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并购的终极状态——论行业整合与长期战略《投资与合作》 2003年8月科尔尼公司企业并购的步伐已快到了令人目眩的程度，并且在可预见的未来没有丝毫放缓的迹象。
一个又一个的行业开始新一轮的合并狂潮，刮起重组的旋风。
然而，科尔尼公司的研究表明，50％的并购是不成功的，并未能够创造股东价值。
尽管兼并和收购看起来混乱无序，但是我们的分析同样表明，这些趋势并非偶然事情。
恰恰相反，如果我们更仔细地研究一下，就会发现行业合并其实有章可循。
从分散到合作科尔尼公司的研究表明，不论什么行业的整合行为都遵循着一个清晰的模式。
整合一般要经过四个长短不同的阶段。
并且，并购的数量与整合的规模呈现出负相关关系。
根据科尔尼公司的“价值增长数据库”(包含了53个国家24个主要行业的25，000家上市公司信息)，我们对1988年至2000年的合并行为进行了分析。
这一研究确定了HH(Hirschmann-Herfindah1)指数的变化，该指数反映了CR3的情况，即行业内最大三家公司的市场份额总和。
兼并和收购行为混乱无序的表象下隐藏着一个清晰的S型曲线模式(见图1)。
每个整合中的行业都会经历以下四个阶段：•起步阶段•积累阶段•集中阶段•联盟阶段在这个基于时间的框架中，行业从比较分散的第一阶段，到呈现出显著联盟状态的最后一个阶段，这中间的跨度约为20年。
一个行业开始时集中程度很低，通过不断兼并和收购直接达到饱和为止。
接近周期的最后阶段，联盟的形势最终出现在显著的位置。
在接下来的部分我们将分别详细技术各个阶段的特点和驱动因素。
起步阶段：分散在行业集中的第一阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。
通常，最大的三家公司只能占领10％～30％的市场份额。
新企业的出现或管制的取消常常是市场供应者分散化的原因。
银行业、航空业、公用事业等待业就遵循这种趋势。
电信业也是一个典型的例子。
在20世纪90年代以前，大多数工业发达国家的电信市场还受到严格管制。
科尔尼并购的终极状态并购的终极形状——论行业整合与临时战略«投资与协作» 2003年8月科尔尼公司企业并购的步伐已快到了令人目眩的水平，并且在可预见的未来没有丝毫放缓的迹象。
一个又一个的行业末尾新一轮的兼并狂潮，刮起重组的旋风。
但是，科尔尼公司的研讨说明，50％的并购是不成功的，并未可以发明股东价值。
虽然兼并和收买看起来混乱无序，但是我们的剖析异样说明，这些趋向并非偶然事情。
恰恰相反，假设我们更细心肠研讨一下，就会发现行业兼并其实有章可循。
从分散到协作科尔尼公司的研讨说明，不论什么行业的整合行为都遵照着一个明晰的形式。
整合普通要经过四个长短不同的阶段。
并且，并购的数量与整合的规模出现出负相关关系。
依据科尔尼公司的〝价值增长数据库〞(包括了53个国度24个主要行业的25，000家上市公司信息)，我们对1988年至2000年的兼并行为停止了剖析。
这一研讨确定了HH(Hirschmann-Herfindah1)指数的变化，该指数反映了CR3的状况，即行业内最大三家公司的市场份额总和。
兼并和收买行为混乱无序的表象下隐藏着一个明晰的S型曲线形式(见图1)。
每个整合中的行业都会阅历以下四个阶段：•起步阶段•积聚阶段•集中阶段•联盟阶段在这个基于时间的框架中，行业从比拟分散的第一阶段，到出现出清楚联盟形状的最后一个阶段，这中间的跨度约为20年。
一个行业末尾时集中水平很低，经过不时兼并和收买直接到达饱和为止。
接近周期的最后阶段，联盟的情势最终出如今清楚的位置。
在接上去的局部我们将区分详细技术各个阶段的特点和驱动要素。
起步阶段：分散内行业集中的第一阶段，分散的市场中充满着各种规模的参与者。
通常，最大的三家公司只能占领10％～30％的市场份额。
新企业的出现或控制的取消经常是市场供应者分散化的缘由。
银行业、航空业、公用事业等候业就遵照这种趋向。
电信业也是一个典型的例子。
在20世纪90年代以前，大少数工业兴旺国度的电信市场还遭到严厉控制。
并购的终极状态-- 论行业整合与长期战略《投资与合作》2003年8月科尔尼公司企业并购的步伐已快到了令人目眩的程度，并且在可预见的未来没有丝毫放缓的迹象。
一个又一个的行业开始新一轮的合并狂潮，刮起重组的旋风。
然而，科尔尼公司的研究表明，50 %的并购是不成功的，并未能够创造股东价值。
尽管兼并和收购看起来混乱无序，但是我们的分析同样表明，这些趋势并非偶然事情。
恰恰相反，如果我们更仔细地研究一下，就会发现行业合并其实有章可循。
从分散到合作科尔尼公司的研究表明，不论什么行业的整合行为都遵循着一个清晰的模式。
整合一般要经过四个长短不同的阶段。
并且，并购的数量与整合的规模呈现岀负相关关系。
根据科尔尼公司的“价值增长数据库”（包含了53个国家24个主要行业的25,000家上市公司信息），我们对1988年至2000年的合并行为进行了分析。
这一研究确定了HH（Hirschmann-Hefindahl）指数的变化，该指数反映了CR3的情况，即行业内最大三家公司的市场份额总和。
