《华为灰度管理法》读后感范文

华为灰度管理法第六章读后感这一章里啊，给我最直观的感受就是华为在管理上那超级灵活又不失原则的“舞步”。

它讲的那些东西就像是专门给那些在管理迷宫里晕头转向的人开的一剂良方。

我感觉就像在看一个武林高手过招，一招一式看似随性，但其实都暗藏着深厚的功力和智慧。

其中提到的关于决策方面的灰度，真的是让我忍不住拍大腿叫绝。

以前我老觉得做决策嘛，非黑即白，对就是对，错就是错。

可华为告诉我们，事情哪有那么简单。

就像生活里我们选吃啥，有时候不是单纯的这个好吃那个不好吃，而是要综合考虑今天的心情、兜里的钱还有周围人的推荐啥的。

华为在做决策的时候考虑的更多维度，既看到眼前的利益，又能遥望到长远的发展，还能把各种复杂的因素像搓麻花一样揉在一起考虑。

这就好比是一个大厨做菜，不只是按照菜谱来，还会根据食材的新鲜度、食客的口味偏好来调整配方，最后做出来的那道菜才是真正的色香味俱全，决策也是如此，要在各种因素的平衡中找到最适合的那一点。

还有在处理人际关系上的灰度理念，也特别有意思。

在华为，感觉不是那种生硬的上下级关系，大家更像是在一条船上划船的伙伴，虽然有不同的分工，但都朝着同一个方向努力。

他们不是那种眼里容不得沙子的态度，而是能够包容别人的小缺点，去发掘每个人的闪光点。

这让我想到了我身边的一些团队，老是因为一点小矛盾就闹得不可开交，就像两只斗鸡似的，非要争个你死我活。

华为这种做法就像是给大家上了一堂人际关系的课，告诉我们要大度一点，毕竟大家的目标是一起把蛋糕做大，而不是在分蛋糕的时候争得头破血流。

不过呢，我也在想，这种灰度管理法虽然很棒，但要实施起来肯定不容易。

就像要让一群习惯了走直线的人开始走曲线一样，得费不少功夫去改变大家的思维方式。

但华为就是厉害在这儿，不仅能想出这么妙的管理理念，还能把它在那么大的企业里推行开来，就像一场大型的魔术表演，让大家目瞪口呆又佩服得五体投地。

这一章读完，我就像是捡到了一把神奇的钥匙，虽然还不能完全打开管理智慧的大门，但已经能透过门缝看到里面那绚丽多彩的世界了。

华为灰度管理法第五章读后感这一章里给我最强烈的感觉就是，华为在管理上真的是把平衡拿捏得死死的，就像走钢丝的大师，每一步都精准又稳健。

就拿员工的激励和约束来说吧，可不是简单地给颗糖或者挥挥小鞭子就行的。

华为把这事儿搞得像一门艺术，就好比厨师做菜，各种调料得搭配得恰到好处。

一方面，他们对员工的激励那是相当到位。

不是光给你钱就完事儿了，还有各种各样的荣誉、晋升机会啥的。

这就像是给员工打造了一个“大礼包”，你努力工作，就像在游戏里不断打怪升级，每升一级就有不同的奖励，这谁能不心动呢？这让员工们感觉自己不是在为别人卖命，而是在为自己的未来拼搏，那种动力“噌”地就起来了。

