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炼化生产成本管理业务流程一、业务目标1 经营目标合理组织生产,优化生产流程,充分利用分子公司资源,降低生产成本.2 财务目标正确核算,合理归集、分配生产成本费用,保证成本费用真实、准确、完整.3 合规目标符合国家有关法律、法规以及股份公司内部规章制度.二、业务风险1 经营风险成本预算不合理、执行不力、审核不严,影响成本控制效果.生产损失、消耗加大,增加成本支出.由于人为舞弊,统计资料不真实,导致成本核算信息错误.盲目降低生产成本,导致产品质量下降或产品结构恶化.2 财务风险不能合理归集、分配成本费用,未按要求结转、核算成本,致使财务报表不能真实反映生产成本.3 合规风险违反国家有关法律、法规以及股份公司内部规章制度,受到处罚.三、业务流程步骤与控制点1 编制、下达生产计划分子公司生产计划部门依据事业部下达的年、季、月度生产计划编制本分子公司生产计划,经计划部门负责人审核后,报经理或分管副经理审批后下达到生产单位.分子公司按计划在ERP系统创建生产订单并下达.2 编制成本费用预算分子公司生产、技术等管理部门根据生产计划,依据消耗定额编制原材料、辅助材料、动力消耗成本预算；设备管理部门编制修理费预算；人事部门编制人工成本预算；科技、环保、安全等部门分别编制专项费用预算.分子公司各管理部门分别编制本部门费用预算.所有成本费用预算须经本部门负责人审核签字.分子公司财务部门依据各部门成本费用预算,编制本公司成本费用预算,财务部门负责人审核签字后报预算委员会审核,经分子公司经理批准后报事业部财务处.根据财务部下达的事业部月度预算,事业部财务处会同相关专业处室审核分子公司月度成本费用预算, 按规定权限审批后,批复分子公司.年度预算指标经事业部与企业对接后报财务部,按规定权限审批后下达.分子公司财务部门依据事业部批复的成本费用预算,修改、调整本公司的成本费用预算,报经理预算委员会审核确认.分子公司财务部门按照承担成本费用指标部门分解本公司的成本费用指标,由经理与成本费用发生及管理部门签订责任书；或以公司文件形式下发给各责任单位.财务部门根据批准的预算,在ERP系统对各基金中心的承诺项目进行年度预算分配,并按月下达.3 原材料采购、领用和组织生产分子公司计划及相关部门根据事业部下达的成本费用预算,结合本公司加工方案,编制原油及化工原料的需求计划,报经理或分管副经理签字后交采购部门执行采购.分子公司生产单位依据成本费用预算编制一般材料需求计划,由相关部门负责人审核后交采购部门.原材料入库、保管、出库和盘点参见存货管理业务流程.分子公司生产调度或相关部门根据成本费用预算,平衡全系统的物料和动力,编制物料、动力平衡表,由本部门负责人审核签字后,组织生产.分子公司技术或相关部门分析产品结构及收率,记录并考核生产计划完成情况,并报经理或分管副经理审核.4 专业部门建立成本费用统计资料分子公司生产单位、辅助生产单位应建立现场操作记录,材料、动力消耗记录,由记录人员和相关负责人签字确认；按月建立劳务、动力分配表,本部门负责人审核签字.分子公司生产单位、辅助生产单位负责记录非计划停工,分析停工原因、编写停工报告,并由单位负责人签字确认,分管副经理审核后报事业部.分子公司统计、供应、计量部门每月核对材料出库、动力、消耗等统计数据,生产或相关部门按月旬平衡全系统的物料和动力,并编制物料、动力平衡表,经本部门负责人审核签字后录入ERP系统,并交财务部门复核.生产信息系统数据导入的应经过本部门负责人签字.5 归集、计算成本费用分子公司相关部门按规定在ERP系统归集原料、辅助材料及动力消耗.原料归集到生产订单,动力消耗归集到成本中心.分子公司财务部门根据人事部门提供的、经其部门负责人签字确认的工资发放汇总表、劳务费核算表以及其他社会保险计算表,按照规定比例计提相关费用,归集人工成本.参见人工成本管理业务流程控制点.分子公司财务部门根据ERP系统中维护的维修工单,校验并检查修理费用归集情况,定期结算工单.参见修理费用管理业务流程控制点.分子公司财务部门按规定每月在ERP系统运行计提折旧费用,折旧汇总表交财务部门负责人复核签字.参见固定资产管理业务流程控制点.