兼并和收购行为混乱无序的表象下隐藏着一个清晰的S型曲线模式（见图1）oCKJ199%*W%■小堕叭金用事to%0%■5J. f] fcttHrtir（Htt 柏对于Ft戟玄阵的TB斷总■2. HH[ Hl时話度每个整合中的行业都会经历以下四个阶段:*起步阶段*积累阶段*集中阶段*联盟阶段在这个基于时间的框架中，行业从比较分散的第一阶段，到呈现岀显著联盟状态的最后一个阶段，这中间的跨度约为20年。
一个行业开始时集中程度很低，通过不断兼并和收购直接达到饱和为止。
接近周期的最后阶段，联盟的形势最终岀现在显著的位置。
在接下来的部分我们将分别详细技术各个阶段的特点和驱动因素。
起步阶段：分散在行业集中的第一阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。
通常，最大的三家公司只能占领10 %〜30%的市场份额。
新企业的岀现或管制的取消常常是市场供应者分散化的原因。
科尔尼顶级研究成果：并购的终极状态并购是指企业通过购买、合并或收购其他企业的方式，以扩大自身规模、增强市场竞争力或实现战略目标的活动。
在经济发展和全球化进程中，并购已成为企业重要的战略选择之一。
科尔尼大学的研究团队在并购领域取得了一项重大突破，提出了“并购的终极状态”概念。
他们通过深入研究并购案例和数据，分析了并购活动的趋势、特征和影响因素，并提出了如何达到并购的终极状态。
首先，科尔尼团队确定了并购的终极目标：创造共享价值。
他们发现成功的并购案例往往具有明确的战略目标，能够实现资源整合、降低成本、提高效率等优势，并为股东、员工和社会创造价值。
其次，科尔尼团队提出了实现并购终极状态的关键要素：文化融合、合理定价和整合管理。
在并购过程中，企业需要注重文化融合，尊重和理解双方的文化差异，促进员工间的沟通和合作，才能打破隔阂，形成共同价值观和组织文化。
合理定价是成功并购的核心要素之一。
科尔尼团队的研究发现，往往是合理定价水平决定了并购的成败。
如果支付过高的价格，将导致资源浪费和价值损失；而支付过低的价格，则可能引起被收购方员工的不满和抵制。
最后，科尔尼团队认为，成功的并购需要有良好的整合管理。
并购往往伴随着组织结构的调整、流程的整合、人员的安置等一系列管理挑战。
科尔尼团队提出了一套整合管理框架，包括明确目标、协调决策、沟通交流等多个方面，以帮助企业有效地进行整合管理。
除了以上关键要素，科尔尼团队的研究还发现了一些影响并购成功的其他因素。
其中包括行业竞争度、经济环境、法律和政策等因素。
企业在进行并购决策时，需要考虑到这些因素的影响，并灵活调整策略，以提高并购的成功率。
总的来说，科尔尼顶级研究成果为并购提供了全新的思路和指导。
他们指出，并购的终极状态是创造共享价值，实现文化融合、合理定价和整合管理是达到此目标的关键要素。
通过深入研究并购案例和数据，科尔尼团队为企业实现更加成功的并购提供了宝贵的经验和建议。
继续深入研究并购的终极状态，科尔尼团队还发现了一些其他重要的因素和策略，以帮助企业在并购过程中取得更大的成功。
“科尔尼”——跨国企业供应链的关键一环跨国企业迅速进入中国市场，在进行大量战略采购的同时，陆续建立了很多制造基地，为中国的供应商提供了机遇。
中国供应商应该怎样把握住机遇，迅速融入国际大循环，在整个供应链上赢得收益，提升自己的运营能力和国际竞争力呢？全球供应基地迁移中国在许多行业已经成为全球领先的制造中心。
过去几十年间，全球的制造中心发生过几次迁移，从欧洲、美国、南美，最后到东亚国家。
从20世纪90年代起，中国逐步成为全球领先的制造中心。
目前，中国是全球主要的钢铁、煤炭、家电、水泥、电脑、电子产品、玩具、电信设备以及化工产品的制造中心，在全球产量所占的份额举足轻重。
以2000年为例，家用空调占了60%，微波炉和玩具都在50%以上，电脑也有7%的份额。
是什么样的驱动力导致了这样的迁移？最主要的因素是劳动力成本的优势。
中国与西方国家的劳动力成本差距非常大，即使和发展中国家相比，中国仍然具有相当的劳动力成本优势。
跨国企业把一些非战略性、非核心性的营运，放到劳动力成本相对较低的地方，利于它们在激烈的竞争中，充分利用全球资源，同时能够使它们更靠近新兴市场。
全球采购的供应地迁移到中国，又可以节约大量成本。
例如汽车零配件的市场，制造中心从墨西哥转移到中国之后，平均可以节约51%的成本。
成本的节约，即代表着丰厚的利润。
对于中国的供应商来说，这是一个融入国际大循环的难得机会。
一方面能够挖掘更大的市场潜力，另一方面，可以和一些跨国公司建立长期的战略合作关系。
跨国公司的难题对于跨国公司，中国的物流企业在可靠性、质量和服务三个方面，与他们的要求相差较远。
甚至有跨国公司抱怨说，整个中国的物流市场，就像一个“黑洞”，根本无法知道发生了什么事情。
的确，中国还缺乏高质量的本地物流服务供应商，大多物流企业的服务仅仅局限于基本的储存和运输，增值性很低。
很多跨国公司，舍弃成本较低的铁路，而选择公路运输，因为从可靠性的角度讲，铁路的平均按时送货率很低，大概低于70%，货损率却高达15%以上。