但另一方面，约束也没落下。

就像放风筝，线不能太松也不能太紧。

松了风筝就飞跑了，紧了风筝就掉下来了。

华为的约束就是那根恰到好处的线，让员工在一定的规则范围内自由发挥。

这可不是那种让人觉得被死死困住的约束，而是一种保护和引导，让大家知道边界在哪，不至于跑偏。

而且，这章还提到了在不同的业务场景下的管理方式。

我感觉华为就像一个变形金刚，到了不同的地方就能切换到最合适的模式。

比如说面对创新业务，那管理就比较灵活，允许试错，就像小孩学走路，跌跌撞撞很正常，但是得鼓励他继续往前走。

而对于成熟的业务，管理就更加注重稳定和效率，就像开着一辆稳稳的汽车在高速公路上，不能随便变道。

从这章我还体会到华为在管理上的眼光很长远。

他们不会因为眼前的一点小利益或者小问题就乱了阵脚。

就像下棋，人家看的是好几步之后的棋局。

这种长远的规划在激励和约束员工方面也体现得淋漓尽致。

不会为了短期的业绩就过度压榨员工，也不会因为一时的慷慨而破坏了整个激励体系的平衡。

读了这一章，我就像是在管理的迷宫里找到了一条明亮的小道。

华为的这些管理智慧，让我知道了原来在管理这个大舞台上，还能跳出这么精妙的舞步。

它给我一种启示，不管是管理一个小团队还是自己规划自己的人生，都得学会这种灰度的平衡，找到那个最适合自己或者团队发展的点，然后像华为一样坚定地走下去。

《华为灰度管理法》学习心得近期参加光明集团“追光”领导力提升的学习活动，学习了《业务结果导向式情境领导》线上课程，认真研读了《华为灰度管理法》，现结合我分管的领域谈谈对《华为灰度管理法》的学习心得。

灰度管理法是一个理性的、务实的管理理念，建立在对人性的深刻剖析和认识的基础之上，强调开放与宽容，摒弃了传统的非黑即白的思维模式。

在《华为灰度管理法》的学习中，我感悟最深的是灰度的评价。

灰度评价主要分为建立目标管理体系、分解目标、公正考核、公正执行、刚性应用的五个方面，其核心是要建立一套科学合理的绩效管理机制，将目标层层分解落实并对员工进行公正地评价。

灰度评价的目的是实现组织的战略目标，路径是通过建立适当的体制机制，引导员工的行动导向，使个人目标与组织目标保持一致，并对实际结果进行考核评价。

在对员工进行评价时，必需确保客观公正，要实现客观公正一是要以数据为依据，能够量化的尽可能的量化；二是要公开透明，使评价结果能够让员工信服。

灰度评价的理论在我所分管的大宝鸽场的经营管理中得到了很好的验证：对考核体系和薪酬管理体系进行了优化完善，建立了以工作产出为主要评价标准的管理体系。

优化班组设置，将生产指标与员工薪酬挂钩，将生产指标分解到每一个班组和每一个员工。

同时建立科学、公正的考核体系，对于乳鸽产量、饲料耗用等可量化指标建立明细台账，并进行详实的记录；对于鸽舍卫生等不能量化的指标，制订细化的管理标准，组织参观评比，将考核结果进行公开，实现了考核标准的统一和考核结果的客观公正。

