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我国企业全面预算管理问题研究（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）【摘要】全面预算管理作为一种现代企业管理手段，在企业管理中发挥着越来越重要的作用，并且在企业管理实践中取得了良好的效果。
但是面对高速发展的信息时代和瞬息万变的市场环境，目前的预算模式受到了前所未有的挑战，预算管理受到了诸如脱离企业战略、偏重财务业绩、重编制轻执行、信息反馈滞后、考评指标不科学等方面的批评。
研究我国企业在预算管理的控制和考评环节所存在的问题，分析问题产生的原因，结合现代信息技术，提出改进企业全面预算管理的对策建议已经迫在眉睫。
【关键词】预算管理；现状分析；实时控制；动态考评全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
这一方法从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、考评等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，它在企业管理实践中发挥了重要的作用。
自20 世纪90年代具有现代意义的全面预算管理引入我国以来，预算管理作为一种优化资源配置、有效控制成本、规范基础管理的现代企业管理手段，在我国企业管理实践中取得了良好的效果。
但是面对高速发展的信息时代和瞬息万变的市场环境，我国企业的预算管理受到了严峻的挑战，凸现出了许多不足和缺陷。
一、目前我国企业在预算管理的控制和考评方面存在的问题。
（一）预算执行控制方面存在的问题。
目前我国企业对编制预算还是较为重视的，大都设置了专门的预算机构参与预算编制，而在对预算执行进行跟踪调查和预算调整时预算机构就很少参与，普遍出现了“重编制轻执行”的现象。
这些都将导致企业的全面预算管理得不到有效的执行，预期的效果也将无法实现。
预算执行控制方面的不足具体表现在：1、预算监控力度不够。
全面预算管理深化研究一、前言预算是企业财务预测、决策的具体化，是实施财务控制及考核的直接依据。
制定合理预算目标的关键是要依托企业战略的成本预算管理，已经成为财务管理的重要内容，作为一种管理机制，全面预算管理把企业的业务流、现金流、信息流、人力资源等有机整合、链接，并进行统一、规范和有序管理，为企业目标的实现奠定基础。
二、石油企业预算管理现状分析与一般的加工和制造企业相比，石油开采企业的生产经营活动等有着非常明显的特点，要强化石油开采企业的成本控制和预算管理，提高经济效益，首先要认识和研究它们的特殊性。
（一）在全油田范围内实行零基预算难度很大从预算的编制方法看，由于石油企业规模庞大、业务类型繁杂、各区块可比性差，在全油田范围内实行零基预算难度很大，所以目前基本还是采用的增量预算法，即以前期成本为基础，考虑几项重要相关因素的变动，核定、下达各二级单位预算值。
增量预算法的运用基于三个前提:一是企业现有的每项活动都是企业不断发展所必须的;二是在未来预算期内企业至少必须以现有的费用水平继续存在;三是现有费用已得到有效控制。
由于以上条件在现实企业中很难达到，所以增量预算法必然导致不合理费用的长期合理化，助长浪费和低效的状态。
（二）预算分解模式有待改变从预算分解、下达流程看，自下而上层层测算汇总上报，自上而下层层平衡核定下达，下达的是以吨油综合成本为考核基础的成本总量。
由于测算结果作为上级核定下达成本指标的重要依据，所以每个单位测算时都要打足水分上报，使得上级汇总出来的测算值远远高于可分配值，根本起不到参考价值，这是“要钱模式”的弊端，问题的关键在于预算的前期调研工作不到位，没有调查就没有发言权，就不会有对下级预算的独立判断能力。
（三）预算考核有待强化从预算执行结果的考核方式看，由于预算编制不合理、不能根据环境、生产的变化及时调整预算，往往导致预算超支责任不明确，难于严考核硬兑现，往往是雷声大，雨点小。
另外一个问题，有些单位在年底看到成本紧张，不惜靠人为压缩有效工作量来达到不超预算、逃避成本考核的目的，但这种短期行为却严重背离了企业的整体利益。
国有企业全面预算管理研究摘要：国有企业是国民经济的支柱，但是由于受计划经济的影响，国有企业财务管理长期以来采用的都是以利润、成本和费用为核心的预算管理模式，这种管理模式存在局限性，不能满足国有企业发展的需要。
而全面预算管理模式改变了以简单核算为主的财务管理模式，它是一种强调企业全员全过程参与的一种全方位的管理模式。
不但能够完成财务管理的目标，优化企业的支出结构，还能够实现资源的优化配置，能够提高企业的管理水平和经济效益。
本文主要分析了国有企业全面预算管理的实施背景和意义，提出了其实施策略。
