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CPA公司战略与风险管理知识点总结1.战略定位：CPA公司需要明确自身的核心竞争优势，并确定适合自身发展的战略定位，以在市场竞争中获得优势。
2. SWOT分析：通过分析公司的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），了解公司内外部环境，为制定战略提供依据。
3.竞争战略：CPA公司可选择不同的竞争战略，如成本领先战略、差异化战略、专注战略等，根据市场需求和竞争环境制定适合的战略。
4.业务拓展战略：CPA公司可以通过增加新业务、拓展新市场、进行合并收购等方式拓展业务，从而实现增长和市场占有率的提升。
5.价值链管理：CPA公司可以通过优化和整合内部的各个环节，提高产品或服务的附加值，提升竞争力。
6.创新管理：CPA公司需要重视创新，在产品、服务、技术等方面不断进行创新，以满足客户需求并保持竞争优势。
7.人力资源战略：CPA公司应制定与人才招聘、培养、激励和留任相关的战略，建立强大的团队和人力资源体系，为公司的发展提供人才支持。
8.绩效管理：CPA公司需要建立科学的绩效评估体系，明确目标，制定绩效考核标准，并与员工绩效挂钩，激励员工为公司的发展做出贡献。
9.品牌管理：建立和管理公司的品牌形象，提升品牌知名度和美誉度，增加市场竞争力。
10.可持续发展战略：CPA公司应关注社会、环境等可持续发展问题，制定相应的战略，推动经济、环境和社会的协同发展。
1.风险识别和评估：CPA公司需要建立有效的风险识别和评估机制，了解潜在风险，并对其进行评估、分类和排序。
2.风险策略制定：CPA公司应制定适应各类风险的应对策略，包括风险规避、风险转移、风险缓解、风险接受等策略。
3.风险控制和监测：CPA公司需要建立有效的风险控制和监测机制，包括内部控制体系、审计机制等，及时发现和处理风险。
4.风险溢价和保险管理：CPA公司可以通过风险溢价和购买保险等方式进行风险管理，将一部分风险转移给保险公司。
注会考试《公司战略与风险管理》知识点归纳第一、二章1、战略是一种计划：包含两个含义。
第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性；第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性；2、战略是一种计谋：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋；3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。
在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度；4、战略是一种定位：企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。
将战略作为一种定位，涉及到企业如何适应所处环境的问题；5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为；6、战略设计企业的全局，其目的是实现企业的基本目标；7、公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势；8、公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任；9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出最大贡献；10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力；11、战略的五个关键要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系；12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好；13、应用相关性检验包括：价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验；14、学术严谨性检验包括：原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验；15、使