企业战略管理知识点整理 (2)

战略管理的流程知识点战略管理的流程知识点战略管理的流程(一)战略分析1.确定企业的使命和目标。

它们是企业战略制定和评估的依据。

2.外部环境分析。

战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观环境、行业环境和经营环境)正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

3.内部条件分析。

战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对企业行为产生怎样的影响和制约。

(二)战略选择(制定)1.制定战略选择方案。

在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。

企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

2. 评估战略备选方案。

评估备选方案通常使用三个标准：一是战略的适宜性，即考虑选择的战略是否发挥了企业的.优势，克服了企业的劣势，是否利用了外部环境提供的机会，将外部威胁削弱到了最低程度;二是战略的可接受性，即考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受;三是可行性，即考虑企业是否有相应的资源和能力来实施该战略。

3.选择战略。

即最终的战略决策，确定准备实施的战略。

(三)战略实施战略实施就是将战略转化为实践。

战略实施主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何获得; 为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。

一个良好的战略仅是战略成功的前提,有效的战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。

另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施过程中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。

企业战略管理知识点理解战略是组织长期发展的方向和范围，它根据组织环境的变化进行合理配置资源，并通过满足市场和利益相关者的期望，构筑组织的竞争优势。

企业战略AFI是指战略分析与制定（A）、战略形成与选择（F）、战略实施(I)。

战略分析与制定主要有目标和愿景、资源和能力、环境分析等；战略形成与选择主要有战略选择基础、战略选择、战略评价和控制；战略实施主要有战略变革、资源配置与控制、组织结构设计等。

一、战略分析与制定（一）企业愿景、目标和使命1.愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织对“我要到哪里去”这一问题的思考，其目的是为了取得社会认同、鼓舞士气；比如某公司要成为全球在某领域达到一流水平的公司等。

2.使命是表明企业未来的方向和主题，建立顾客导向理念；使命一般要体现企业价值观或者能为顾客带来什么价值等。

3.企业目标是企业希望实现的价值与绩效，以此强化企业的生产经营活动，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。

企业的目标体系主要由战略目标、财务目标、长期目标、年度目标构成；制定目标的工具是SMART原则，即具体的、可衡量的、可实现的、相关的、要有时间限制的。

（二）环境分析（外部环境和内部环境）1.外部环境分析主要是对宏观环境、行业环境、竞争者、利益相关者的分析，通过外部环境分析可以看到机会和威胁。

机会即是有助于企业实现价值增值的时机，威胁是对企业未来发展有阻碍的条件。

其目的就是要明确“我们可做什么、能做什么”。

外部环境分析的过程：搜索-监测-预测-评估1.1宏观环境分析主要对经济环境、法律规则、人口因素、社会价值和生活模式、技术环境的分析。

分析工具：PEST分析技术：政治/法律（politics）：政治制度、体制；路线、方针、战略、规划；产业政策和决定；政府运用的经济杠杆；政府的稳定性和政治风险等。

经济（economic）：经济周期；GDP/GNP的变化和增长速度；固定资产投资、货币供给；利率、汇率、通货膨胀等；工资水平、就业率、人民生活水平等。

企业战略管理期末复习试题及答案二企业战略管理期末复习试题及答案（二）一、名词解释(每个名词4分，共20分)1.战略管理：是企业为实现战略目标，制定战略方案，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。

2.战略联盟：指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。

3.价值链：是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。

4.战略目标：是企业使命的具体化，是企业追求的较大目标。

5.成本领先战略：指企业通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低成本，从而取得竞争优势的一种战略。

二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划“×”，每小题1分，共10分)1.企业战略是指企业在市场经济，竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策×2.企业的外部环境主要包括宏观环境，产业环境，微观环境。