同时，建立评比体系，对各班组月产量进行排名，鼓励员工力争上游，不断取得更好的业绩。

考核结果核算员工薪酬的重要依据，可以起到更好的激励效果。

灰度管理法是一个系统的管理体系，通过改革目标管理、考核机制和分配机制所取得的良好效果，也体现出了灰度管理法的科学性、合理性与实用性。

除了灰度评价，灰度管理法在企业文化建设、选人用人、干部培养等方面也进行了详尽的阐释。

华为灰度管理法第四章读后感作为写作专家，我很高兴为您撰写一篇关于华为灰度管理法第四章的读后感。

华为灰度管理法第四章主要介绍了灰度管理的实施和优化。

通过对华为公司在产品研发和上市过程中的实践经验进行总结，本章提出了一系列有效的灰度管理方法和策略。

首先，本章强调了灰度管理在产品研发过程中的重要性。

灰度管理可以帮助企业在产品上市前发现和解决潜在问题，降低风险并提高产品质量。

华为通过建立完善的灰度管理流程和规范，确保产品在上市前经过充分测试和验证，从而提高了产品的可靠性和稳定性。

其次，本章介绍了华为在灰度管理中采用的一些关键策略。

其中包括分批推广、逐步扩大规模、全员参与等。

这些策略可以帮助企业有效控制风险，并逐步推进产品的推广和落地。

华为还强调了团队合作和沟通的重要性，在整个灰度管理过程中加强团队协作，确保各个环节无缝衔接。

此外，本章还介绍了华为在灰度管理中遇到的一些挑战和解决方案。

例如，产品推广过程中可能会遇到用户反馈不一致的情况，华为通过建立用户反馈机制和持续改进的流程，及时收集和处理用户反馈，并对产品进行优化和升级。

同时，华为还注重对员工的培训和能力提升，提高团队的专业水平和执行力。

通过阅读华为灰度管理法第四章，我深刻认识到灰度管理在产品研发和上市过程中的重要性。

华为作为一个成功的企业，在灰度管理方面积累了丰富的经验，并形成了一套行之有效的方法和策略。

这些经验对于其他企业来说具有很大的借鉴意义。

总之，华为灰度管理法第四章给我留下了深刻的印象。

通过学习华为在灰度管理方面的实践经验，我对于如何有效进行产品研发和上市有了更清晰的认识。

我相信这些经验将对我的写作专业发展产生积极影响，并帮助我更好地理解并应用灰度管理方法。

灰度管理读后感
以前呢，我老是觉得事情非黑即白，对就是对，错就是错，就像在一条笔直的马路上，只有两个方向。

可是这本书告诉我，世界可不是这么简单的。

灰度管理就像是在那黑白之间找到了一大片灰色地带，这里面可有大学问呢。

在企业管理上，这灰度管理就像是一把万能钥匙。

你想啊，如果一个领导就知道按照死规矩，员工一犯错就严厉惩罚，一点商量的余地都没有，那员工肯定心里不服气，干活也没劲儿。

就好比你种了一棵小树苗，它稍微长歪了一点，你就直接把它拔了重种，多可惜啊。

灰度管理呢，就是领导要懂得包容员工的一些小失误，给他们机会去调整，就像给小树苗搭个架子，慢慢把它扶正。

从人际关系来讲，这灰度也特别实用。

咱们生活里总会遇到和自己想法不一样的人，要是每次都争个面红耳赤，非要分出个高低对错，那朋友估计都没得做了。

灰度管理教会我，要学会在和别人意见不合的时候，找到那个中间的灰色区域。

比如说，朋友想去看动作片，我想看爱情片，那咱就别互不相让，找个既有动作元素又有爱情元素的电影不就得了，皆大欢喜嘛。

不过呢，这灰度管理也不是说让你糊里糊涂的。

它可不是没有原则的和稀泥。

就像做菜，盐放多放少那可是有个度的，灰度管理也得把握好那个度。

要是过度的包容，那就成了纵容，最后肯定会出乱子。

读完这本书，我感觉自己看世界的眼光都不一样了。

不再那么死板，而是能看到更多的可能性。

我就像一个刚学会新魔法的小巫师，准备在生活和工作这个大魔法世界里，用灰度管理这个魔法好好施展一番呢。

这就像是给我的生活和思维都注入了一股新的活力，让我能更加游刃有余地应对各种复杂的情况啦。

《华为灰度管理法》学习心得一、以客户为中心“产品的路标不是自己画的，而是来自客户的。

”“客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。

”这上面两句话都来自任正非的内部讲话，正如任正非所言，华为不论是做电子设备还是手机，华为的理念从未改变过，就是要以客户的需求为导向。

比客户想得更多，比客户想得更远，才能赢得市场。

当初在市场旺盛的时候，华为只专注做自己的产品，然后推荐给顾客，后来形势变了，华为发现，无论做任何产品，最重要的是要去研究用户需要什么，喜欢什么，然后再去实现用户的需求，为华为的用户创造惊喜。

“埋头”去做产品，而不去了解客户的需求，产品怎么可能卖得出去呢？是不是以客户为中心，关键在于以客户的满意度和客户体验为中心，在于我们提供的客户价值，能否获得更高的客户满意度，和最佳的客户体验。

二、以奋斗者为本在华为利益共享的体系当中，有着一个很重要的思想，那就是“向奋斗者偏移”，华为的股权红利不是给员工养老的，而是给奋斗者的，给那些为华为真正做出贡献的人。