分子公司财务部门根据关联交易协议和统计、计量等相关单位确认的数量,支付关联交易款项,并及时入账.参见持续性经常性关联交易业务流程控制点和非持续性非经常性关联交易业务流程控制点.安全、环保、绿化、消防、科研等各项费用支出须经专业部门负责人签字确认,财务部门审核入账.6 计算结转产品生产成本分子公司财务部门在ERP系统运行分配、分摊等功能完成费用的分配.若需更改分配、分摊规则,应按规定程序审批.对跨期成本依据有关规定计算和分配,经财务部门负责人审核后,按照股份公司内部会计制度进行账务处理,相关会计凭证须附计算依据.分子公司财务部门按照成本费用核算办法维护自制半成品价格和联产品权数、维护副产品价格和作业价格,执行分割、价格计算、重估订单、结算生产订单,然后运行物料账,计算半成品、产成品成本及产品销售成本.月末,生产类成本中心余额为零,生产订单关闭.7 完工产品质量检验分子公司质量检验部门检查、设立产品质量记录,并编制产品质量报告,将其作为部门业绩考核指标列入考核奖惩制度.分子公司经理或分管副经理审核产品质量报告.8 分析与考核分子公司财务、计划、生产、技术、设备等管理部门至少每月召开成本分析会,经理或授权分管副经理参加,分析成本实际完成情况及偏离预算的原因,编制成本分析报告并上报事业部.分子公司财务部门向绩效考核部门提供成本费用预算完成情况,由绩效考核部门进行考核.四、相关制度目录制度后标号为内控手册配套规章制度汇编目录索引号1 关于印发成本费用核算与管理办法的通知石化股份财2006497号----1.6.10 2 关于印发中国石油化工股份有限公司内部会计制度2006508号的通知 ----1.6.113 关于印发炼油企业化工原材料使用管理办法试行的通知石化股份炼200333号----2.15.5 4 关于进一步加强炼油节能工作的通知石化股份炼技200225号----2.13.55 关于印发中国石油化工集团公司暨股份公司炼油企业质量检验机构管理办法的通知石化股份炼质20024号----2.15.17 关于印发中国石化炼油企业质量管理办法、中国石化炼油企业检验机构管理办法的通知石化股份炼质20041号----2.15.78 关于印发炼油企业化工原材料使用管理办法试行的通知石化股份炼技200333号---2.15.59 ERP系统运行及应用规范试行。
成本管理流程宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程1.流程概述1.1.流程目的及适用范围1.2.流程关系1.3.参与部门及职责1.4.输入及输出2.业务示意流程图3.流程操作指引3.1.成本管理的总体原则3.1.1 全员成本管理原则。
公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中；3.1.2 全过程成本管理原则。
项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。
所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等；3.1.4 目标成本管理原则。
项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控制的标准，也是管理人员的考核标准；3.1.5 责任成本控制原则。
任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作；3.1.6 可复查原则。
业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。
3.2.编制成本计划3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分：目标成本系统包括目标成本与责任成本。
成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。
3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实情况。