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由；16、企业使命具备五个要素：反映企业定位、有导向作用、说明业务范围、有利于界定自身的企业形象、取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力；17、企业在实现使命过程中所追求的结果，构成了企业的战略目标，是对企业使命的进一步具体化；18、战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3-5年或更长；19、战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准；20、战略分析是整个战略管理流程的起点，涉及到对外部影响因素、内部资源分析；21、公司层面的战略选择包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略；22、业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和细分市场的集中化战略三个基本类型；23、外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、产业环境和经营环境。
注册会计师公司战略与风险管理知识点汇总公司战略和风险管理政治风险：所有权风险、经营风险、转移风险；价值链概念：企业创造价值的过程能够分解为一系列互不相同又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”，三种常见的价值链驱动因素：市场差异化、质量保证、链条组织；宏观环境分析——PSET：政治、法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素；产业环境分析——产品生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期；产业环境分析——产业5种竞争力：潜在竞争者、替代品、购买者、供应商、现有竞争者；局限性：模型静态、不适用于非盈利机构、考虑并不周全，是一种理想假；内部环境分析——资源与能力，资源：有形资源、无形资源、人力资源；能力：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力；内部环境分析——价值链：基本活动：内部后勤（进货）、生产运营、外部后勤（出货，服务业为引导顾客消费）、市场销售、服务；支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施（组织结构等）；内部环境分析——波士顿矩阵：明星业务、问题业务、现金牛业务、瘦狗业务内部环境分析——通用矩阵：针对波士顿矩阵过于简化，进行改进；SWOT分析：Strengths 企业内部优势、Weaknesses 企业内部劣势、Opportunities 企业外部环境的机会、Threats 企业外部环境的威胁SO增长型战略、ST多元化战略WO扭转型战略、WT防御型战略战略管理的要素：战略分析、战略选择、战略实施；变革的种类：技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革；战略变革是时机：提前性变革、反应性变革、危机性变革；战略变革的模式：变革的范围渐变性革命性管理层对变革的态度积极主动协调计划消极被动接受迫使公司的使命:公司目的、公司宗旨（旨在阐述公司长期的战略意向，说明公司主要从事的经营业务范围）、经营哲学；公司战略的层次：总体战略（发展战略、稳定战略、收缩战略）、业务单位战略（成本事先战略、差异化战略、集中化战略）、职能战略（市场营销战略、生产运营战略、研究与发展战略、人力资源、财务战略、信息战略）；总体战略类型：发展战略：一体化战略、密集型战略、多元化战略；发展战略的主要途径：外部发展（并购）、内部发展（新建）、战略联盟（合资企业、相互持股投资、功能性协议）；战略变革的具体措施：市场渗透战略、市场开发战略、相关多元化战略、一体化战略；稳定战略；收缩战略（紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略）；业务单元战略：成本事先战略、差异化战略、集中化战略；成本事先战略适用于：市场中存在大量价格敏感客户、产品难以实现差异化、购买者不太关注品牌、消费者的转换成本低；差异化战略所需资源：强大的研发能力、较强的产品设计能力、创造性、很强的市场营销能力、企业在质量和技术领先方面享有声誉、能够获得销售商的有力支持；基本竞争战略的综合分析——战略钟；蓝海战略制定的原则（降低的风险因素）：重建市场边界（搜寻的风险）、注重全局而非数字（规划的风险）、超越现有需求（规模的风险）、遵循合理的战略顺序（商业模式。