√3.资源审核的基本方法和审核要求是收益分析法。

×4.评估判断一个企业的现实经营能力，首先应对企业的财务状况进行客观公共地分析。

√5.企业愿景是由核心理念和对未来的展望两部分组成。

√6.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的商品。

×7.产品进入成熟期后，销售的增长速度下降，各企业还要保持其自身增长率就必须降价从而使产业内企业竞争加剧。

√8.战略联盟是一种边界模糊、关系松散，灵活机动的公司群体。

×9.从资本市场看，企业的长期资金来源主要有普通股、优先股、公司债券三种。

√10.根据资金流向的不同，市场增长率一相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类，即问号类、明星类、金牛类和瘦狗类。

√三、单项选择题(每小题1分，共7分)1.强调对“优秀战略”的研究方向作出主要贡献的学者是。

A.安索夫?B.伊丹敬之C.明茨博格?D.安德鲁斯2.尽管对战略管理要素概念论述差异较大，但大都是以美国著名战略学家的产品市场战略为核心展开的。

第三章战略选择蓝海战略（★★★）重建市场边界的基本法则重新构筑市场的边界的难点在于如何成功地从一大堆机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机会。

肉搏式竞争开创蓝海战略产业专注于产业内的竞争者审视他择产业战略群体专注于战略群体内部的竞争地位跨越产业内不同的战略群体买方群体专注于更好地为买方群体服务重新界定产业的买方群体产品或服务范围专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化放眼互补性产品或服务功能—情感导向专注于产业既定功能—情感导向下性价比的改善重设产业的功能与情感导向时间专注于适应外部发生的潮流跨越时间参与塑造外部潮流记忆技巧：互补->买方->他择->情感-> 战略->时间借助情景剧记忆：互补的人（门当户对）才互相是对方的买方，可由于各种原因最后没有在一起，空窗期阶段只好选择他择品（比如养条狗？）填补情感的空虚，后来终于遇到对的人，所采用的战略就是用时间来证明一切（此心不渝），最后王子和公主在一起过着幸福的生活……。

路径1审视他择产业他择品的概念要比替代品更广。

形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务，属于替代品。

而他择品则还包括了功能和形式都不同目的却相同的产品或服务。

【案例】美国的NetJets开拓了专机部分所有权的蓝海。

他将飞机所有权分为16等份，由16个顾客共同拥有，每个顾客每年可以享用50小时的旅行时间。

路径2跨越战略群组红海思维受制于广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。

蓝海观点突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。

【案例】曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。

在豪华轿车领域，丰田的凌志以接近低端的凯迪拉克和林肯的价格，提供与高端的奔驰、宝马和猎豹一样的产品质量，从而开创了新的蓝海市场。

路径3重新界定产业的买方群体红海思维只关注单一买方，不关注最终用户蓝海观点买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的链条。

1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。

2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。

4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。

5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。

8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。

9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。

10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目标的企业会选择新产品开发的防御战略1、一般环境包括哪些？一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。

包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些？主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。

企业战略管理网上作业2一、单选题1.(5分)当利润下滑或组织遭到被收购的危险时，需要（）• A. 适应式变革• B. 重组式变革• C. 进化式变革• D. 革命式变革纠错得分：5知识点：2展开解析答案D 解析2.(5分)卡特彼勒公司不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。

所有这些对于大型设备都至关重要，因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。

这体现了（）• A. 成本领先战略• B. 差异化战略• C. 集中成本领先战略• D. 集中差异化战略得分：5知识点：2展开解析答案B 解析3.(5分)以现金、证券或其他形式购买其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为是（）• A. 兼并• B. 收购• C. 购买• D. 破产纠错得分：5知识点：2展开解析答案A 解析二、多选题1.(5分) 国际化经营存在着一定风险，主要包括（）• A. 认知风险• B. 文化风险• C. 金融危机风险• D. 政治风险得分：5知识点：2展开解析答案A,B,C,D 解析2.(5分)从企业实现成长的角度来说，若从企业从事的业务构成来看，战略可以分为( )• A. 本地发展战略• B. 国际化战略• C. 专业化战略• D. 多元化战略纠错得分：5知识点：2展开解析答案C,D 解析3.(5分)从收购的融资方式划分，并购可以分为（）• A. 杠杆收购• B. 管理层收购• C. 参股• D. 控股纠错知识点：2展开解析答案A,B 解析4.(5分)消费市场细分的变量主要有（）• A. 地理因素• B. 人口统计因素• C. 心理因素• D. 行为因素纠错得分：5知识点：2展开解析答案A,B,C,D 解析5.(5分) 若从竞争优势的构建来看，可以把战略分为（）• A. 进攻战略• B. 防御战略• C. 激进战略• D. 保守战略纠错得分：5知识点：2答案A,B 解析6.(5分) 在战略分析中，通常按照资源是否可以识别，把资源分为（）• A. 有形资源• B. 无形资源• C. 技术资源• D. 物质资源纠错得分：5知识点：2展开解析答案A,B 解析三、判断题1.(5分)由于私下战略行为本身不具有完备合法性，因此存在着其行为被追究的可能。