关键词：国有企业；全面预算管理；背景；策略中图分类号：f812.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）08-0-01一、国有企业全面预算管理的实施背景及意义21世纪伊始，国家经贸委就在建立现代企业制度的规范意见中，提出了在国有企业中推行全面预算管理的意见。
随着全面预算管理的逐步实施，2001年，财政部在国有资本暂行管理办法中也对国有企业实施全面预算管理提出了明确的要求。
至此，全面预算管理开始被我国的国有企业广泛采用。
我国之所以如此重视在国有企业中推行全面预算管理，一方面是因为我国拥有庞大的国有企业群，它们是国民经济的支柱，它们的健康发展关系到我国经济的发展。
另一方面是因为全面预算管理是以发展的战略目标为出发点的，它能够将企业复杂的现金流、物流等包含在内，能够改变国有企业粗放型的管理方式，让国有企业高效的进行资源配置，稳步地达到战略发展目标。
二、国有企业全面预算管理实施中存在的问题当前，我国的国有企业在实施全面预算管理时还存在一些明显的问题。
主要表现在企业的领导对全面预算管理认识上不够深刻，片面地把全面预算管理作为一种费用控制工具，没有从企业战略目标实现的高度上，制定出适合企业发展的全面预算管理体系；企业没有建立具备较强编制力和执行力的预算管理职能机构，预算部门只负责做好预算编制，对预算执行等不闻不问，使得预算部门的职能缺失；企业预算编制方法不合理，预算编制往往根据往年的指标数据预测，使得预算管理目标容易受往年不合理因素的影响，而且也会造成预算与实际环境变化的偏离。
谈谈企业内部控制中的全面预算管理中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2010）11-225-01摘要全面预算已经是企业内部控制的重要手段，并且有利于优化资源配置，提高企业经济效益。
本文就我国企业预算管理的意义和现状，提出几点有效实施企业内部控制中的全面预算管理的措施。
关键词全面预算管理内部控制措施一、企业预算管理的意义企业内部控制是企业为了保证单位内部业务活动的有效进行，保护企业资产的安全和完整，保证财务收支合法，会计信息真实，防止、发现、纠正错误与舞弊，组织和考核经济活动，提高工作效益和经济效益，在企业内部所采取和建立的各种措施和办法的总称。
而全面预算是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施。
企业预算管理是通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量经，对于企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排，是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性的管理系统。
全面预算有利于企业优化资源配置、提高经济效益，实现制约和激励，到调动全体员工的工作积极主动性、提高管理效率、强化企业内部控制。
二、企业全面预算管理的现状目前，基于国家对企业全面预算管理的重视，越来越多的企业在不断摸索中进一步提升了对于全面预算管理的认识，逐步建立起预算控制制度。
但由于预算管理在我国的发展时间比较短，从总体上看，许多企业对全面预算的认识不到位，预算管理在我国企业中的应用还不普遍，应用水平不高，对全面预算的考核奖惩不到位，科学性和合理性方面也有待改进。
三、如何有效实施企业内部控制中的全面预算管理（一）完善全面预算的组织机制要明确或设置具体的预算管理和执行部门。
为了使企业预算管理有效进行，首先应明确参与预算管理的部门，全面预算工作机构一般设在财会部门，其主任一般由总会计师兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等部门人员参加。
2020年24期总第933期德的重要环节就是会计从业人员修身自律、保持节操。
6.加大宣传教育力度，提高电商企业管理人员的素质电子商务行业的特点就是具有一定的虚拟性，因此诚信对于电商企业而言就尤为重要。
诚信是促进个人和他人和谐的保证，是处理个人与他人的基本准则。
在整个社会中，诚信作为一种工作准则，它包含社会关系的方方面面，既有自然人个人的经济行为，又有法人组织的经济行为，也是形成每个会计人员相互依存的关键纽带。
诚信倡导言行一致，强调恪守诚信，信是一种诚实不欺遵守诺言的品格，诚信追求精神境界，重视道德需要。
从加强会计诚信的宣传教育对象上来讲，最主要是教育单位的领导及单位的会计工作人员。
企业管理人员的素质、能力与行为直接影响到企业的经营活动，影响经济资源的配置效率，从而影响企业的经济收益和企业价值的提升。