详见《成本计划》3.3.目标成本与责任成本的确立3.3.1 项目论证阶段的成本估算项目成本估算的工作要点如下：1)在项目正式达成合作意向前，产品研发部（设计）应根据地块客观状况及规划控制要点，提供2-3种不同的规划设计概念，明确说明每种概念下不同功能、不同建筑形式的建筑面积与可售面积（参见《新项目初步定位设计草案任务书》），提交营销管理部、财务管理部和产品研发部（造价）；2)营销管理部应根据市场情况，客观估计每种方案下，不同建筑形式可售面积可达到的售价水平，并对该售价水平下，销售周期及销售费用水平做出预测，提交财务管理部和产品研发部（造价）；3)产品研发部（造价）组织编制不同设计方案下项目建设成本投资估算；建设成本投资估算应按不同的建筑结构、不同的建筑功能按成本细目分别计算，并编制估算说明，详细说明估算的依据（参见《项目全成本测算指标》）；4)产品研发部（造价）在“建设成本投资估算”、“销售费用估算”、“项目销售周期估算”的基础上，协同财务管理部共同编制项目的全成本评估；并结合售价测算，计算出不同方案下，项目的收益水平，并推出相应的土地成本（参见《项目投资土地费用测算》）。
成本管控流程管理第一步：制定成本管理目标和策略首先，企业需要明确成本管理的目标和策略。
成本管理的目标可以是降低成本、提升效益或者优化资源利用等。
策略可以包括采取集中采购、压缩成本、提高生产效率等。
第二步：制定预算在开始执行成本管控流程之前，企业需要制定成本预算。
预算是根据企业的目标和策略确定的成本指标和目标，包括各项成本支出、收入和利润。
通过制定预算，企业可以制定合理的成本控制目标和措施。
第三步：实施成本控制措施企业需要实施一系列的成本控制措施，以实现成本的控制和管理。
这些措施可以包括优化生产流程、精简管理层次、减少浪费等。
同时，企业还可以采取谈判、合同管理等手段来获取更有竞争力的价格和条件。
第四步：成本核算第五步：成本分析成本分析是对成本数据进行深入分析，找出成本的规律和影响因素。
企业可以通过成本分析了解各项成本的变化趋势、成本的构成、成本与产量之间的关系等。
通过成本分析，企业可以制定更有效的成本控制策略和措施。
第六步：成本评估成本评估是指对成本效益进行评估和比较。
企业可以通过成本评估来判断各项成本控制措施的有效性和可行性。
同时，还可以评估各项成本控制措施对企业的经济效益和竞争力的影响。
第七步：成本监控和调整成本监控是指通过对成本的实时监控和分析，对成本控制措施进行动态调整。
企业可以通过成本监控和调整来实现成本的持续控制和优化，以适应市场和经营环境的变化。
总结：成本管控流程管理是企业进行成本控制和管理时所采取的一系列措施和步骤。
通过制定成本管理目标和策略、制定预算、实施成本控制措施、成本核算、成本分析、成本评估以及成本监控和调整，企业可以实现成本效益的最大化，提高企业的竞争力和盈利能力。
这一管控流程需要企业高效的组织和管理，以确保成本控制工作的顺利进行。
同时，企业还需不断改进和优化成本管控流程，适应市场和经营环境的变化，以保持竞争力和盈利能力的长期稳定。
某公司人工成本管理业务流程二、人工成本管理业务流程的基本目标1. 提高工作效率：通过统一管理员工工时和工资信息，提高员工的工作效率，减少浪费和低效率的情况。
2. 降低成本支出：通过合理安排人员工作时间和工作任务，降低公司的人工成本支出。
3. 统一管理福利待遇：确保公司对员工的福利待遇一致，并及时调整。
三、人工成本管理流程的具体步骤1. 员工入职管理：当员工入职时，需要进行员工档案的建立和录入，包括个人基本信息、合同签订、岗位职责等。
同时，为员工进行培训，并建立一个员工信息数据库，方便后续对员工管理的参考和查询。
2. 工时管理：每个员工在完成工作后，需要按照公司制度进行工时登记，记录每天的工作起止时间、休息时间等，以便统计员工的工作时长。
公司可以通过打卡系统、考勤软件等方式进行工时管理。
3. 工资计算：根据员工的工时和岗位薪资标准，进行工资计算。
工资计算包括基本工资、绩效奖励、加班补助等。
对于每个员工，公司需要建立工资账户，并将工资按照约定的时间进行发放。
4. 福利管理：公司需要对员工的福利待遇进行统一管理，包括五险一金、年假、带薪休假等。
公司需要按照法律法规的要求，依法为员工缴纳社会保险和公积金，并及时调整员工的福利待遇。
5. 绩效评估：公司需要周期性对员工的绩效进行评估，并根据评估结果调整员工的工资和福利待遇。