第七章财务战略本章重要考点1.决定股利分派旳原因2.实务中旳四种股利政策3.基于发展阶段旳财务战略选择4.基于发明价值或增长率旳财务战略选择第一节财务战略确实立及其考虑原因本节重要内容简介：● 财务战略与财务管理旳概念● 确立财务战略旳阻力（影响原因）● 财务战略确实立（财务战略包括旳内容）一、财务战略与财务管理旳概念1.财务管理：为企业战略提供资金支持，是为提高经营活动旳价值而进行旳管理。
重要旳财务决策总会波及企业旳全局，具有战略旳性质。
2.财务战略：重要波及财务性质旳战略。
财务战略重要考虑资金旳使用和管理旳战略问题，并以此与其他性质旳战略相区别。
财务战略重要考虑财务领域全局旳、长期旳发展方向问题，并以此与老式旳财务管理相区别。
3.企业战略=财务战略+非财务战略财务战略：强调必须适合企业所处旳发展阶段并符合有关利益者旳期望。
非财务战略：经营战略，强调与外部环境和企业自身能力相适应。
重要旳财务决策总会波及企业旳全局，带有战略旳性质。
4.财务管理波及资金筹集和资金管理两大部分。
财务战略分为筹资战略和资金管理战略。
狭义旳财务战略仅指筹资战略，包括（1）资本构造决策。
（2）筹资来源决策。
（3）股利分派战略。
资金管理波及旳实物资产旳购置和使用，是由经营战略而非财务职能指导旳。
资金管理旳战略重要考虑怎样建立和维持有助于发明价值旳资金管理体系。
二、确立财务战略旳阻力（影响原因）——股东价值最大化旳限制性原因。
（一）企业旳内部约束1.董事会对于财务构造旳见解。
如稳健旳董事会会选择风险小旳财务战略，负债也不会太高。
2.与投资者保持良好关系旳必要性。
——投资者关系管理。
与投资者建立良好旳关系，意味着投资者对企业旳信心，企业在融资时就会减少权益融资旳资本成本。
3.与整体企业目旳匹配旳财务战略旳必要性。
（二）政府旳影响政府并不直接参与企业旳经营（政企分开），但通过税收和法规可以对企业产生间接影响。
（三）法律法规旳约束1.企业需要理解波及他们经验旳有关法规。
一公司战略与风险管理公式1、选择并购对象时的价值评估教材P69 可采用以下几种方法：(第四章)：（1）市盈率法。
目标企业的每股收益*特定市盈率（收购方或其它与目标企业处于同行业运行良好的企业）（2）目标企业的股票现价。
（3）净资产价值（包括品牌）。
（4）股票生息率=每年红利所得/买入价的百分数（5）现金流折现法。
（6）投资回报率。
2、可接受性——特定战略所产生的投资回报教材P78衡量战略的可接受性的主要方法是对特定战略可能产生的投资回报进行评估1.投入资本回报率法。
投入资本回报率=获取利润的数量/新战略需要投入的资本。
2.现金净流量法。
现金净流量=折旧前的利润-在项目营运资本上的周期性投资。
3.投资回收期法。
收回初始投资所用的时间，通常以年来计算。
4.未来现金流折现分析法（DCF）。
3、风险可被定义为一事件发生的概率和相关后果的组合。
教材P80风险=概率*影响1、部门的绩效测评（第五章）：（1）已动用资本回报率（ROCE）又称作投资回报率（ROI）或净资产回报率（RONA）。
（当期利润×100%）/当期平均已动用资本（2）剩余收益（RI）=部门利润–（部门净资产×必要报酬率）1.财务衡量指标（第六章）1.融资成本第七章（1）股权融资成本的估计（2）长期债务资本成本：等于各种债务利息费用的加权平均再扣除税的效应。
（3）加权平均资本成本（WACC ）：权益资本成本与长期债务资本成本的加权平均。
WACC=长期债务成本×长期债务总额/总资本＋权益资本成本×权益总额/总资本2、影响价值创造企业市场增加额=企业资本市场价值-企业占用资本2.权益增加值与债务增加值企业市场增加值＝（权益市场价值＋债务市场价值）－（占用权益资本＋占用债务资本）＝（权益市场价值－占用权益资本）＋（债务市场价值－占用债务资本）＝ 权益增加值 ＋ 债务增加值3、影响企业市场增加值企业市场增加值＝资本市场价值－投资资本其中：现金流量 ＝ 息税前利润×（1－税率）＋折旧－营运资本增加－资本支出＝ 税后经营利润－（营运资本增加＋资本支出－折旧）＝ 税后经营利润－投资资本增加由于增长率是固定的：● 投资资本增加/投资资本＝增长率● 税后经营利润/投资资本＝投资资本回报率1.盈利能力和回报（第十一章（1）资本收益率（ROCE ）：利润÷资本，衡量盈利能力的重要指标。