企业管理层为了确保企业的生存与发展，实现企业价值最大或股东财富最大化的目标，他们必须对企业的财务状况、经营业绩、资金运营能力等有着深入的了解，企业管理人员素质的提高，使得企业内部的管理水平不断提高，也使得企业内部数据变得清晰、透明。
因此我们应该加强对单位领导以及会计工作人员的会计诚信方面进行教育，使会计工作人员及单位领导熟悉掌握会计准则和相关会计专业知识，使他们能够达到依法办事的理想状态。
总而言之，会计诚信能够使得市场参与者获得良好的企业信誉，为企业带来直接的经济利益，成为市场参与者的立足于市场的根本，与此同时，会计诚信保证了交易的达成，会计诚信是现代市场生命力的源泉。
会计诚信有效化简了企业间交易复杂的审查手续，提高企业间的交易效率，降低交易总成本，减少因市场需求变动所带来的风险，保证企业稳定地发展，占据更好的竞争优势。
会计诚信为预测企业的发展前景提供了便利的途径，对政府职能的转变起到推动作用。
会计诚信对于社会各方都有着极为重要的作用，一旦会计诚信出现问题，那么其带来的影响将是巨大的。
因此，本文将研究重点聚焦于会计诚信缺失问题上，提出现存的会计诚信缺失问题的主要原因有利益驱使、会计信息不对称、经济立法不完备、监管力度弱、会计从业人员诚信意识淡薄，并针对这些问题提供了相应的解决对策。
财务信息、数据和报告的披露，从而加强财务管理工作的透明度，对于企业提高社会资金的募集能力也具有积极的意义。
四、合理选择融资方式在有色金属企业上市前，必须合理选择融资方式，否则将导致企业融资风险的加剧。
如果企业的融资方式选择不合理，将导致企业在财务管理中出现严重的缺陷或漏洞，甚至严重阻碍企业的整体发展。
从国内目前的形势而言，有色金属企业在上市前可以选择的融资方法主要有：内部融资、外部融资两种，具体选择何种融资方式，应结合企业的资金现状、运营模式及财务状况而定。
目前，国内企业在上市前主要采取内部与外部融资相结合的方法，首先，在企业内部生产与经营过程中，合理运用企业的现金流进行科学的投资活动，从而满足企业在上市中所需要的基本资金；其次，企业应积极拓展外部资金的注入渠道，为了降低企业的财务管理风险，应合理协调间接融资与直接融资活动的开展。
在有色金属企业进行外部融资时，应严格控制资金融集的数量，既要满足企业上市的基本要求，而且要在企业中构建完善的资金融集链条，以保障企业的各项生产与经营活动可以有序的开展。
五、加强企业财务人员的培训财务人员的综合素质将直接影响到有色金属企业上市前财务管理工作的实际效果，而且在企业成功上市后，财务管理的工作量将明显加大，也要求企业必须做好人力资源方面的准备。
在有色金属企业的财务管理部门的组建中，应聘用具有丰富财务管理经验和较高专业能力的人员作为部门主管，以保障部门整体工作的稳步开展。
同时，在有色金属企业的日常管理中，应定期组织财务人员进行职业素养和专业技能培训，以实现财务人员及时掌握国内对于企业上市的最新财务要求和标准，并且通过进行相关财务报告的编制，以协助企业管理层对财务管理工作进行科学的调整，从而为企业的上市工作提供更为充分的准备。
综上所述，在我国有色金属企业上市前，要积极做好各方面的准备工作，尤其要注意财务管理能力的提升。
目前，国内有色金属企业在财务管理工作中，普遍存在某些与上市要求不协调的弊端或问题，这也是导致国内有色金属企业上市进程缓慢的主要制约因素。
2018年2期总第863期2.合理选择企业战略实施方法企业在不同的发展阶段，要根据自身实际经营管理情况合理选择战略实施方法，单一使用一种方法是难以实现企业长期稳定的发展的。
从我国经济市场企业来看，绝大多数企业普遍采用的战略实施方法与命令式方法存在相似之处，还是还是有着一定的差距，主要体现在企业内部指挥控制权力合理分配、各部门数据信息及时反馈以及对企业经营现状科学分析等工作内容上，这些工作方面的欠缺都导致不能满足命令式方法的三个前提基础条件。
针对于此，我国中小企业要结合市场经济实际发展规律，对各种战略实施方法加以优化调整，从而变成适合自身发展的战略实施方法，能够促进企业更好的发展进步。
3.加强创新企业职能企业的职能创新是企业战略实施方法适应市场发展要求的基础保障，企业高层领导要根据部门工作情况，及时调整企业组织结构，完善各部门工作职能，从传统作业职能有效转换为经营管理职能和服务性职能。
企业职能创新工作内容主要体现为对管理职能的创新，例如，相对于经济市场来说，企业根据市场用户对于产品和服务的特殊需求变化，进行自身业务的适当调整，这就是属于企业业务职能的创新，企业的战略实施方法要依据市场变化随时进行变化调整，这样才能确保企业不被市场所淘汰。
4.注重提高企业实效性实效作为企业战略实施方法选择的出发点，并且也是判断战略实施方法选择运用科学正确有法的重要标准。
因此，企业要想实现更好的发展，创造出更多的价值效益，就必须注重日常管理工作的时效性。
各个部门在执行具体战略发展任务之前，要及时收集获取到相关的数据信息，并将信息反馈给上级部门，这样有利于企业管理部门做出更加科学的决策，并对实施计划加以调整。