绩效评估是激励员工积极工作的重要手段。
6. 数据汇总和分析：公司需要将员工的工时和工资等数据进行汇总和分析，以便了解整体人工成本的情况，并根据需求进行调整和优化。
四、人工成本管理流程的优势和意义1. 优化人力资源：通过管理流程，公司能够更好地利用员工的工时和能力，提高人力资源的利用率和效益。
2. 控制成本支出：合理控制人力资源的使用，降低公司的人工成本支出，提高企业的经济效益。
3. 维护员工权益：统一管理员工的薪资和福利待遇，确保员工的权益不受损害，提高员工的工作积极性和满意度。
4. 数据支撑决策：通过对员工的工时和工资等数据进行分析，可以为公司的决策提供有效的依据，提高决策的准确性和可行性。
2.成本核算（事中）流程第一步：准备确定成本计算对象、成本项目、成本计算期企业的生产类型不同，对成本管理的要求不同，成本计算对象和成本项目也就有所不同，应根据企业生产类型的特点和对成本管理的要求，确定成本计算对象和成本项目，并根据确定的成本计算对象开设产品成本明细账。
第二步：设置账户设置成本费用账户：“生产成本”“制造费用”“管理费用”“财务费用”“销售费用”“废品损失”“停工损失”第三步：进行要素费用的分配对发生的各项要素费用进行汇总——编制各种要素费用分配表——编制记账凭证——并按照凭证的用途计入有关的生产成本明细账。
对能确认某一成本计算对象耗用的直接计入费用，如直接材料、直接工资，应直接记入“生产成本——基本生产成本”账户及其有关的产品成本明细账；对于不能确认某一费用，则应按其发生的地噗或用途进行归集分配，分别记入“制造费用”、“生产成本——辅助生产成本”和“废品损失”等综合费用账户。
第四步：进行综合费用的分配对记入“制造费用”“生产成本——辅助生产成本”和“废品损失”等账户的综合费用，月终采用一定的分配方法进行分配，最终记入“生产成本——基本生产成本”以及有关的产品成本明细账。
第五步：进行完工产品成本与在产品成本分配通过要素费用和综合费用的分配，所发生的各项生产费用的分配，所发生的各项生产费用均已归集在“生产成本——基本生产成本”账户及有关的产品本明细账中。
在没有在产品的情况下，产品成本明细账所归集的生产费用即为完工产品总成本；在有在产品的情况下，就需将产品成本明细账所归集的生产费用按一定的划分方法在完工产品和月末在产品之间进行划分，从而计算出完工产品成本和月末在产品成本。
第六步：计算产品的总成本和单位成本在品种法、分批法下，产品成本明细账中计算出的完工产品成本即为产品的总成本；分步法下，则需根据各生产步骤成本明细账进行顺序逐步结转或平行汇总，才能计算出产品的总成本。
以产品的总成本除以产品的数量，就可以计算出产品的单位成本。
班组成本的管理流程 1 生产成本预算管理生产成本预算是按照预算期的生产和经营情况所编制的预定成本，它属于一种预计或未来成本。
确定生产成本预算应以企业预算期内的销售和生产预算为基础，编制产品生产和经营的直接材料成本预算、直接人力成本预算和制造费用。
（1）生产成本预算编制的原则企业为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由财务部门根据企业的中长期发展规划和战略发展要求，明确生产经营的发展方向，制订预算编制原则。
预算编制原则如图1-10所示。
图1-10 生产成本预算编制的原则（2）生产成本的预算编制分工财务部负责组织整个企业生产成本预算的编制。
与生产成本有关的各专业管理部门按照职责分工，分别负责生产相关成本的预算编制。
班组长需配合班组长做好本车间的生产成本预算工作。
（2）生产成本预算编制的方法生产成本预算编制的方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算以及概率预算，各种预算的编制方法如表1-1所示。
