经验预测法

人口预测方法人口预测是指通过各种统计方法和模型来预测未来其中一地区或全球的人口规模及其结构的变化趋势。

人口预测对于制定政府的经济、社会和城市规划等方面具有重要意义。

下面将综述几种常用的人口预测方法。

1.经验法（目测法）经验法是最简单的人口预测方法，通常是通过从过去的数据中观察到的趋势来推测未来的人口变化。

这种方法主要是基于历史数据和经验知识，没有复杂的统计和推理模型。

往往被用于近期短期的人口预测。

2.简单线性回归法简单线性回归法是基于线性回归模型的一种方法。

这种方法认为人口和时间是呈线性关系的，通过拟合历史数据的线性回归方程来进行预测。

然而，这种方法并未考虑到时间序列数据的非线性特征。

3.复杂线性回归法与简单线性回归法类似，复杂线性回归法采用更多的变量来构建回归模型。

这些变量可以是经济指标、社会指标、环境指标等。

通过考虑更多的因素，人口预测的准确性可以得到一定提高。

4.ARIMA模型ARIMA模型是一种基于时间序列分析的方法，其模型包括自回归（AR）、差分（I）和滑动平均（MA）三个部分。

这种方法相对来说更为复杂，但可以更好地处理时间序列数据中的趋势、季节性和随机性。

5.灰色关联度预测模型灰色关联度预测模型是一种非线性、非统计的预测方法。

它通过建立灰色模型，将历史数据和未知因素进行内部关联和外部关联计算，得到一个相对准确的预测结果。

这种方法适用于样本数据不多，变化规律较为复杂的情况。

6.基于机器学习的方法随着机器学习的发展，越来越多的人口预测方法开始采用机器学习的算法。

例如，支持向量机（SVM）、人工神经网络（ANN）和决策树等。

这些方法可以通过更大规模的数据和更多的特征来进行预测，提高预测的准确性。

总结起来，人口预测方法可以分为经验法、线性回归法、ARIMA模型、灰色关联度预测模型和基于机器学习的方法等。

每种方法都有其适用的场景和局限性，需要根据具体情况选择合适的预测方法。

随着数据的增多和技术的发展，人口预测的准确性也将不断提高，这对于社会经济的发展和规划具有重要意义。

人力资源需求定性预测之经验预测法经验预测法是最简单的预测方法，在实际中得到非常广泛的运用。

经验预测法是各级管理人员根据自己过去的工作经验和对未来业务量变动的估计，预测未来人员需求的方法。

由于经验预测法是以管理者的经验为基础，所以又被称为管理估计法。

但是预测没有明确、可靠的量化依据，管理者的判断和估计很大程度上是靠个人直觉，所以经验预测法又被称为直觉预测法。

虽然都是凭借管理者的经验、直觉进行预测，但是通过各管理者的预测形成总预测的途径大有差异，主要有“自上而下”和“自下而上”两种途径，很多专家从这个方面来研究该预测法，所以又将其称为微观集成法。

从微观集成法的角度，可将该预测方法分为“自下而上”和“自上而下”两种方式。

1．自下而上法自下而上法认为，每个部门的管理者最了解本部门的情况，最有资格判断本部门未来的人员需求。

为切合实际，首先从企业的基层开始预测。

步骤：（1）最基层的管理者根据本单位组织的情况，凭借经验预测出本单位组织未来对人员的需求；（2）下级部门向上级部门汇报预测结果，自下而上层层汇总；（3）人力资源部门从各级部门收集信息，通过判断、估计，对各部门的需求进行横向和纵向的汇总，最后根据企业的发展战略制定出总的预测方案；（4）预测被批准后，正式公布，将预测层层分解，作为人员配置计划下达给各级管理者。

2．自上而下法自上而下法认为，高层管理者最清楚企业的发展战略，可以从宏观上掌控企业。

为与企业的发展相符，首先从企业的高层开始预测。

步骤：（1）高层管理者先拟定总体人力资源需求计划；（2）将总体人力资源需求计划逐级下达到各个部门；（3）各部门根据本部门的情况，对计划进行修改；（4）汇总各部门对计划的意见，并将结果反馈给高层管理者；（5）高层管理者根据反馈信息修正总体预测，正式公布，将预测层层分解，作为人员配置计划下达给各级管理者。

很多企业并非严格采取“自下而上”或“自上而下”的方式，而是结合两种方式。

经验预测法（工作负荷）
就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。

这种根据以往的经验进行预测的方法，简便易行。

有些组织常采用这种方法做预测。

例如，组织认为车间里一个管理者（如工头）管理10个员工最佳，因此依据将来生产员工增加数就可以预测管理者（如工头）的需求量。

又例如，依照经验，一个员工每天可以加工10件上衣，则若要扩大生产规模即可按产量（如上衣件数）计算出员工的需求量。

运用这种方法，还可以计算出有关方面的预报数。

4定性方法编辑现状规划法人力资源现状规划法是一种最简单的预测方法，较易操作。

它是假定企业保持原有的生产和生产技术不变，则企业的人资源也应处于相对稳定状态，即企业各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。

在此预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作是测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补就行了。

经验预测法经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。

采用经验预测法是根据以往的经验业进行预测，预测的效果受经验的影响较大。

企业在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出，等等，可以采用与人力资源现状规划结合的方法来制定规划。

这是最简单的一种方法。

分合性预测法分保性预测方法是一种常用的预测方法，它采取先分后合的形势。

这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测，在此基础上，把下属各部门的的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。

这种方法要求在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下进行，下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。

