意 l● BLM（Business Leadership Model）是一个用于战略制定与执行联接的方法 l● 业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的执行举措上 l● 打造强大的组织能力，有效落实以满足客户需求为核心的业务战略，已经成为业务战略的有机组成部分，是每一个干部必须具备的思考和执行能力。

华为干部管理七步曲华为是一家全球知名的科技公司，其成功的一个重要因素就是高效的干部管理。

在干部管理中，华为按照“七步曲”来实现管理目标。

本文将就华为干部管理七步曲进行详细介绍。

一、选定干部选定干部是干部管理首要的一步。

华为的干部选拔是非常严格的。

在华为，干部选拔不仅要看一个人的技术实力，还要看他的职业素质、管理能力、创新能力以及个人品质等多个方面，而这些因素必须经过严格的考核和评估。

二、定位干部定位干部是华为干部管理的重要环节。

在定位干部时，华为要求有明确的定位，即确定每个干部岗位的职责和要求。

这个过程中要充分考虑干部的专业技能、管理能力和关键能力，为干部提供明确的目标和方向。

三、培养干部华为非常注重培养干部的能力。

干部培养涵盖技术培训、管理培训、脑力训练、业务知识学习、沟通技巧等方面。

华为要求干部必须有强烈的学习愿望和热情，并通过培训和学习不断提升自己的能力和素质。

四、使用干部华为根据干部的才能和特长，把干部分配到最适合他们的岗位上，以发挥最大效能。

同时，为了让干部更好地适应当前快速变化的市场环境，华为经常进行资源的调配和岗位的重组，灵活利用干部资源。

五、考核干部“以结果为导向”的考核体系是华为干部管理的核心要素之一。

华为通过建立有效的考核机制来评估干部的表现，并通过考核结果来实现干部鼓励、提升和激励。

在华为，干部的考核标准相对高，主要参考干部的绩效、贡献、管理能力及行为等方面。

六、识别干部对于在岗位上表现突出的干部，华为会进行正式的认可和表扬，这是华为干部管理中非常重要的环节。

这种形式多种多样，例如口头表扬、肯定信件、奖金、晋升等等。

七、回应干部在干部管理中，回应干部的感受和需求也是不可或缺的一步。

华为注重干部的生活和工作体验，鼓励干部发表意见和建议，力求以优越的工作环境和良好的薪酬福利来吸引留住优秀的人才。

以上为华为干部管理七步曲的详细介绍。

这种干部管理模式的成功，再次证明了“人才第一”的管理理念是中国企业获取成功的关键所在。

华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲华为干部管理七步曲一、华为干部管理七步曲之一：明确使命与责任1. “明确使命和责任”的干部，工作重点有四项“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。

我一直在强调，干部的使命和责任就是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。

具体而言，要重点做的有四项工作：第一是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。

这一点在真正让一个干部上岗时还要再强调一次。

第二，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。

公司把你从A 部门调到B部门的核心目的，是希望你到了B部门发挥很大的作用——改善经营。

我们老板经常讲，“赚着钱往前走”，你不要想着先投资多少，然后再抓业务增长。

第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。

第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。

比如我们最早做某些短板业务的时候，需要有一群人冲上去，把这个板块的业务经营下来。

首先你得相信这事能成功，要能够抓住这四个方面，就能做到前面去。

2.公司在不同发展阶段下干部的使命与责任干部要明确公司在不同发展阶段下自身的使命与责任。

第一是管理体系形成的初期，要以高尚的道德情操和领袖风范去引领团队，在实现公司商业成功的基础上，促进制度的日益完善。

具体解读就是，描绘未来的发展目标和愿景，用内心之火和精神之光点燃员工的信心，同时自己要做好以身作则、身先士卒、冲锋在前；要支持公司变革，个人利益服从组织利益。

第二是管理体系形成后，要在制度规范下履行职责，确保公司长治久安。

从两个层面来理解：1）在“以客户为中心”的管理体系下规范开展流程化组织动作，而不是依赖管理者个人；2）坚持实用适用，循序渐进，改良而不是革新，反对盲目创新，保持管理体系相对稳定。