公司战略与风险管理2021年注会复习?公司战略与风险管理?第一章知识点一、战略的定义日常大家经常说的是“战略上轻视敌人，战术上重视敌人〞，中国与西方有各自不同的源流。
“战略〞用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。
战略的作用：A：方向指导，指导企业应对不断变化的外部环境，充分利用自身的资源和能力，实现企业开展目标。
B：沟通协调，与利益相关者沟通企业开展目标与经营情况。
商场如战场。
战略，应用的对象，大到世界、国家，中到行业，微观到企业集团或者企业，再小到企业的业务单位，甚至对于各位学员你们自身也需要有战略管理理念。
本书的内容的思想，完全适合于这些各个层面的战略管理。
知识点二、名茨伯格的5P战略“战略〞的含义。
名茨伯格从五个角度去综合理解战略：战略是一种方案，战略是一种计策，战略是一种模式(范式)，战略是一种定位，战略是一种观念(视角、思维模式)。
(一)战略是一种方案(Plan);指向未来，是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。
此定义特点是：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)是一种有意识、有目的地开发和制定的方案。
事先的有目的的活动。
(二)战略是一种计策(Ploy);是在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位以及受到威胁的智谋。
有准备和意图。
不是竞争行动本身，是为改变竞争态势而采用的计策。
“先为不可胜，以待敌之可胜〞。
从竞争的角度。
(三)战略是一种模式(Pattern);企业的一系列行为的模式，在一系列行动里显现出来的模式，有行为就有战略。
方案是有意图的战略，模式是已经实现的战略，一种总结。
一系列行动，是指企业为实现根本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。
方案：经过深思熟虑的战略，使得先前的意图得以实现;模式：是应急战略，模式的开展与意图无关。
(四)战略是一种定位(Position);按照这个定义，战略变成了组织和环境之间的媒介力量，涉及到企业如何适应所处环境的问题。
公司战略全部知识点总结一、战略与战略管理概述（一）战略创新的类型产品创新、流程创新、定位创新、范式创新。
（二）多维度探索战略创新1.创新的新颖程度：渐进式创新、突破式创新；2.创新的基础产品和产品家族；3.创新的层面：架构层面的创新和组件层面的创新；4.创新生命周期：流变阶段、过度阶段、成熟阶段。
（三）战略创新的情景——创新型组织的组成要素及特征1.共同使命、领导力和创新的意愿；2.合适的组织结构；3.关键个体；4.全员参与创新；5.有效的团队合作；6.创造性的氛围；7.跨越边界。
（四）创新管理的主要过程搜索阶段——选择阶段——实施阶段——获取阶段（五）创新管理的流程模型1.阶段——门模型：创新的每一阶段进行评估。
2.3M创新漏斗模型：头脑风暴，大量创新进行筛选。
3.集成产品开发（IPD）流程：强调市场和客户需求对于产品开发和创新的根本性作用，极大地提高产品开发与创新的效率和成功率。
（六）企业社会责任包括3个方面:①保证企业利益相关者的基本利益要求;②保护自然环境;③赞助和支持社会公益事业。
（七）战略决策与实施过程中处理冲突的5种行为模式对抗、规避、和解、协作、折中。
二、战略分析1.宏观环境分析：PEST2.产业环境分析：五力竞争模型、产品生命周期、成功关键因素分析。
3.竞争环境分析：竞争对手分析、战略群组分析。
4.资源与能力分析：（1）有形资源、无形资源、人力资源。
（2）钻石模型：生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业结构同业竞争企业战略。
（3）生产管理能力、研发能力、市场营销（市场决策、产品竞争、销售活动）、财务能力、组织管理能力。
（4）企业核心能力：价值型、独特性、可延展性、不可模仿性、动态性、整合性。
5.价值链分析（1）基础活动：内部后勤-生产活动-外部后勤-市场营销-服务。
（2）支持性活动：采购活动、技术能力、人力资源、基础设施。
6.业务组合分析-波士顿矩阵明星业务、问题业务、现金牛业务、瘦狗业务。