华为员工本身的底薪是不高的，华为员工的高薪酬大多来源于公司的股权红利。

为了能够让真正的奋斗者能够享受到华为的利益，华为的股权激励机制也在不断的完善和改变。

员工跟着你为了什么？无非是求名求利，这是人性使然。

这需要企业去建立起这种导向的分配体系，引导员工跟着你奋斗、打仗，仗打赢了，名利双收。

只要保证奋斗者足够的回报，企业可以进入良性发展的循环。

三、灰度管理管理者有时候会陷入一个误区，我这个产品，只要是一流的销售人员就都能卖得动。

如果卖不动，就是销售人员不行，或是提成没给到位。

这是典型的黑白思想。

销售不增长其实是一个全面、系统的问题。

华为就不搞提成制，但很多老板不搞提成，就不知道用什么办法来管了。

事实上，行业、销售标的、产品、客户不一样，提成发挥的作用就不一样。

华为认为，销售复杂的技术产品，其实背后强调的是“三力合一”：产品力、销售力、交付力。

在过剩经济时代，管理者不要简单认为：只要提成一刺激，员工就能做到。

华为灰度读书法读后感最近，我读了一本关于华为灰度读书法的书籍，深受启发。

这本书详细介绍了华为公司在员工培养方面的独特方法，即灰度读书法。

通过这种方法，华为鼓励员工广泛阅读，提升个人素质和专业能力。

我深深被这种方法的智慧和实用性所打动。

华为灰度读书法的核心理念是“读书改变命运”。

华为相信，只有通过不断学习和积累知识，才能不断提升自己的能力，实现个人的价值。

因此，华为鼓励员工每年至少读完一本书，并将读书作为一种习惯，融入到日常工作和生活中。

在华为，员工不仅要读书，还要学会如何读书。

灰度读书法强调的是深度阅读和思考。

华为鼓励员工在读书过程中做好笔记，记录自己的思考和感悟。

通过这种方式，员工可以更好地理解书中的内容，并将其应用到实际工作中。

这种深度阅读的方法，不仅提高了员工的学习效果，还培养了他们的思考能力和创新意识。

华为灰度读书法还注重员工之间的交流和分享。

华为鼓励员工组织读书分享会，将自己的阅读心得与同事们分享。

通过这种方式，员工可以互相学习和借鉴，共同进步。

这种开放的学习氛围，不仅促进了团队合作，还激发了员工的学习热情和创新能力。

读完这本书后，我深刻认识到了读书的重要性。

在这个信息爆炸的时代，只有不断学习和更新知识，才能跟上时代的步伐。

通过读书，我们可以开阔视野，提升自己的思维能力和创新能力。

读书不仅是一种个人修养，更是一种对社会的责任和担当。

我也开始尝试灰度读书法，并取得了一些成果。

通过深度阅读和思考，我更好地理解了书中的内容，并将其应用到实际工作中。

我还参加了一些读书分享会，与同事们交流和分享自己的学习心得。

这种交流和分享的过程，不仅让我受益匪浅，还加深了我与同事们的联系和合作。

华为灰度读书法给我带来了很多启示和思考。

我认识到，学习是一种持续的过程，需要不断地积累和更新知识。

只有不断学习，才能不断进步。

我也明白了，读书不仅是为了自己，更是为了更好地服务社会和他人。

通过读书，我们可以不断提升自己的能力，为社会的发展做出更大的贡献。

关于华为管理法读书心得【六篇】第1篇: 华为管理法读书心得在本书中最感兴趣是华为五项识人的基本要素，这五项素质是用于评估选拔企业领军人才的，关注的是一个人在商业环境中要达成目标的素质基础。

这五项素质是一个人相对恒定的特质，因此可以用它来做预测，从他过往的素质行为表现，推测他未来能不能干成事、适合干什么事，以此实现人尽其才。

因此，五项素质的评估结果，对应了三类人才分类标准：1、开创型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到二级及以上。