生产成本预算的编制方法序号方法 方法说明 1 固定预算 编制预算的过程中，不考虑预算期内企业生产经营保证预算的严肃性 以增利减亏为原则 企业盈利要增利、企业亏损要减亏、生产成本费用要节约，即以增利减亏为原则进编制要求对预算的严肃性负责，确保预算编制在“资料收集—审查汇总—预算调整—结果确认”全过程中做到“全面、准确、有序、合理、合规”确定成本费用控制重点针对企业以往生产成本费用控制的薄弱环节，提出预算年度的控制要求发生的变化，适用于业务水平比较稳定的企业2弹性预算 弹性预算是按预算期内可能发生的各种业务量水平编制的预算其编制公式为：弹性生产成本预算额=单位变动成本×业务量水平+固定成本额3滚动预算 每个季度末，编制后四个季度的预算，使预算执行永远处在预算期的第一个季度滚动预算对头一个季度的预算按照月份进编制，对以后三个季度的预算按照季度进行编制4零基预算指在不考虑以前的成本费用项目和成本费用发生额，一切从零开始编制预算，零件预算的编制步骤如下所示 讨论预算期内可能发生的生产成本费用项目和生产成本费用金额将生产成本费用项目划分为必须足额支付的成本费用项目和可以增减支付的成本费用项目对每个可以增减支付生产的成本费用项目进行成本效益分析，并按照成本效益率大小排队将资金首先分配给必须足额支付的成本费用项目，然后将剩余资金在可以增减的成本费用项目之间按照成本效益大小进行分配5概率预算◎估计生产成本预算发生变化的概率，以判断和估算影响生产成本的各种因素的变化趋势、范围和结果，然后进行调整，计算出期望生产成本值（3）生产成本预算的编制生产各相关部门按照预算编制的要求，在每年11月份，向财务部提供下一年度及每月的生产成本预算资料，财务部于每年12月份编制下一年度生产成本预算，经总经理审查后，于12月底上报董事长，经批准后贯彻执行。
房产公司成本管理管理中心管理业务总流程第一步：建立成本管理管理中心1.确定成本管理管理中心的组织结构和职责，明确中心的职能和目标。
2.配备专业的成本管理人员，包括成本分析师、成本控制员等。
3.建立成本管理系统，包括成本数据采集、成本分析、成本预测、成本控制等。
第二步：成本数据采集1.收集房地产开发过程中的成本数据，包括土地成本、建筑材料成本、施工成本、人工成本等。
2.建立完善的成本数据采集系统，确保数据的准确性和及时性。
3.对采集的数据进行分类、整理和归档，方便后续的成本分析和预测。
第三步：成本分析1.对采集的成本数据进行分析，包括成本构成、成本比例、成本变动等。
2.使用各种成本分析方法，如差异分析、因果分析、多元分析等，找出成本变动的原因和影响因素。
3.根据成本分析结果，制定相应的成本管理策略和措施。
第四步：成本预测1.根据历史数据和行业发展趋势，进行成本的预测和预估。
2.结合项目的进度和需求，对未来的成本进行评估和分析。
3.根据成本预测结果，做出相应的决策和调整。
第五步：成本控制1.根据成本管理策略和目标，制定成本控制的具体方案和措施。
2.对各项成本进行控制，包括成本核算、成本授权、成本监督等。
3.定期对成本控制效果进行评估和分析，并及时调整和改进控制措施。
第六步：成本管理报告1.编制成本管理报告，包括成本数据汇总、成本分析结果、成本预测和控制情况等。
2.向公司高层汇报成本管理情况，提出成本管理建议和改进方案。
3.根据报告反馈的意见和建议，调整和改进成本管理工作。
总结：房产公司成本管理管理中心管理业务总流程包括成本数据采集、成本分析、成本预测、成本控制和成本管理报告等环节。
通过建立成本管理管理中心，配备专业人员，建立成本管理系统，对成本数据进行采集、分析、预测和控制，最终实现成本管理的目标和效果。
这一流程为房产公司进行成本管理提供了系统、科学和有效的方法和手段。
成本管理总流程编制日期审核日期批准日期修订记录1 流程概况1.1 流程目的明确施工招标标底，对签证变更进行管理，以有效控制工程成本。
1.2 适用范围适用于鑫海集团及项目公司进行施工图预算、签证变更和竣工结算的所有工作。
1.3 术语定义无。
1.4 主责及参与部门主责部门：工程技术部参与部门：项目公司工程部、项目公司财务部、计划财务部。
2 流程图3 部门职责3.1 工程技术部3.1.1 负责收集施工图预算所需资料；3.1.2 负责造价咨询公司的选择和管理；3.1.3 组织工程预算的审核、审批；3.1.4 负责编制工程施工招标标底；3.1.5 负责施工单位选择和确定；3.1.6 备案小于20万的工程结算；3.1.7 审核大于20万（含）的工程结算。
3.2 项目公司工程部3.2.1 负责施工管理和签证变更管理；3.2.2 负责工程签证变更台账管理；3.2.3 管理工程进度款支付；3.2.4 负责竣工资料收集；3.2.5 审核工程结算。