比如，我们的终端业务，前身叫互联网业务部，这个业务要做成，最初要靠大家的愿景，现在这项业务已经很成熟了，整个接入网只需要150人，每年可以确保公司30亿美金的收入，这个产值是很高的。

华为干部队伍七步曲以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以 AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。

1、干部的使命和责任以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存干部要担负起公司文化价值观的传承：接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神。

•一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力•接班是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人•干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。

一同努力的源头，是企业的价值观2、建立干部标准· 践行核心价值观是衡量干部的基础；· 品德与作风是干部的资格底线；· 绩效是必要条件和分水岭；· 能力是持续取得绩效的关键成功要素；经验是对能力的验证3、干部任用程序ll 年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式ll 干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准ll 干部任用流程：三权分立干部配备的基本原则：1. 基于业务发展规划,保证作战队伍编制到位2. 优质资源向优质客户倾斜3. 根据组织定位和干部优势,合理配备干部4. 不虚位以待, 先立后破,小步快跑5. 正职和副职的配备要有不同的选拔标准6. 控制兼职与副职数量7. 均衡配备干部,改进短木板8. 同等条件下,优先选拔任用女干部4、干部能力发展5、干部评价与激励· 分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规范· 责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事· 绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部PBC考核干部考核结果的应用：不合格干部调整· 中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职降为副职或予以免职；· 年度PBC完成差的最后10%要降职和调整，且正职免职后不能提拔副职为正职；· 每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对未完成年度任务的部门或团队，比例还可以进一步提高· 已经降职的干部，一年内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用· 关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。

华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业。

2005 年，华为实现销售收入 453 亿元人民币，纳税额高达40 亿元人民币。

从1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商，华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。

可以说，完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。

而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。

深入分析华为管理干部任职资格制度，对我国的企业界有着重要的借鉴意义一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公司的帮助下建立起来的。

该制度提出，干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。

其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。

它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。

（一）管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。

按照管理层级，管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。

其中，三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人，他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。

（二）管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。

干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础。

华为干部管理的十大特色华为如何管理干部？荣获华为“蓝血十杰”称号的华为前高级副总裁、人力资源总裁徐立新深度诠释了华为人力资源体系的建设和运作方针，尤其详细介绍了华为是怎样对干部进行选、育、用、留的。

一、华为优先从成功实践和优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。

出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职；鼓励专家型人才进入专家通道。

干部任用的原则是小步快跑，不求全责备、用人所长，这些都是华为的特色。

二、各个公司的干部管理，都有选拔任用、培养、考核、评价、激励的制度，华为的不同之处在于设立了一个后备干部资源池。

任总永远让大家处于紧张状态，不断营造危机感，所以，干部在华为总有忙不完的事。

三、干部任命实行业务部门主管、党委和人力资源部门的三权分立。

四、干部的选拔任用——品德和作风是资格底线。

品德对干部是一票否决项，党委就是专门接受相关投诉的，不过，华为不接受匿名投诉，要求实名举报，党委则会为举报者保密。

五、对于干部的使命和责任，华为强调，首先是要做好企业文化和价值观的传承。

其实在华为，主管不好当，要管思想、价值观的传承，要管业务，还要管理，开展端到端业务流程建设和管理改进，满足客户需求，提升经营效益，开展组织建设、干部管理和团队运作，实现整体作战。