2、守成型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上，坚韧性为二级及以上。

3、执行型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到一级。

五项素质的评估，很重要的价值就是把人识别清楚，从过去预测未来，把人放到合适的位置上。

五项素质中有一项为零级的，均不被视为人才，因为某项出现零级，意味着这个人在这个方面有明显的缺陷，且难以弥补，很难担当起企业领军人才的重任。

如果企业花了很大的力气去培养，结果很可能是人没培养出来，企业花了很多资源不说，还可能给经营带来很大的风险。

所以，某项素质为零级的人往往不堪大用。

执行型人才，需要达到五项素质中没有零级，这样的人没有明显不足，但也没有明显的优势，他们适合做具体的执行工作，能按公司的要求踏踏实实地做好本职工作。

很多技术骨干、职业专家都是这一类人，他们很难高屋建瓴，但总能在自己擅长的领域把事情执行到位，也是人才。

守成型人才，要求在坚韧性上一定要达到二级，相对于执行型人才，他们最大的特点在于不管交给他们什么任务，都一定能完成，都能输出满意的结果。

因此，守成型的人适合从事成熟业务的日常管理运营工作，擅长把打下来的江山守住，稳扎稳打，逐步发展壮大。

这类人才适合用在大部分成熟的管理岗位。

开创型人才需要五项素质均至少达到二级，这样的人才是非常稀缺的。

开创型人才顾名思义，适合负责开拓性、创新性强的工作，比如新业务的开发、新市场的突破等。

【华为灰度管理法读后感】_读书笔记——《华为灰度管理法》一、概述近期公司请了人力咨询公司来给公司做绩效考核、职级体系等人力资源方面的咨询,而咨询公司老大写的一本书就让大家先拜读了,虽然还没有纸质书籍发下来,我先上网找了本电子书先看了.写华为的书很多,而之前我在工作后的第一家单位时去过华为,20多年前了,当时一个人力资源部的经理级别的人员来给我们做了讲座,那时就非常有感受,觉得华为的人力资源管理是有自己的体系和理论方法支持的.这次借公司引进咨询的机会,重新学习华为在人力资源上的管理,还是蛮有感触的.本书豆瓣评分,算是高分了,整体读下来后,还是有一些收获的:）本书分六章,第一章灰度文化；第二章灰度用人方法；第三章灰度的评价；第四章灰度高效组织体系；第五章灰度选拔；第六章灰度分钱-打破黑和白两个极端.作者在序中提到,全书围绕着五点展开:第一,选对优秀的人；第二,给优秀的人制定正确的标准,即设立科学的绩效目标,引导人才以正确的方式做正确的事；第三,摆好队形,构建好组织；第四,选好干部；第五,分好钱.二、心得思考虽然书名是灰度管理法,但实际上作者并没有真正对灰度下一个定义,只是说不能非黑即白,而应该用灰度方法,从这个角度看,其实有点像中庸的意思,不过,不能比较准确地阐述灰度的思想和界定,个人认为还是本书的一个缺陷.不过,从非正规渠道获悉,其实本书并不是完整地构思和写出来的,而是编辑们通过作者的发言进行整理得到的.如果真的是这样,那么倒也是一个合理的解释.书中提到人力的几个想法,比较认同,如人力资源是助推器而不是绊脚绳,人力要抓的重点是员工持续艰苦奋斗和企业价值观的传承.映射到企业里,一般的人力资源属于配合角色,业务部门让招人就招人,老板觉得要抓考勤就抓考勤,并不会站在公司全局的角度、站在业务发展、公司发展的角度来看问题,很多时候是从本位出发,控制好人力资源预算,抓好人力资源管理流程,而没有跳出自己的部门,站在战略人力资源管理的角度去规划和实施.比如需要提前储备人才,在某个业务单元超量配置人才等等.在用人标准上,华为把人的专业素质放在6条中的最后一条,也就是说认为人的非智力因素比智力因素更重要,需要选择激情、服务意识、诚信、积极进取、合作的人,说法肯定有道理,不过关键在于面试和实习的时候如何用结构化的方法来识别,以及不合适尤其是不太合适的时候如何用相关的机制来筛选和淘汰.在实际过程中,往往用人部门都已经火烧眉毛了,所以看到一个人只要能解决当前问题,就先招进来马上扔到一线去救火了,等到工作告一段落,管理人员也很难有淘汰不太合适人员的勇气了.书中并未给出具体实操的办法,个人思考要解决这个问题,一个是对用人部门的管理者进行培训,在工作相对比较宽松的时候要有主动优化团队的意识,尤其对不符合公司及团队文化的员工一定要尽快调整；第二个就是要让人力部门成为该项工作的发现者和监督者,要把这种情况纳入人力资源部门跟进的专项任务,这样双管齐下,才能更好地达到灰度管理的平衡点.书中五项识人素质的等级划分,是我认为书中最具有管理实践的应用模型. 1、主动性:零级,不会自觉完成工作,需要他人监督,不能提前计划和思考；一级,能主动行动,自觉投入更多努力去工作；二级,主动思考,快速行动,及时发现机会和问题并快速做出反应；三级,会未雨绸缪,提前行动,规避问题,甚至创造出新机会.