3.3 项目公司财务部3.3.1 审核工程结算。
3.4 项目公司分管副总3.4.1 审核工程结算。
3.5 项目公司总经理3.5.1 审核工程预算；3.5.2 审批小于20万的工程结算；3.5.3 审核大于20万（含）的工程结算。
3.6 计划财务部3.6.1 审核工程预算；3.6.2 审核大于20万（含）的工程结算；3.6.3 备案小于20万的工程结算。
3.7 集团分管领导3.7.1 审核工程预算；3.7.2 审批20（含）-50万的工程结算。
3.8 董事长3.8.1 审批工程预算；3.8.2 备案20（含）-50万的工程结算；3.8.3 审批50万(含)以上的工程结算。
4 工作程序4.1 工程预算4.1.1 设计院完成施工图设计方案；4.1.2 工程技术部收集施工图预算所需资料；4.1.3 工程技术部负责选择造价咨询公司，具体操作事项参照【合作单位选择流程】；4.1.4 造价咨询公司进行施工图预算，工程技术部进行监督和管理，具体操作事项参照【工程预算作业指引】；4.1.5 工程技术部组织进行工程预算的审核、审批，项目公司总经理、计划财务部、集团分管领导审核后，报董事长审批；4.1.6 工程技术部根据审批后的工程预算编制工程招标标底；4.1.7 工程技术部负责施工单位的选择，确定施工单位，具体操作事项参照【合作单位选择流程】；4.2 工程签证、设计变更4.2.1 施工单位进场施工，项目公司工程部进行施工管理；4.2.2 施工单位提出工程签证、设计变更申请，项目公司工程部负责签证变更管理，具体操作事项参照【工程签证变更管理流程】；4.2.3 项目公司工程部负责工程签证变更台账管理；4.3 进度款支付与竣工及结算4.3.1 施工单位提出进度款支付申请，项目公司工程部按【工程合同款支付作业指引】管理进度款支付；4.3.2 项目竣工，项目公司工程部负责竣工资料收集；4.3.3 工程技术部负责选择造价咨询公司进行竣工结算并对其进行监督和管理，具体操作事项参照【工程竣工结算作业指引】；1) 小于20万的工程结算，项目公司工程部提案，项目公司财务部、项目公司分管副总审核，项目公司总经理审批，集团计划财务部、集团工程技术部备案；2) 20万(含)-50万的工程结算，项目公司工程部提案，项目公司财务部、项目公司分管副总、项目公司总经理、集团工程技术部、计划财务部审核，分管领导审批，董事长；3) 50万(含)以上的工程结算，项目公司工程部提案，项目公司财务部、项目公司分管副总审核、项目公司总经理、集团工程技术部、财务部管理部、分管领导审核，董事长审批。
生产成本管理流程生产成本管理流程是企业管理中一个重要的环节，准确的生产成本管理可以帮助企业合理控制成本，进而提升企业盈利能力，提高综合竞争力。
本文将就生产成本管理流程进行详细介绍，希望能对企业的成本管理提供帮助。
一、生产成本管理流程的概述生产成本管理流程是针对企业的生产成本进行管理和控制的一种管理流程。
主要目的是合理分配和计量生产成本，提高财务管理效率，降低生产成本，提高企业的竞争力。
生产成本管理流程包括三个主要环节：生产成本核算、生产成本分析和生产成本控制。
二、生产成本核算生产成本核算是生产成本管理流程的第一步。
这一环节主要是通过记录、收集和分析生产线上产生的生产成本数据，包括直接成本、间接成本、固定成本和变动成本等，以确定真实的生产成本。
生产成本核算主要包括以下步骤：1. 确定生产成本要素首先需要明确生产成本计算要素，生产成本要素通常包含：直接材料成本、直接人工成本、间接制造费用、生产设备费用、工厂水电费、仓储管理费用等，并计算出每项成本所占的比例。
2. 生产成本数据收集和登记生产成本数据收集和登记是记录和收集完成的生产成本数据，包括工厂物料的采购成本、上下游环节的人工费用、生产设备费用等。
所有的生产成本数据应分类清晰地登记为直接成本或间接成本并标识对应的工作码。
3. 生产成本计算通过对生产成本要素进行汇总计算，以确定每个产品的总生产成本。
直接成本并入到产品成本计算中，间接成本通过合理分配方法分摊到每个货品，以最终实现每件产品的总成本计算。
4. 生产成本调整在生产成本核算过程中，可能出现计算错误和遗漏，需要进行调整。
生产成本调整可以通过检查、复核、订正生产成本数据来进行。
