《成本管理流程》word版

科达股份项目成本管理流程一、项目成本管理流程图二、项目成本管理流程细则１、投标阶段流程1.1基本要求：1.1.1投标公司逐步建立、完善材料价格信息库（该项工作由项目部配合完成，按季度将项目材料价格变化情况于下季次首月5日前报投标公司,该项工作可与材料调查小组的工作内容相结合）；建立健全投标报价数据库。

1.1.2经营部主导逐步完善企业直接费定额数据库。

1.1.2.1根据现场测定的数据，经分析核准后7日内完成定额调整，并及时通知项目部。

1.1.2.2对03年以后竣工项目进行分析，对项目部建设费用、便道管理费等其他直接费、现场经费（由财务部配合完成）进行分解，核算确定该项成本与产值的比率及费用控制限额。

核算时间：对往期项目在冬歇期，由经营部全程参与并监督项目部完成。

新建项目在项目竣工后，操作方式同于4.7.3条款内容。

1.1.2.3逐步完备直接费用数据库。

1.1.3财务部按时提供保函或足额保证金及投标运作费用，建立与完善企业间接费用定额数据库。

1.1.3.1优先保证投标用资金，确保投标公司有采取多种投标策略的空间。

1.1.3.2对03年以后竣工项目进行分析，对非生产开支进行分解，核算招待费、办公室、差旅费等各项费用，综合进行分析，确定该项成本与产值的比率。

核算要求同直接费核算。

1.1.3.2逐步完备间接费用数据库。

1.1.4人力资源部加快项目核心人员的引进和培养，完善机制，确保项目经理、总工的投标之需。

1.1.4.1培养的重点是:通过对项目经理、总工、施工队长、预算、会计等关键岗位人才的培养，建立一套完善的培养流程和体制。

1.1.4.2引进关键的人才（建造师、高工、投标人员），培养备选人才，可以根据项目需求，随时优化组合项目部承包班子，而不影响其他项目的正常管理。

1.1.4.3按季度调查劳务市场人工单价，于下季度首月上旬发布，通知项目部并录入公司网站；按半年为周期调查施工企业管理、操作人员薪资，调查后3日内报公司领导，10日内公布，作为项目部及后勤薪酬调整的基础。