当前，我国存在部分企业由于信息的滞后和不全面问题，导致企业发展跟不上时代前进的脚步，最终被市场所淘汰。
企业只有不断加强内部各部门之间的交流沟通工作，实现各项信息的实时传递反馈，才能为企业正确决策提供可靠信息。
三、结束语综上所述，我国企业要根据自身所处的发展阶段和内外部条件，有针对性的选择战略实施方法，不能盲目模仿国际企业经营管理模式，忽视了自身企业发展的优势所在。
全面预算管理作者:王化成佟岩李勇中国人民大学出版社文摘书摘通常，预算编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合的主动参与性编制方法。
整个过程为：(1)先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；(2)各级责任单位和个人根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门：(3)分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；(4)预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算方案；(5)预算方案再反馈回各部门征求意见。
经过自上而下，自下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
(二)预算的执行与控制预算虽然编制完成了，但在预算执行之前，还需要经过预算的分解、下达和具体讲解等准备步骤来保证预算的有序执行，保证预算体系运转良好。
预算开始执行之后，必须以预算为标准进行严格的控制：支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，现金流动必须满足企业日常和长期发展的需要……预算控制的标准就是预算编制产生的各级各类预算指标，即经营预算、资本支出预算和财务预算。
预算的执行与控制是整个预算管理工作的核心环节，需要企业上下各部门和全体人员的通力合作，具体内容我们将在本书后面内容中单列一章专门讲述。
在预算执行与控制过程中和预算完成后，一个尤为重要的环节是实际与预算差异的分析。
在分析实际和预算差异的时候，一般按照以下几个步骤进行：(1)对比实际业绩和预算标准找出差异；(2)寸析出现差异的原因；(3)提出恰当的处理措施。
其中，预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化帮助调控预算合理而顺利地执行；预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业评价激励制度的公平有效提供数据依据。
因此，差异分析贯穿于预算管理的全过程，既为预算的执行与控制明确了工作重点，也为下期编制预测、预算提供了可资借鉴的丰富经验。
全面预算管理作者:王化成佟岩李勇中国人民大学出版社文摘书摘通常，预算编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合的主动参与性编制方法。
整个过程为：(1)先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；(2)各级责任单位和个人根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门：(3)分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；(4)预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算方案；(5)预算方案再反馈回各部门征求意见。
经过自上而下，自下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
(二)预算的执行与控制预算虽然编制完成了，但在预算执行之前，还需要经过预算的分解、下达和具体讲解等准备步骤来保证预算的有序执行，保证预算体系运转良好。
预算开始执行之后，必须以预算为标准进行严格的控制：支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，现金流动必须满足企业日常和长期发展的需要……预算控制的标准就是预算编制产生的各级各类预算指标，即经营预算、资本支出预算和财务预算。
预算的执行与控制是整个预算管理工作的核心环节，需要企业上下各部门和全体人员的通力合作，具体内容我们将在本书后面内容中单列一章专门讲述。
在预算执行与控制过程中和预算完成后，一个尤为重要的环节是实际与预算差异的分析。