三、生产成本分析生产成本分析是生产成本管理流程的第二步。
这一环节主要是为了理解各项成本占比情况，以便对生产成本合理分配和优化控制。
生产成本分析重点关注的内容主要包括成本构成、成本变化、成本占比等。
1. 成本构成分析生产成本构成是指所有生产成本项目和组成部分。
科达股份项目成本管理流程一、项目成本管理流程图二、项目成本管理流程细则１、投标阶段流程1.1基本要求：1.1.1投标公司逐步建立、完善材料价格信息库（该项工作由项目部配合完成，按季度将项目材料价格变化情况于下季次首月5日前报投标公司,该项工作可与材料调查小组的工作内容相结合）；建立健全投标报价数据库。
1.1.2经营部主导逐步完善企业直接费定额数据库。
1.1.2.1根据现场测定的数据，经分析核准后7日内完成定额调整，并及时通知项目部。
1.1.2.2对03年以后竣工项目进行分析，对项目部建设费用、便道管理费等其他直接费、现场经费（由财务部配合完成）进行分解，核算确定该项成本与产值的比率及费用控制限额。
核算时间：对往期项目在冬歇期，由经营部全程参与并监督项目部完成。
新建项目在项目竣工后，操作方式同于4.7.3条款内容。
1.1.2.3逐步完备直接费用数据库。
1.1.3财务部按时提供保函或足额保证金及投标运作费用，建立与完善企业间接费用定额数据库。
1.1.3.1优先保证投标用资金，确保投标公司有采取多种投标策略的空间。
1.1.3.2对03年以后竣工项目进行分析，对非生产开支进行分解，核算招待费、办公室、差旅费等各项费用，综合进行分析，确定该项成本与产值的比率。
核算要求同直接费核算。
1.1.3.2逐步完备间接费用数据库。
1.1.4人力资源部加快项目核心人员的引进和培养，完善机制，确保项目经理、总工的投标之需。
1.1.4.1培养的重点是:通过对项目经理、总工、施工队长、预算、会计等关键岗位人才的培养，建立一套完善的培养流程和体制。
1.1.4.2引进关键的人才（建造师、高工、投标人员），培养备选人才，可以根据项目需求，随时优化组合项目部承包班子，而不影响其他项目的正常管理。
1.1.4.3按季度调查劳务市场人工单价，于下季度首月上旬发布，通知项目部并录入公司网站；按半年为周期调查施工企业管理、操作人员薪资，调查后3日内报公司领导，10日内公布，作为项目部及后勤薪酬调整的基础。
地产成本合约管理业务流程一、成本合约管理的前期准备。
咱们先说这个前期准备哈。
这就像是盖房子打地基一样重要呢。
在这个阶段呀，得先把各种数据资料都收集起来。
比如说市场上的材料价格啦，人工成本啦，这些可都是影响成本的关键因素哦。
不能马马虎虎的，就像买菜得知道菜价一样，搞地产成本合约管理就得知道这些基本的成本元素。
而且呀，还要和各个部门沟通好，像设计部门，他们设计出来的方案会直接影响成本的。
要是设计得很复杂，那成本肯定蹭蹭往上涨。
这个时候就得和他们商量商量，看看怎么在保证美观实用的前提下，把成本降下来。
就像两个人一起商量怎么省钱过日子一样，得互相理解，互相配合。
二、合约的拟定。
接着就是合约的拟定啦。
这可是个技术活呢。
合约里面的条款得写得清清楚楚，明明白白的。
不能有模棱两可的地方，不然到时候就容易出问题。
比如说关于付款方式，是一次性付清呢，还是分阶段付款，每一个阶段付多少，这些都得写得详详细细的。
还有关于工程质量的要求，要是达不到标准怎么办，这些都得在合约里体现出来。
这就好比两个人定规则，要是规则不明确，到时候肯定会吵架的。
而且呀，在拟定合约的时候，还得考虑到各种可能出现的情况，像遇到不可抗力因素啦，比如说地震、洪水这些，该怎么处理，都得写进去。
这就像是给这个工程上了一份保险一样，让大家心里都踏实。
三、成本的核算与控制。
然后就是成本的核算与控制啦。
这个过程就像是管家管钱一样，得精打细算。
要随时关注成本的变化情况，如果发现成本超支了，就得赶紧想办法解决。
比如说某个材料突然涨价了，那能不能换一种差不多的但是价格更便宜的材料呢？或者是看看施工过程中有没有浪费的情况，要是有的话，就得及时纠正。
就像发现家里有人乱花钱了，得赶紧提醒他一样。
而且成本的核算也不是一次性的，要定期进行核算，这样才能及时掌握成本的动态。
不能等到工程结束了才发现成本超支了一大截，那就晚啦。