这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性。

它比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。

使用步骤：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。

德尔菲法（Delphi）德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法。

德尔菲法分几轮进行，第一轮要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果。

反复几次直至得出大家都认可的。

人力资源规划中的经验预测法
经验预测法是由具备相关经验的人员根据现有的资料和信息，对公司人员需求进行预测的方法，通常有“自上而下”和“自下而上”两种方式。

具体内容如下图所示。

经验预测法的两种方式
实际工作中，企业一般是结合“自上而下”和“自下而上”两种方式来预测人力资源需求的。

首先由公司总经理提出总的用人指导性建议，各部门经理根据建议会同人力资源部确定本部门的具体用人需求，再由人力资源部汇总公司各个部门的总需求，形成公司总的人员需求预测，并报公司总经理审批。

经验预测法是企业人力资源预测中较为简单的方法，比较适合于发展业务相对稳定的小型企业。

由于经验预测法是根据相关人员的经验进行预测，其结果会有一定的偏差，但可以通过多人预测或查阅记录等方法提高预测的准确率。

环境影响评价与预测方法环境影响评价和预测是基于对环境因素的认识，对人类活动可能产生的环境影响进行评估和预测的有力手段。

环境影响评价和预测方法的选择和应用非常重要，它直接关系到环境的质量、可持续发展和人类的健康。

本文主要介绍环境影响评价和预测方法，以及它们的特点和应用。

一、环境影响评价方法环境影响评价是指对新项目、新技术、新产品等可能产生环境影响的人类活动进行系统评价的一种方法。

环境影响评价方法包括：1. 定量评价法定量评价法可以利用数学模型、计算机模拟和统计分析等方法，对环境影响进行精确计算和预测。

定量评价法在实际评价中应用广泛，其中常用的方法包括：POPS（Persistent Organic Pollutants）环境风险评估方法、生态承载能力评估方法、土地承载能力评估方法等。

2. 定性评价法定性评价法主要是通过对影响因素进行分析和归纳，总结出对环境产生的可能影响，并对影响进行研究和讨论。

定性评价法容易运用，适合于尚缺少数据、信息和技术的环境影响评价。

3. 前瞻性评价法前瞻性评价法是指在决策和规划前，对新项目、新技术和新政策等可能产生环境影响的人类活动进行评价。

前瞻性评价法主要采用可持续发展指标、风险评估和环境影响矩阵等方法进行综合评价。

前瞻性评价可有效地规避环境风险，避免后悔药。

4. 后评价法后评价法是指在项目或活动完成后，对其可能产生的环境影响进行评价和分析，并提出改进措施和环境保护建议。

后评价法可以发现环境问题、推动环境保护和可持续发展，对环境影响预测非常重要。

二、环境影响预测方法环境影响预测是指根据环境变化趋势和人类活动的预测，对环境可能产生的影响进行预测和评估的一种方法。

环境影响预测方法包括：1. 模拟预测法模拟预测法主要是通过建立数学模型或物理模型，对环境影响进行仿真和模拟预测。

模拟预测法可以为环境保护提供科学参考，提高环境质量和可持续发展水平。

模拟预测法适用于复杂环境系统的预测和评价。

第二篇审时度势阅读提示：如果您曾为寻找一本详细介绍人力资源预测方法并有相关案例的书而感到失望的话，我们完全能够理解，因为这也是撰写此书前所遇到的苦恼。

阅读此篇或许能给您一些惊喜，因为本篇将详细介绍人力资源供求预测方法，并有相关分析、提示和一些真实的案例。

如果您是一位负责HRP的经理或专员，此篇对您非常重要，其中的方法可以直接运用到工作中去。

但如果您是一位高层领导，或是目前仅仅想了解HRP的人士，那建议您跳过比较枯燥的第二篇，直接阅读第三篇。

此篇是HRP的重要工具，但主要针对专业人员，一般人士跳过阅读并不会影响您对HRP的理解。

第二章人力资源需求预测——需求是规划要实现的目标——依势定需，确立目标总是缺人的公司为了发现一些人才流动中的隐藏问题，我们曾用一个月的时间观察某个人才交流中心。

如同上班，几乎天天按时“报到”。

不久，我注意到一个面无表情的经理，因为他每周有固定的两天出现在固定的招聘展位上，并总是挂出相同的招聘广告。

为了解开这个谜，我主动找他聊天。

当知道我的来意后，他反倒热情起来，希望我也能帮他解开一个谜。

他是一家民营电子企业的HR经理，持续不断的招聘已让他感到厌倦，但是企业似乎一直缺人。

企业的环境和待遇都不错，也没有扩张，他始终不明白为什么企业一直处在缺人和招人的怪圈中。

这是一件有意思的事情，我很乐意帮他思考。

先是受邀走访了他们企业，后来又在人才交流中心碰到十几位曾在这家企业工作过的员工。

经过近半个月的调查，答案渐渐清晰。

“你们企业预测过人力资源需求吗？”“没有，从来没有。

”这个经理显然觉得我的问题可笑，因为他们现在的需求都没满足过，何须考虑未来。

然而问题就出于此，在这家企业工作或曾工作过的人反映了四个主要问题：第一，招聘目的不明确，许多人在进入企业后的相当一段时间内不知道自己应该做什么；第二，没有计划的招聘损害了企业形象，员工认为自己没有受到应有的重视；第三，不断吸纳新员工，给老员工造成巨大压力；第四，频繁流入必然导致频繁流出，在职员工没有安全感和忠诚感，暗自寻找跳槽机会。