注会考试《公司战略与风险管理》知识点注会考试《公司战略与风险管理》知识点（一）外部风险1，政治风险：政府的不作为是指政府未能发出企业要求的许可证，或者政府未能实施当地法律。
直接干预包括：不履行合同、货币不可况换、不利的税法、关税壁垒、没收资产或限制将利润带回母国。
（1）宏观政治风险：对一国之内的所有企业都有潜在影响。
（2）微观政治风险：仅对特定企业、产业或投资类型产生影响。
政治风险的源头包括：（1）外汇管制的规定：通常欠发达国家制定的外汇管制规定更为严格。
（2）进口配额和关税：规定进口配额可以限制在东道国内的子公司从其控股公司购买以投放到国内市场上销售的商品数量。
（3）组织结构及人求最低持股比例。
（4）限制向东道国的银行借款。
（5）没收资产。
2，法律风险与合规风险法律风险通常包括：一是法律环境因素，包括立法不完备、执法不公正等；二是市场主体自身法律意识淡薄，在经营活动中不考虑法律因素等；三是交易相对方的失信、违约或欺诈等。
合规管理需要的是综合性人才。
3，社会文化风险文化风险主要方面：（1）跨国经营活动引发的文化风险；（2）企业并购活动引发的文化风险；（3）组织内部因素引发的文化风险。
4，技术风险（1）技术设计风险是指技术在设计阶段，由于技术构思或设想的不全面性致使技术及技术系统存在先天“缺陷”或创新不足而引发的各种风险。
（2）技术研发风险是指在技术研究或开发阶段，由于外界环境变化的不确定性、技术研发项目本身的'难度和复杂性、技术研发人员自身知识和能力的有限性都可能导致技术的研发面临着失败的危险。
（3）技术应用风险是指由于技术成果在产品化、产业化的过程中所带来的一系列不确定性的负面或效应。
5，自然环境风险：直接的自然环境风险、间接的自然环境风险6，市场风险（1）产品或服务的价格及供需变化带来的风险。
（2）能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。
（3）主要客户、主要供应商的信用风险。
2024CPA《公司战略与风险管理》知识点总结2024年版《公司战略与风险管理》（CPA）知识点总结一、公司战略1.战略管理的概念和作用：-战略管理是指公司在竞争环境中获取竞争优势的过程，是公司制定、实施和评估战略的过程。
-战略管理的作用是帮助公司确定目标、制定计划、调整资源配置、应对变化，并最终实现长期竞争优势。
2.公司战略的层次：-业务战略：指公司在各个业务领域中的定位和发展方向。
-实施战略：指公司实施业务战略的具体行动计划和资源配置。
-企业战略：指公司整体发展方向和目标。
3.公司战略的制定和实施：-公司战略的制定包括：战略分析、制定战略目标、选择战略方向、制定战略计划。
-公司战略的实施包括：资源配置、组织设计、激励机制、控制系统。
4.公司战略的评估和调整：-公司战略的评估包括：内外环境分析、目标达成度评估、竞争优势评估。
-公司战略的调整包括：策略重组、资源再配置、战略目标调整。
二、风险管理1.风险管理的概念和目标：-风险管理是指通过识别、评估、控制和应对各种风险，保障公司利益和实现预定目标的过程。
-风险管理的目标是减少风险对公司的威胁，提高公司的抗风险能力，并为公司创造价值。
2.风险管理的步骤和方法：-风险识别：通过风险辨识、风险分类、风险评估等方法，确定可能影响公司目标实现的风险。
-风险评估：采用定性和定量方法评估风险的概率、影响度和严重性，并确定风险的优先级。
-风险控制：采取风险避免、风险减轻、风险转移和风险应对措施，降低风险的影响。
-风险监控：通过建立风险指标、风险预警机制和风险管理信息系统，实时监控和控制风险。
3.风险识别和评估方法：-SWOT分析：通过分析公司的优势、劣势、机会和威胁，识别可能影响公司的内外环境风险。
-PEST分析：通过分析政治、经济、社会和技术等因素，识别可能影响公司的宏观环境风险。
-风险矩阵分析：通过将风险的概率和影响度转化为等级，评估风险的优先级。
4.风险控制和应对措施：-风险避免：通过规避或限制与风险相关的活动，减少风险的发生。
公司战略与风险管理知识点归纳一、公司战略管理：1.公司使命和愿景：公司使命是指公司存在的目的和价值观，而公司愿景是对公司未来的理想状态的描述。
明确和有效的使命和愿景有助于指导公司的战略制定和执行。
2.战略分析：战略分析是对公司内外环境进行系统性评估的过程，包括对行业竞争力、市场动态、技术创新等因素的分析，以便为战略制定提供基础。
3.战略选择：战略选择是在战略分析的基础上，从众多战略选项中选择最佳战略方向的过程。