六、华为有“干部四力”的说法，说的是干部持续取得高绩效行为所应该具备的四种能力。

第一，领导要有决断力；第二，副职和职能部门的主管要有理解力；第三是执行力；第四是与人连接力，也就是合作能力。

七、干部培养的原则。

华为强调实战，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。

华为看到一个好苗子，就要在各种复杂情况下考验他的能力。

但华为内部不随便开管理课，而是倡导高管来授课。

华为认为管理各有各的流派，都各有各的道理，听得太多脑子就听乱了。

八、干部管理实行团队集体负责制。

团队管理坚持内阁原则而非一长负责制，有意见一定要在会场说，说完之后，会下的小道消息就少散播一些。

干部强则企业强！一文详解华为持续运营近30年的：干部管
理七步曲
任正非说：“华为的成功，从很大意义上
讲就是人力资源的成功。

”而在华为人力资源
实践中，其干部管理、任职资格管理和绩效管
理体系最受追捧。

华为一直把管理工作作为经营战略重心之
一。

可以说，完善的管理制度为华为的可持续
发展提供着源源不断的动力。

而干部任职资格
管理体系则是华为一项最具特色、最为完善的
人力资源管理制度。

目录
阶段性成功的关键-干部能力
管理七步曲之一：明确使命与责任
管理七步曲之二：建立干部标准
管理七步曲之三：干部任用程序
管理七步曲之四：干部能力发展
管理七步曲之五：干部评价与激励
管理七步曲之六：干部梯队建设和后备干部培养
管理七步曲之七：干部监察
提示⚠️
以上就是关于｛华为七步曲｝资料的部分内容。

华为管理干部的10大思想、2大机制华为的强，强在组织管理能力，这种能力，就来自于干部管理体系能够让人才辈出，良将如潮，让华为拥有一支强大的干部队伍。

【一】华为干部管理之道与任正非干部管理思想我们经常讲，华为强，强在组织管理能力，华为的组织管理能力来自哪儿？我认为，首先来自有强大的组织骨骼系统，也就是说有强大的干部队伍。

华为强，强在干部管理体系能够让人才辈出，良将如潮；强在华为的干部管理机制能够使干部使命驱动、敢于担当，让干部身先士卒、持续奋斗、不敢懈怠；强在华为的干部能带队伍、培养人才，能持续打胜仗；强在华为的干部能不断自我成长，能不断进行自我批判、自我超越。

1.抓住了干部这个龙头，就带动了全体员工1995年我刚到华为去的时候，那时候华为还没有正规的人力资源部，但是有两个部门，令人印象深刻。

一个叫考评部，一个叫干部部。

这也体现出任正非的管理思想：第一是如何分好钱，第二是如何抓好干部队伍建设。

他认为，一个企业把钱分好，管理问题就解决了一大半，把干部队伍建设好，组织问题就解决了，企业打仗、打胜仗就没问题了。

华为从创业伊始就开始抓干部队伍建设，成立了干部部专门负责干部的管理和干部队伍建设。

大家可以看到任正非的很多文章、很多内部讲话都是针对干部队伍建设而不是针对全体员工的。

因为抓住了干部这个龙头，就带动了全体员工。

华为的干部管理的成功，首先来自任正非独特的干部管理思想，所以我们研究华为的干部管理，离不开对华为创始人任正非干部管理思想的研究。

2.任正非的干部管理思想任正非的干部管理思想的核心内容是什么？我认为主要有十个方面。

第一，重视干部。

任正非认为，干部是公司最宝贵的财富，干部才是一个公司未来胜利的保障，干部是一个企业的火车头，你要想让火车跑得快，首先要给火车头加满油。

另外，要激活干部、要折腾干部，要用干部队伍激活的确定性来应对商业环境的不确定性。

也就是说，一个组织要用内在的确定性来应对外部环境的不确定性，这个内在确定性是什么？就是持续激活干部，只要干部充满活力，充满奋斗精神，充满战斗力，就能够应对外部环境的不确定性、应对外部环境的变化。