在分析实际和预算差异的时候，一般按照以下几个步骤进行：(1)对比实际业绩和预算标准找出差异；(2)寸析出现差异的原因；(3)提出恰当的处理措施。
其中，预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化帮助调控预算合理而顺利地执行；预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业评价激励制度的公平有效提供数据依据。
因此，差异分析贯穿于预算管理的全过程，既为预算的执行与控制明确了工作重点，也为下期编制预测、预算提供了可资借鉴的丰富经验。
(三)预算的考评与激励西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。
”以此来形容预算考评工作的重要性是十分恰当的。
没有预算考评，企业预算就只能是停留在笔端的海市蜃楼，失去控制力而流于形式，预算管理将变得毫无意义。
预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。
对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，可以加强和完善企业的内部控制。
在企业全面预算管理体系中，预算考评起着检查、督促各级责任单位和个人积极落实预算任务，及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实际与预算的偏差，有助于企业管理当局了解企业生产经营情况，进而实现企业总体目标的重要作用。
同时，从整个企业生产经营循环来看，预算考评作为一次预算管理循环的结束总结，它为下一次科学、准确地编制企业全面预算积累了丰富的资料和实际经验，是以后编制企业全面预算的基础。
预算提供了明确的一定期间要求达到的经营目标，是对企业计划数量化和货币化的表现，为业绩评价提供了考评标准，是业绩评价的重要依据，便于对各部门实施量化的业绩考评和奖惩制度，使得企业有效激励相关部门和人员有了合理、可靠的依据。
确立“考评与奖惩是预算管理工作生命线”的理念可以确保预算管理落实到位。
严格考评不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。
由此可见，预算考评与激励在整个企业全面预算体系中占有极其重要的地位。
当前，西方发达国家的企业普遍建立了企业激励制度。
从1992年开始，我国的一些中小国有企业开始实行年薪制，探讨建立社会主义市场经济条件下的企业激励制度问题。
激励制度是指在组织系统中，激励主体通过激励因素、手段与激励客体相互作用的关系的总和，是激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。
随着现代企业制度的建立，企业激励制度已成为国企改革的重点之一，也是上市公司所面临的一个重大课题。
据了解，除西藏、海南、贵州三省区外，全国其他省区均出台了有关年薪制的政策文件，但各地关于年薪制的政策措施五花八门。
据报道，武汉国有资产管理公司、泰达股份、上海贝岭等都建立了相应的激励制度。
但我们认为，这些激励制度都没有很好地解决企业业绩评价问题。
尤其是随着知识经济的到来，如何解决对员工的分配和激励问题，越来越成为企业实践急需解决的问题。
因此，建立合理的考评体系，完善有效的激励制度，具有十分重要的意义。
然而，激励制度必须以业绩考评为基础，并与之保持一致。
将激励与考评割裂开来的做法是不正确的。
企业组织结构的重点即在于三大游戏规则：业绩考评、激励制度和决策体系。
激励制度与业绩考评是互为依托的。
一方面，业绩考评是激励制度的基础，如果没有健全的业绩评价系统，激励制度将变得毫无意义；另一方面，激励制度影响业绩考评的重点，随着激励理念的变化，考评的重点也随之发生变化。
一言以蔽之，业绩考评为激励制度提供了依据，激励制度使业绩考评变得更有意义。
(二)激励的作用研究表明，一个人的工作绩效与人的被激励的程度有着非常紧密的关系，大致可用公式表示如下：工作绩效＝f(能力，激励)美国著名学者、哈佛大学威廉·詹姆士教授经调查发现，按时计酬的员工一般仅需发挥20％～30％的能力，就可以完成工作，即可保住职业而不被解雇；如果受到充分的激励，则员工的能力可以发挥80％～90％。
其中，50％～60％的差距系激励作用所产生的。
这就是说，员工的工作绩效取决于他的能力和激励水平，即积极性的高低。
能力固然是取得绩效的基本保证，但是不管能力多强，如果激励水平低，就难以取得好的绩效。
激励的功能和作用是十分显著的：1．有效的激励能够消除员工心理上的各种顾虑和消极因素，变被动为主动，由不自觉到自觉，把实现企业目标变为员工的自觉行为，最大限度地调动员工的生产经营积极性，不断提高劳动生产效率和经营成果。