它考虑了公司资源和能力、市场需求、竞争环境等因素。
4.战略实施：战略实施涉及到将制定好的战略转化为具体行动计划，并通过组织、人员、流程等资源，确保战略的有效执行。
5.战略评估和调整：战略评估和调整是在实施战略的过程中，对战略效果进行评估，并及时做出调整以适应变化的环境和市场需求。
二、风险管理：1.风险识别和评估：风险识别是指通过识别并记录潜在风险事件来评估风险的可能性和影响程度。
评估风险涉及到对风险的概率和影响进行定量或定性分析，以确定其优先级和应对措施。
2.风险应对策略：风险应对策略包括风险转移、风险减少、风险承担和风险规避等策略。
选择适当的风险应对策略可以最大程度地降低风险对企业的影响。
3.风险监控和控制：风险监控和控制是指对已经发生或可能发生的风险进行跟踪和控制的过程。
这包括监测风险事件的进展和影响，并采取相应的措施来减少风险的影响。
4.风险管理文化：风险管理文化是指公司内部对风险管理的重视程度和风险管理的价值观念。
建立良好的风险管理文化有助于全员参与风险管理，并使风险管理成为公司日常运营的一部分。
三、公司战略与风险管理的关系：公司战略与风险管理是相互关联的，战略制定和实施过程中必然伴随着风险。
公司应该在制定战略的同时，对潜在的风险进行识别和评估，以确保战略的可行性和可持续性。
同时，风险管理也需要考虑到公司的战略目标和发展方向，以便合理确定风险应对策略和措施。
通过有效的战略管理和风险管理，公司可以提高竞争优势，降低不确定性，实现可持续发展。
所有权风险、经营风险、转移风险；价值链概念：企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”，三种常见的价值链驱动因素：市场差异化、质量保证、链条组织；宏观环境分析——PSET：政治、法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素；产业环境分析——产品生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期；产业环境分析——产业5种竞争力：潜在竞争者、替代品、购买者、供应商、现有竞争者；局限性：模型静态、不适用于非盈利机构、考虑并不周全，是一种理想假；内部环境分析——资源与能力，资源：有形资源、无形资源、人力资源；能力：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力；内部环境分析——价值链：基本活动：内部后勤（进货）、生产运营、外部后勤（出货，服务业为引导顾客消费）、市场销售、服务；支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施（组织结构等）；内部环境分析——波士顿矩阵：明星业务、问题业务、现金牛业务、瘦狗业务内部环境分析——通用矩阵：针对波士顿矩阵过于简化，进行改进；SWOT分析：Strengths 企业内部优势、Weaknesses 企业内部劣势、Opportunities 企业外部环境的机会、Threats 企业外部环境的威胁SO增长型战略、ST多元化战略WO扭转型战略、WT防御型战略战略管理的要素：战略分析、战略选择、战略实施；变革的种类：技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革；战略变革是时机：提前性变革、反应性变革、危机性变革；战略变革的模式：公司目的、公司宗旨（旨在阐述公司长期的战略意向，说明公司主要从事的经营业务范围）、经营哲学；公司战略的层次：总体战略（发展战略、稳定战略、收缩战略）、业务单位战略（成本领先战略、差异化战略、集中化战略）、职能战略（市场营销战略、生产运营战略、研究与发展战略、人力资源、财务战略、信息战略）；总体战略类型：发展战略：一体化战略、密集型战略、多元化战略；发展战略的主要途径：外部发展（并购）、内部发展（新建）、战略联盟（合资企业、相互持股投资、功能性协议）；战略变革的具体措施：市场渗透战略、市场开发战略、相关多元化战略、一体化战略；稳定战略；收缩战略（紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略）；业务单元战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略；成本领先战略适用于：市场中存在大量价格敏感客户、产品难以实现差异化、购买者不太关注