四、合约的执行与监督。
再来说说合约的执行与监督。
这个就像是裁判看着比赛一样，得严格按照合约的规定来。
目录1、成本管理业务流程1.1项目成本管理业务总流程--------------------------------------2 1.2成本及预结算管理规定----------------------------------------4 1.3成本管理中心岗位职责---------------------------------------11 1.4工程项目预结算审计的程序-----------------------------------141.5结算资料整理管理规定---------------------------------------162、全成本管理业务流程2.1目标成本管理实施细则--------------------------------------22 2.2全面成本管理流程-------------------------------------------26 2.3责任成本管理体系-------------------------------------------30 2.4 K3软件录入的控制流程--------------------------------------35项目成本管理业务总流程成本及预结算管理规定（调整）促进项目成本合理最小化，保证项目收益水平及经营计划的实现，规范公司成本管理及预结算工作，提高经济效益，特制定本规定。
1.成本及预结算管理的总体原则1.1全员成本管理原则。
公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本意识，并贯彻于日常工作中；1.2全过程成本管理原则。
项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；1.3合同化管理原则。
所有预结算成本范围内的成本，都需签定经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、质量标准及工程结算办法、违约责任等；1.4目标利润制约下的目标成本管理原则。
工程结算审核管理办法（试行）为规范集团内部结算审核流程管理，提升精细化管理水平，明确职责，有效控制工程成本，保证结算审核工作的规范性、合理性、统一性和及时性，提高整体工作效率及工作质量，特制定本管理办法。
一、结算办法总则1. 结算原则：严格以工程合同、补充协议、竣工图纸、符合公司管理规定的有关工程量和价格的确认资料等为依据，本着公平合理、有理有据、严控成本的原则实施结算。
2. 结算审核制度：采取三级审核制度，即：项目部初审、集团合约预算部复审、集团审计部审计评估三个阶段。
各阶段的职责如下第3条至第5条所述。
3. 项目合约预算部作为主责审核部门，应严格审查乙方上报的结算资料，对于手续不全、资料签署意见不清晰、不符合合同约定、无确凿事实依据的应坚决予以驳回；对结算工程项目进行必要得实地测量勘察。
并有责任按照集团的要求对结算相关事宜进行澄清、完善、补正。
4. 集团合约预算部作为集团层面的业务管理部门，有权对项目部上报的初审意见及资料进行评定，并有义务对项目部结算工作进行指导。
必要的时候，集团合约预算部应派员至侦目进行现场测量复核、抽查。
复审时应全面掌握信息，并在表单中有明确的评价意见。
对于不符合要求的、不合理的、不完善的应及时告知项目部进行整改、补充、完善。
5. 集团审计部作为集团内部审计部门，有权对结算流程进行全程的监督，对不符合流程规定和偏离公司相关管理制度的现象予以指正；同时，对于结算初审和复审中出现的纰漏应及时提出，并在审计评估表单中明确相关意见。
6. 经地产总经理批示，并经董事长审批确认后，方可出具最终的结算结果确认单。
由合同双方盖章后产生法律效力，并作为价款支付的最终凭证。
7. 凡是本结算流程涉及到的任何表单意见签署或确认均应由本部门第一负责人最终签署意见后方可流转至其他部门。
8. 本结算流程采用逐级负责制，即项目部对集团合约预算部负责，集团合约预算部对审计部负责，以此类推。
集团各部门原则上不参与结算对外核对工作；重大工程或特殊情况需要集团参与对外谈判的，经领导批示后执行。