2．有效的激励能增强员工的自信心、上进心、协作精神、团队精神和向心力，从而提高企业的凝聚力、战斗力，形成企业自下而上的有机整体的巨大合力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
3．有效的激励能充分发挥员工的聪明才智，使他们在各自不同的工作岗位上，尽职尽责地创造性地开展工作，实现在生产、技术、管理等各个领域的不断创新，促进企业的技术进步和管理水平的提4．有效的激励可以把有才能、有知识的人才吸引过来，把社会的人才变为企业的人才，让人才的价值在企业中得到体现。
企业依靠人才的智慧和创造力得到增强和发展。
人才是企业活力的源泉，是企业和社会发展的根本动力。
总之，科学、合理、稳定的激励制度是企业各项管理及相关工作措施和制度贯彻落实的有力保障。
(三)激励的原则运用激励理论建立和完善企业的激励制度，进行有效激励，应遵循以下原则：1．物质与精神相结合的原则。
物质资料是员工生活的基础。
物质激励不仅能满足员工的生理需求，也能满足一定的精神需求；而精神激励可以满足员工追求事业上的成功与自身成长的需要，提高员工的自尊心和成就感。
把物质激励和精神激励有机地结合在一起，才是积极有效的激励手段。
2．个体与群体相结合的原则。
员工的企业行为，实际上是一种组织行为。
当员工在满足了生理、安全需求，向更高层次需求发展时，实现目标的行为呈现出的群体性更为突出。
这时的激励对象不仅是个体，还有一个群体。
激励对象的不同，激励因素也就不同。
这就要求管理者在实施激励的过程中采取不同的激励方式和办法，否则难以达到激励的效果。
3．成本与收益相结合的原则。
在实际激励过程中，应当进行认真、科学的成本收益分析，避免两种错误倾向：一是过多地考虑成本节约，实施激励力度不够，没有达到目标；二是实施激励措施力度过大，所取得的收益尚不足弥补耗费的成本。
全面预算管理的财富逻辑 2005年11月24日 15:59 《理财》模式：做强的财富逻辑企业全面预算管理存在的问题及对策冶金财会2009/01 中国期刊全文数据库上世纪80年代一份权威调查统计数据显示，当时美国几乎所有大型公司都沿袭采用半个多世纪以前美国通用电器(GE)、杜邦等公司所实施的全面预算管理：100%的大型生产企业全都实行了全面预算管理，批发和零售商与交通运输企业实行全面预算管理也分别高达97%、94%。
这份看似过时的统计数据表明，历经60多年的市场风雨沧桑验证，全面预算管理作为一种含金量极高的管理工具，早已融会于美国大型企业管理文化的血脉之中，成为它们市场利益追逐历久弥新的财富基因。
上个世纪20年代，美国通用电器(GE)、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式。
这一管理模式卓有成效的实践，使之迅即成为当时美国大型工商企业的标准作业程序，进而一路演化成今天全球企业通行的管理方法。
全面预算管理历经80多年实践的一个具体成果，就是当初率先采用这一管理模式的GE、杜邦与通用汽车这三家企业在实现“基业长青”的同时，无一例外地茁壮成长为《财富》杂志“全球500强”榜单上的“常客”。
最近10年来，中国一流企业领袖大多将跻身“全球500强”作为企业战略发展追逐的目标。
早在1995年，宝钢和海尔这两家中国旗舰企业就不约而同地喊出“进军全球500强”的口号。
2005年5月，在北京召开的全球财富论坛现场，中远、海尔、联想、东风、国美、TCL、上海百联等多家中国特大型企业的领导者，以各自不同的方式再次表达出对“全球500强”追逐的无限热望。
中国远洋集团董事长魏家福毫不含糊地说：“我们企业今年肯定进入世界500强。
”海尔CEO张瑞敏则委婉表示：“进军500强，是一个目标……没有(这个)目标，(我们)就不知道走到哪里去了。
”然而，在《财富》杂志随后(7月12日)发布的“全球500强”最新榜单上，此前被企业领袖自己或媒体认为铁定入榜的中远、海尔、联想三家企业，却再次榜上无名。
与GE、杜邦与通用汽车等西方发达国家企业“无心插柳”而长期高挂在“全球500强”榜单上相比，中远、海尔、联想等中国旗舰企业“有心栽花”下的无限失落是显而易见的。
因为，尽管“全球500强”不过是一张一年一度的财富数字“游戏”榜单，但同时彰显的却是企业内控管理工具有效运用、落地执行的巨大价值。
所以，给予今天业已成为全球企业通行管理方法的全面预算管理应有的价值关注，同样是确保中国企业热望追逐中的“全球500强”这一战略目标实现的题中应有之义。
真相：数据对比的反差8月21日，即在《财富》“全球500强”发布1个多月以后，由中企联、中企协联合操刀的2005“中国500强”旋即面世，前面所提及中远、海尔、联想等无一例外都荣登榜单。
不过，在“全球500强”的高大背影下，数据对比下的“中国500强”却无论如何也找不到“强”的财富逻辑，凸显出来的只是“偏安一隅”的“大”而已。