品牌、消费者的转换成本低；差异化战略所需资源：强大的研发能力、较强的产品设计能力、创造性、很强的市场营销能力、企业在质量和技术领先方面享有声誉、能够获得销售商的有力支持；基本竞争战略的综合分析——战略钟；蓝海战略制定的原则（降低的风险因素）：重建市场边界（搜寻的风险）、注重全局而非数字（规划的风险）、超越现有需求（规模的风险）、遵循合理的战略顺序（商业模式的风险）；职能战略：营销、研发、生产、采购、人力资源、财务、信息；市场营销战略：确定目标市场、设计市场营销组合（4P：产品、促销、分销、价格）、实施；产品开发的原因：企业已经具有较强品牌实力和较高的市场占有率，并保持原有的市场份额、市场存在增长潜力、顾客需求在不断变化、竞争对手在创新；风险：产业缺乏新产品的构思、细分市场容量小，无法保证投资回报、产品开发失败率高、开发成本太高、竞争者对新产品进行模仿和改良，使企业不再具有优势；财务战略主要决定：筹资来源、资本结构、股利分配；制定财务战略时，限制股东价值最大化的因素：企业内部约束、政府的影响、法律法规约束、经济约束（通货膨胀、利率、汇率）；筹资来源（融资方式）：内部融资、股权融资、债券融资、资产销售租赁；股利政策:固定股利政策、固定股权支付率政策、零股利政策、剩余股利政策；企业不同发展阶段的财务战略；财务风险与经营风险搭配：一高一低，同时符合权益人和债权人的期望、双高搭配，符合投资人要求，不能满足债权人、双低搭配，符合债权人要求，不能满足投资人；影响创造价值的因素：投资资本回报率、资本成本、增长率；影响价值创造的因素：投资回报率、资本成本、增长率、可持续增长率；销售增长率大于可持续增长率时，企业出现现金短缺；投资资本回报率大于资本成本时，企业创造价值；财务战略矩阵：（第一象限）增值型现金短缺（第二象限）增值型现金剩余（第三象限）减损型现金短缺（第四象限）减损型现金剩余通过提高税后经营利润率的途径提高可持续增长率的具体方法：降低营运资金、剥离部分资产、改变供货渠道；？国际化经营战略类型：国际战略、多国本土化战略、全球化战略、跨国战略；钻石模型的四个决定因素：企业战略企业机构和同业竞争、生产要素、相关与支持型产业、需求状况；国际市场进入模式：出口、股权投资、非股权形式（特许经营、许可经营、合约制造、管理合约、服务外包、订单农业及其他类型的合约关系）；维持利润战略只能是一种渡过困境的临时战略，对企业持久竞争会产生不利影响；根据投资组合计划, 在产品、市场细分、战略业务单元、运用的战略:建设、持有、收获、剥夺；对投资的需求最大的是引入期；横向分工结构的基本类型：1、创业型组织结构（企业成立初期或小型企业，严重依赖最高领导者的个人能力）2、职能型组织结构（按照职能对企业组织结构进行分工，适用于单一业务的企业）：优点：实现规模经济、有利于培养职能方面的专家、效率提高、有利于董事会监控各部门；缺点：不利于协调各部门、产品盈亏难以确定、部门易发生冲突、减慢反应速度；3、事业部制组织结构（适用于企业存在多个产品线）区域事业部制组织结构：优点：企业与客户直接联系，便于企业快速决策、成本费用削减、有利于应对各地区的变化；缺点：管理成本重复、难以处理跨区域的大客户；产品\品牌事业部制组织结构：优点：不同品牌间的合作易于协调、经营不善的品牌易于出售；缺点：各事业部为争夺资源易发生冲突、管理成本重叠浪费、高层管理人员缺乏整体观念、各事业部间难以协调；4、M型企业组织结构（多部门结构、适用于企业产品线越来越多时）5、战略业务单位组织结构（解决产品线过多带来的组织效率低下问题）6、矩阵制组织结构（企业中有非常复杂的项目，处理复杂项目中的控制问题）7、H型组织结构（适用于自主性强、控股子公司）8、国际化经营组织结构横向分工结构的基本协调机制：相互适应、自行调整、直接指挥、直接控制、工作过程标准化、工作成果标准化、技艺（知识）标准化、共同价值观；企业战略与组织结构的关系：战略的前导性、结构的滞后性；组织的战略类型：防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织、反应型战略组织；企业文化类型：权利导向型（家族式、刚开创企业）、角色导向型（不适合动荡的环境，国企、政府机构较常见）、任务导向型（新兴产业）、人员导向型（俱乐部、协会、小型咨询公司）；企业文化为企业创造价值的途径：文化简化了信息处理、文化补充了正式控制、文化促进合作并减少讨价还价成本；战略失败的原因：内部缺乏沟通、相关信息传递和反馈受阻、资源条件与实际存在较大差异、用人不当、管理层决策错误、外