1.2管理流程：1.2.1投标公司确定投标人员，成立投标小组。

于购买招标文件后3日内召开标前会议，确定拟投标项目经理（原则上以公开竞争的方式产生）、总工等主要人员。

参加人员：股份总经理、副总经理、公司总工、财务部、经营部、质技部、投标公司及拟投入项目人员。

1.2.2投标公司拟定投标方案，在标前会议中讨论确定。

1.2.3由投标公司组织项目经理、材料人员（必要时可邀请社会专业人士加入）成立专门的市场调查小组。

1.2.3.1调查小组具备两项目流程功能：其一，投标前的调查工作；其二，项目实施过程中的监督。

1.2.3.2调查小组对材料价格的考察路线、厂家情况、距项目部里程、材源、材质保证及供应量等信息进行交底。

共同参与，必须有书面询价表。

1.2.3.3对使用量较大的材料必须展开多种试的调查，官方信息、现场询价、多路线调查，人员分组调查等，取均值后必须根据当地市场行情预测涨价风险。

1.2.4在投标报价及分承包方报价基础上提出项目成本预测分析(含盈利分析)，并报股份总经理审查。

1.2.4.1投标前可以筛选几家有资质的单位先期投标，以合作的模式，获得预分包的分项的底价，可以签订合作协议，中标后由该单位参建施工。

1.2.4.2杜绝投标价低于成本价或利润率低于5%的项目。

1.2.5根据投标方案，分析竞标对手动态，确定投标策略，由总经理、投标公司、项目经理共同确定投标报价，进行投标。

1.3若未中标，投标公司立即组织人员分析原因，3日内完成分析报告，并报送股份总经理。

1.4若中标项目为项目部自行承揽，按公司制度于收到中标通知书后2周内予以兑现奖励；并在合同协商时给予1-2%的让利，调动积极性。

1.4.1签订承包协议时，公司根据当地市场情况及项目部自身施工能力，酌情确定由项目部承揽的工程任务额。

2、中标后的准备流程2.1中标后资料管理2.1.1投标公司将投标方案、图纸、工程量清单等有关资料（含盈利说明）于中标后2日内移交经营部。

2.1.1.1中标后2日内，投标公司将中标通知书内交至公司档案室，通知书复印件交至项目部。

招标文件、问题澄清、答疑文件移交经营部，并在成本预测完成后交项目部（经营部留存复印件，以便于项目部结算审核）。

2.1.1.2中标后2日内召开交底会议，由投标公司主持，总经理、总工、项目部、经营部、质技部参加，会议目标：让项目部掌握投标报价情况，对项目有个整体认知，理清管理脉络和管理重点。

2.1.1.2.1投标公司对技术方案、施工要点进行交底；对报价构成、费率调整情况、盈利情况进行说明。

2.1.1.2.2对材料调查情况说明，对询价表中的内容共同进行分析。

2.2收到中标通知书后5日内，由项目经理、总工提出项目部布置方案、制定详细的平面位置规划图（注明各场地的平台位置、占地面积）报公司总工，公司总工2日内完成审查报总经理审批。

2.2.1考虑工程类别、所在区域、工程规模、工期等因素，确定项目临设规模及建设标准。

额定临设费用按投标报价的70%确定。

2.2.1.1工程造价5000万以上、工期2年以上的高速路工程，可以考虑砌体砼结构建筑物与彩钢房相结合的方式。

2.2.1.2工程造价5000万以下、工期2年以下的公路、市政、水利项目部，可以考虑对现在建筑物修葺或租赁活动房的方式。

2.2.1.3项目部应最大限度地降低工地运输费用、尽量减少占用在用耕地，便于保卫，而且使用人员在工地上因往返而损失的时间最少。

2.3项目部布置要求：2.3.1办公区、生活区、施工加工厂等附属设施分离，办公区正对项目部大门，标识设置严格按集团CI系统要求执行，实现项目部各项职能的区域化、集约化、标准化。

布置考虑防火（燃料存放区与临时建筑不小于50M的距离）、防洪要求（地势要高，设置完善的排水系统）。

2.3.2利用原有建筑物作为项目部时，必须将办公区独立，会议室不能少于40M2（可兼做接待室用），项目经理办公室不低于15M2（禁止办公室兼做宿舍）。

宿舍人均不能低于4.5M2，生活区设浴池，食堂旁设洗刷池（根据项目规模和工期确定标准），宿舍区满足通风要求，生活区内设甬道进行硬化，两侧达到排水条件。

2.3.3生活垃圾做到集中处理，有固定的处理场地；公共卫生间配备相应防蝇、防蚊设施，设置化类池，达到环境管理要求。

2.3.4各种加工厂、拌和站、设备停放及维修场地占地面积按施工高峰期的需用量考虑利用系数计算占地面积；材料场地面积根据材料储备量计算。

2.3.4.1材料储备量按总量的60%进行控制。

2.3.4.2施工便道、进料便道（特别是使用超过一年的便道建议选择掺灰处理）、场地的硬化必须考虑使用时限和效果，按车辆最大通行强度确定合理的结构，考虑成本因素，适当降低硬化标准（业主要求除外），杜绝场地硬化费用超过红线成本。