二级是华为用人的最低标注.2、概念思维:零级,不能准确周密地去思考问题,碰到问题想不清楚,弄不明白；一级,可以进行简单的类比；二级,能触类旁通,即掌握了根本规律；三级,懂得深入浅出,能看透复杂的事物,并高度总结成简单易懂的概念,让别人理解.3、影响力:零级,不能清楚表达,说服不了别人；一级,采用直接说服的方法来施加影响,通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点；二级,能换位思考；三级,运用综合策略影响别人,或通过微妙的手段来使别人接受自己的观点.4、成就导向:零级,安于现状,不追求个人技术或专业上的进步；一级,追求更好,努力地将工作做得更好,或努力要达到某个优秀的标准；二级,会自设富有挑战性的目标,会自我驱动,不断追求前进；三级,在仔细权衡代价和收益之后,冒着经过评估的风险作出某种决策,为获得更大的成功敢于冒险,即企业家特质.5、坚韧性:零级,经受不了批评、挫折和压力,稍微遇到点压力就选择放弃；一级,叫做压不垮,能勤勤恳恳工作,但不能对结果负责,也不一定能把事情做好；二级,叫干得成,不仅能在艰苦的环境中顶住压力,重要的是一定能把事做成；三级,能通过建设性的方式消除他人的敌意或保持自己情绪的稳定,不受制于压力,还能把压力解除.书中针对三类人才分别与五种素质进行了对应,分别是:开创型人才,五项都达到二级以上；守成型人才,主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上,坚韧性为二级及以上；执行型人才,五项素质均为一级.仔细思考素质等级的划分,发现部分等级划分的偏粗,而且在实际中也比较难快速根据人才的情况进行归类,相信作者手上肯定有更加细致的一些标准和操作指南,也属于其核心竞争力的一部分吧:）在绩效评估上,作者使用了pdca展开,本来也不算有新意,不过提到了每个步骤的百分比,是一个亮点,如30%在目标,50%做辅导,10%在评估,10%在结果反馈.其中这么突出在辅导上,应该就是针对在大多数绩效评估中,对下级绩效辅导的缺失是普遍存在的问题吧.书中的点很多,包括对高层、中层、基层不同的激励措施,以及一把手的选拔和三点责任等等,不过看完这些有个感觉,像华为这么庞大的公司,确实需要这样的方法和方式来做好衔接组织工作,甚至去打破一定的体系,而对于市面上99%的公司,包括我们现在的公司,其实在规模上都是不太适用的,因为这些企业没有那么多层级,高层当中层用,中层当基层用,人员紧缺,一个人当两个人用,业务利润也根本不足以支撑起过多的研发投入、管理投入,所以对于书中很多的点,我只能说很有道理,但适用性不够广,尤其对占据绝大多数的中小企业来说,还是不够接地气啊.最终回过头来看本书,客观地评价还是那种培训师类型的书籍,即提供了一些模型和说法,但缺少基础性的说明分析,更多通过一些正面和反面的案例来进行论证,在这本书中就更简单粗暴一些,正面案例都是拿华为的事情来举例,反面用了一些其他企业的,所以逻辑上肯定是不够严密的,但因为有了模型,那么至少在实操层面就可以做一些尝试了,这可能也是这本书最大的价值所在吧！三、摘录1、什么是好的人力资源管理？管住了人性的恶,不回避人性的贪婪、恐惧,用制度的法则构建人性的堤坝.当堤坝足够坚固的时候,就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人.一句话总结华为人才管理的核心,就是:选好人、分好钱、摆好队形,从而构建一支成功的战队.2、不是以市场人才为本,也不是以研发人才为本,而是以为公司奋斗的各个岗位上的各个类型的人才为本.这个“本”不是指职位的本,而是指公司竞争状态中人才的“本”.只要你是人才,只要你是奋斗者,只要你为公司创造价值,公司就会以你为本.3、华为用人有六条标准:（1）全力以赴的奋斗激情；（2）客户为先的服务意识；（3）至诚守信的优秀品格；（4）积极进取的开放心态；（5）携手共进的合作精神；（6）扎实的专业知识和技能.着重人的素质,为华为更好地识别和使用人才奠定了基础.4、我们想要把销售目标传递下去,销售部门要制定目标,产品技术部门也要有同样的目标,要形成合力去构建目标体系.一个优秀的销售结果不是销售单方面的,它由三个维度构成.第一是销售力,第二是产品力,第三是交付力.一个好的销售结果一定是“好的产品+好的客户关系+好的交付结果”.这三个目标是不是能够协同在一起,是不是能够统一步调,通过述职就可以很好地去检验不同部门之间对于同一目标的执行情况.5、在pdca循环中,正确的时间分配是,30%的时间花在绩效目标上,50%的时间拿来做绩效辅导,10%的时间花费在绩效评价上,最后的10%用在结果反馈上.绩效辅导就是把自己的成功经验与下属分享,最常用的方法是开例会,也可以通过一对一的辅导方式.6、华为的薪酬包管控的总量管理原则,就是薪酬总包和销售收入挂钩,锁定销售收入的18%作为薪酬包总额,销售收入越大,薪酬总包就越大.对于这笔薪酬总包的使用,要么新增员工,要么就对现有员工加薪、发奖金,确保对人力资本的投入看得见、摸得着,让员工相信.7、在高层干部选拔上,要想发挥他的决断力,就要有对错误的包容度,要给他犯错误的机会.华为培养干部很关键的一条是允许他们犯错误！一个组织当中如果不给干部犯错误的机会,这些干部就永远不能成长,当企业需要用人的时候,就会出现无将才甚至无人可用的悲哀情况.所以培养高层干部,一方面要加强他们决策知识的学习,更重要的是要他们大胆做决策.8、华为一把手的三点责任是布阵、点兵、陪客户吃饭.所谓布阵就是组织建设和组织的行为建设；点兵就是干部的选拔、使用、考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决；陪客户吃饭就是仅仅抓住客户的需求,不管是内部客户还是外部客户.。