部环境发生了较大变化；战略失效时间类型：早期失效、偶然失效、晚期失效；战略控制系统特点：程序的正式程度、能被识别的业绩评价指标数目；战略控制系统包括：执行策略检查、识别各阶段业绩里程碑、设定目标的实现层次、对战略过程正式监控、奖励；控制活动种类：调节和复核、实物控制、计算和会计；对衡量业绩的不同观点：股东关、利益相关者关；平衡记分卡的4个角度（兼顾长、短期业绩，内、外部业绩，财务、非财务业绩，不同利益相关者的利益）：财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度；平衡计分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战略和创新与学习角度很好地衔接起来；企业的平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额；战略变革的模式：大多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制三种控制技术的组合；组织结构设计的出发点和依据是实现企业目标；组织结构的三个主要组成部分是复杂性、规范性和集权度；滞后指标包括目标市场的销售额（或市场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率；常用的风险度量包括：最大可能损失、概率值、期望值、波动性、方差或均方差、在险值政治法律环境对企业影响的特点：直接性、难以预测性、不可逆转性产业内企业在以下情况下竞争激烈：产业内有众多势均力敌的竞争对手、产业发展缓慢（产业增长率）、顾客认为所有的商品都是同质的（产品差异化程度）、产业中存在过剩的产能、产业进入障碍低而退出障碍高；与信息相关的战略：信息系统、信息技术、信息管理；信息系统控制包括：一般控制、应用控制；一般控制包括：人员控制、逻辑访问控制、设备控制、业务连续性；应用控制包括：输入控制、过程管理、输出控制；信息系统可分为七类：事务处理系统、管理信息系统MIS、企业资源计划系统、战略性企业管理、决策支持系统DES、经理信息系统、专家系统；零售业最常用的数据收集方法：电子销售点、电子资金转账、互联网购物、电子数据交换、文件成像；TPS 业务流程管理EIS 管理人员风险的概念：未来不确定性对企业实现其经营目标的影响种类：政治风险、法律风险、自然环境风险、市场风险、产业风险、社会文化风险、技术风险；运营风险、操作风险、财务风险、战略风险；一般环境风险因素：政治法律因素、社会文化因素、经济因素、技术因素；政治风险的类型：所有权风险、经营风险、转移风险；政治风险的主要表现形式：外汇的管制、配额及关税、组织结构及最低持股比例、限制向东道国银行借款、没收资产应对政治风险的措施：投资前进行详细的风险评估、企业合作执行项目以分散风险、避免完全信赖某个国家、向本国政府寻求支持、与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持；风险管理的基本流程：收集风险管理初始信息、风险评估（风险识别、风险分析、风险评价）、制定风险管理策略（风险转移、风险转换、风险对冲、风险承担、风险规避、风险补偿、风险控制）、提出风险管理解决方案、风险管理的监督和改进（外包、内控，风险管理有效性检验：压力测试、返回测试、穿行测试、风险控制自我评估）风险管理体系：风险管理策略、组织职能体系、内部控制系统、风险理财措施运用衍生产品进行风险管理需满足的条件：满足合规要求、与公司的业务和发展战略保持一致、建立完善的内部控制措施、采用能够准确反映风险状况的风险计量方法、完善信息沟通机制、合格的操作人员风险管理的技术与方法：德尔菲法（定性，优点：观点是匿名，更有可能表达出不受欢迎的想法、所有观点有相同的权重，避免重要人物占主导地位的问题、专家不必一次聚集在某一个地方，比较方便、具有广泛的代表性；局限性：权威人士意见影响他人意见、有些专家碍于情面不愿意发表不同的意见、出于自尊心不愿意修改自己不全面的意见；缺点：过程复杂、花费时间较长）、风险评估系图法（优点：简单、直观明了；缺点：如需进一步探求风险原因，显得过于简单，缺乏有效的经验证明和数据支持）、敏感性分析法风险管理成本以风险为基点的分类：预防成本、纠正成本、惩治成本、损失成本以风险管理为基点进行分类：进入成本、维持成本、评估成本、处置成本内部控制的要素：控制活动、信息与沟通COSO关于控制活动的要求：控制活动指那些有助于管理层决策顺利实施的政策和程序。