华为的干部管理流程
华为作为一家全球知名的通信设备和技术解决方案供应商，拥有一套严谨而高
效的干部管理流程。

这些流程旨在选拔、培养和管理优秀的公司领导者，为企业的长期发展提供支持。

首先，华为的干部选拔过程非常严谨。

公司会根据不同级别的领导岗位，设定
相应的选拔标准和要求。

选拔过程强调个人能力和综合素质的评估，包括领导才能、战略思维、团队合作能力等。

选拔工作由专业人员组成的选拔委员会负责，确保公正性和透明度。

其次，华为注重干部的培养和发展。

公司设立了丰富的培训体系，提供各类培
训课程和机会，帮助干部不断提升自己的技能和知识水平。

培养过程中，重视实践和经验积累，通过项目驱动的方式让干部在实战中快速成长。

此外，华为还鼓励干部参与内部的交流和合作，促进他们的共同成长。

另外，华为建立了一套完善的绩效评估体系，用于评估干部的工作表现。

这个
体系包括定期评估和年度考核，通过量化和定性的指标，对干部的工作贡献、领导才能和团队管理能力等方面进行评估。

评估结果作为晋升和奖励的依据，激励干部不断提升自己。

最后，华为的干部管理流程还注重激励和奖励机制的建立。

公司设立了一系列
的晋升通道和薪酬激励机制，为优秀的干部提供发展和成长的机会。

同时，华为倡导开放、公正、透明的文化，鼓励创新和团队合作，打造积极向上的工作环境，以吸引和留住优秀的人才。

总体而言，华为的干部管理流程通过严谨的选拔、培养和管理机制，致力于发
展出一支高素质、高效能的领导团队。

这一流程的建立和实施，为华为在全球范围内的成功发展奠定了坚实的基础。

任正非对中高级干部的7条要求【导读L华为的成功离不开任正非，在华为，任正非已经成为其精神领袖，是企业的绝对领导者。

对于干部管理，任正非自有一套属于华为的军事化管理标准。

今天我们总结了7条，希望能够抛砖引玉，为现代管理者帶来深层次的阅读和启发。

、干部要长期艰苦奋斗我们培养人的目的，是要为实现企业目标而努力奋斗。

如果缺少这种品德的人，担任了各级负责干部，团队就会逐步惰怠, 就像温水煮青蛙一样，企业会逐步萎缩。

要优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人进行培养。

愿意艰苦奋斗不一定是在艰苦地区，其他工作也是可以艰苦奋斗的。

从公司内外、正反两方面案例都证明，各级一把手是建设团队奋斗文化的关键。

一把手不奋斗，团队必将涣散。

华为公司今天的成功不是一个人的奋斗故事，而是拥有一个无私的领导层和一大群不服输的团队。

在奋斗这个问题上我们不容妥协，不奋斗的人，该淘汰就淘汰，否则无法保证公司的长治久安。

如何让队伍持续奋斗你怎么考核他，考核方法是什么，这是关键。

我的考核方法，不仅仅考虑他和别人比，更要考核他和自己比，自己和自己比，看是不是进步了。

说未位淘汰，那看你自己进步了没有，你怎么才叫进步，综合看一看；没进步，换个人上台，新陈代谢，流水不腐。

我们要成为一个开放的平台，人人都可以跳舞，下去的人还可以上来。

二、干部要聚焦在工作上我们要求干部要聚焦在工作上，这是一句十分沉重的话。

我们现在有些干部对如何消遣，如何享受很有研究，在队伍中滋生了一种不好的风气。

我们只有紧紧盯着风云不断变化的市场，才能发现机会窗，才会有所作为。

中基层干部要以会做事的人为中心，会做人不会做事的人整天不断地去沟通，不断开会，糊里糊涂的；会做事的人一上来, 这场战争怎么打，把这个搞清楚，会做人的人你们沟通去，做思想工作，战争一定要胜利，就简单得很。

有些干部确实也没有水平，整天开会。

我们公司的会议太多了，参加会议的人也多，会议时间也长。

三、要有敬业精神和献身精神考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能。

华为干部考核人员管理目标
华为干部考核的人员管理目标主要包括以下几个方面：
1. 选拔和培养人才目标：通过干部考核，筛选出优秀的人才，培养他们成为具备领导才能和管理能力的干部，为公司的发展提供强有力的人力资源支持。

2. 提高管理效能目标：通过干部考核，评估干部在人员管理方面的能力和水平，发现问题和不足之处，并针对性地提供相关培训和指导，提高干部的管理效能，进而推动团队和组织的协调运作。

3. 激励和激发潜能目标：通过干部考核，激励干部在人员管理方面付出更多的努力，激发他们的潜能，提升他们的工作动力和积极性，促使其以更高的热情和责任感来管理和激励下属，实现个人和团队的共同成长。

4. 建立高效团队目标：通过干部考核，选拔和培养出优秀的干部，使其能够有效地组建和管理团队，合理分配资源，明确目标和任务，调动团队成员的积极性和创造力，实现团队的高效运作和优良绩效。

5. 推动组织发展目标：通过干部考核，使干部能够准确把握组织的发展方向和目标，能够根据组织的需求合理安排人员和岗位，发挥各种资源的协同效应，推动组织的持续发展和良性循环。