华为灰度管理法用人标准读后感一、初读之感。

1.1 华为的灰度管理法用人标准给人一种耳目一新的感觉。

以前我们老是觉得用人嘛，非黑即白，行就是行，不行就是不行。

可华为这灰度管理法，就像是在这非黑即白的世界里加入了一抹柔和的色彩。

这就好比我们做菜，以前就只知道放盐或者不放盐，现在知道了还可以放一点点糖来提提鲜，这味道立马就丰富起来了。

1.2 当看到这个用人标准的时候，真的是眼前一亮。

这让我想到了“不拘一格降人才”这句话。

在传统的用人观念里，可能很多有潜力但是有些小毛病的人就被拒之门外了。

而华为这种灰度管理法，就像是一个伯乐，能看到那些被尘土掩盖的金子。

二、深入剖析。

2.1 灰度管理法用人标准的灵活性是一大亮点。

比如说，一个员工在某个项目上可能没有完全达到预期的目标，按照传统的标准可能就会被批评甚至是淘汰。

但是在华为的灰度管理下，会去综合考量这个员工在项目中的努力程度、遇到的困难、以及从失败中得到的经验教训等多方面因素。

这就像是对待一个正在成长的孩子，不会因为一次考试没考好就否定他的全部，而是看到他平时的努力和进步的空间。

2.2 这种用人标准还体现了对人性的尊重。

人不是机器，不可能做到完美无缺。

每个人都有自己的优点和不足。

华为的灰度管理法用人标准，就像是一把钥匙，能够找到适合每个员工的那把锁。

它不会强行要求员工去适应一个固定的模式，而是根据员工的特点去调整管理和用人的方式。

这就好比是“因材施教”，在企业用人方面发挥到了极致。

2.3 它的开放性也值得称赞。

在这种用人标准下，不同背景、不同性格、不同能力水平的人都有机会在华为这个大舞台上展现自己的才华。

这就像是一个大花园，各种花卉都能在这里生长，相互映衬，共同营造出一个绚丽多彩的景观。

三、对企业的启示。

3.1 对于其他企业来说，华为的这种灰度管理法用人标准有着很好的借鉴意义。

现在很多企业在用人方面过于死板，导致人才的流失。

如果能够学习华为的这种灵活性和开放性，相信能够吸引更多的人才，也能够让企业内部的员工更加积极地发挥自己的潜力。