2.4成本预测2.4.1成本预测由项目部与经营部同时进行成本分解并各自独立完成。

预测后根据市场行情进行单价平衡和修正，在总价不变的情况及时完成单价调整（项目部、总经理、投标公司、经营部共同参加）。

2.4.1.1财务部对项目现场经费（活动经费、业务招待费等）、间接费于7日内提出包干额。

2.4.1.2经营部根据工程量清单、投标公司盈利分析等资料，10日内完成分项工程成本预测。

2.4.1.3成本预测完成后3日内，经营部、财务部、项目部共同核对，2日内确认完成成本预测值（即，项目部各控制分项的红线成本），作为签订内部承包协议的基础。

有争议的项目在承包会议中加以解决。

2.5项目风险承包2.5.1成本预测完成后1日内，总经理主持召开承包会议，公司各职能部室、投标公司、项目经理参加，共同研究确定项目分包方式及期间费用（包干）等。

2.5.2项目部与职能部室共同确定成本后的当日，公司总经理与项目经理签订内部承包协议，落实抵押风险承包，彻底承包。

搭设公平的洽商环境，一切以分析数据为纲，事实求是的确定上缴额，在双方无异议的情况签订承包合同，项目经理交纳承包抵押金。

2.5.2.1小项目部由项目经理一人彻底承包，落实抵押，风险自担、自负盈亏；大项目须组建项目承包班子，承包班子全过程参与承包协议的签订。

2.5.2.1.1项目的界定：工期低于6个月或造价低于1000万元的项目确定为小项目，余者为大项目。

2.5.2.1.2承包班子由项目经理负责组建，班子成员签订内部协议，确认权责利。

2.5.2.1.3承包协议须按法律程序确认有效性。

2.5.2.1.4抵押实物须经县级以上公正部门的确认，确保抵押物可兑现。

2.5.3公司委派会计，由财务部垂直领导，参与项目管理的全过程。

2.5.3.1会计按项目施工期履行职责，参与过程管理，对成本管理进行监督并与项目承包班子共同做好成本核算、经济效益分析。

2.5.3.2项目竣工完成后一月内，由财务部配合考审委对会计工作情况进行考核审计。

2.5.4公司只负责制定工资下限，项目部自行确定人员薪资标准，但发放总额不能突破成本预测的管理人员工资总额。

2.5.4.1协议签订后5日内报人力资源部备案，并报总经理审批，总经理一周内予以批复。

2.5.4.2对于岗位变动的员工，工作变动后7日内完成薪酬调整；未及时调整的在后期薪资发放时予以调整。

2.5.5施工期间，项目承包班子仅发放基本生活费，其余人员按批复的工资标准发放。

3、开工前准备流程3.1协议签订后2日内，项目经理主持召开全体管理人员会，对业主合同主要条款、工期等核心指标进行交底。

召开动员大会，落实人员分工，明确权责。

3.2开工前10日内，由总工主持，进行图纸会审，会审内容按程序上报业主，同时做好内部层层交底。

交底必须以书面形式，经被交底人签订确认。

3. 3开工前7日内对现场施工条件进行分析，对图纸会审内容进行分析，对设计变更情况进行预测，结果报经营部。

3.3.1路基分项计算挖填量时，公司必须统一计算软件，经过多种方式复算（必要是请专业咨询公司复算），比选后报计量红线，红线经业主确认后3日内报经营部。

3.3.2提前预测路床、基坑、特殊地段的处理方案。

3.3.3根据现场条件，对原施工方案中重点分项的方案进行分析，对替代方案进行成本分析。

3. 4开工前10日内，组织相关人员复核各分项工程的工程量，选择施工方案，编制施工进度计划。

编制主要材料用量及进场计划；施工设备型号、用量及进场计划；人工用量及进场计划。

3.5项目部会议制度的建立：完善班前班后会制度、承包班子日“碰头会”制度、经济效益分析会制度、重点分项专题会制度、月度安全质量例会制度。

3.5.1班前班后会不拘于形式，由分项承包负责人自由开展，班前会对当日工作重点、注意事项进行交底；班后会，对成本情况进行分析，检查日工作完成情况及制定改进措施，改进措施写进施工日志。