《企业战略管理知识重点总结5篇》第一篇：企业战略管理知识重点总结选择题知识点战略理解的关键字：目标、外部环境、资源和能力战略三个层次：职能战略how、竞争战略how、公司战略what、愿景why企业使命：一般涉及企业的总体目标，经营范围和界限，企业愿景是企业的未来蓝图。

战略目标：一定时期”一般超过一个现行的会计年度，如3-5年，指达到预期理想成果。

战略管理过程：战略分析（宏观环境、微观环境、行业）、战略制定（使命与愿景、目标与战略）、战略实施（制定策略、调整分配、建立制度）、战略控制（监测、控制）。

pest：政治法律、经济、社会文化、技术经济环境：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策政治法律环境：政治制度、国家政策、政局稳定、就业立法科技环境：社会科学技术水平、科技立法社会文化环境：人口、教育、价值观、道德观、生活方式、就业形势等行业集中度：曲线越陡越没优势（降价整合），曲线越稳越有优势（保持稳定）。

产品生命周期分析：费农提出产品更新换代（导入期、成长期、成熟期{销售最多}、衰退期），是市场寿命、经济寿命，不同阶段的产品，具有不同的竞争格局、增长空间和利润空间，不同阶段不同战略。

市场细分。

根据产品特征、市场区位特征、消费者特征将行业区分为若干子市场。

针对特定的子市场分析其吸引力。

细分的前提：消费者需求的差异三大基本细分变量。

产品种类、销售区域、消费者类别。

五力模型是波特提出的进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为高利润高风险；进入壁垒底行业利润高潜在进入者的威胁强一般进入壁垒：规模经济壁垒、品牌偏好和顾客忠诚度壁垒、资金需求壁垒、销售渠道壁垒、经验曲线（学习曲线）壁垒、资产专用壁垒、政策法规壁垒防御替代品的方法：辨别替代品、提高本行业产品的性价比、转移目标市场、进入替代品所在行业或与替代品结盟企业的资源可分为有形资源（财务资源、人力资源、组织资源）和无形资源（技术资源、商誉）两类。

企业战略管理知识点P15 表1.1P16 战略管理定义及代表⼈物⼴义：是指运⽤战略对整个企业进⾏管理安索夫狭义:是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进⾏管理。

斯坦纳P18 战略管理的构成要素：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作⽤P25 战略管理层次：公司层战略管理、业务层战略管理和职能层战略管理P29企业职能层战略的重点是提⾼企业资源的利⽤效率，使企业资源的利⽤效率最⼤化。

P42 战略控制三种要素：1确定评价标准（定量、定性）2实际⼯作成果3评价⼯作成绩P44 战略修订类型与⼿续P45 利益相关者：相关利益者、战略决策者、战略实施者P60 表2.11、说明性学派：设计、计划、定位战略的明确表达，⽽不是战略形成的必要⼯作。

①设计是计划和定位学派的基本框架。

将战略形成看成概念作⽤的过程；②计划：战略制定更加独⽴、正式，看做⼀个正式的过程；定位：企业对经济市场中的战略位置的选择，看成⼀个分析的过程。

2、描述性学派：企业家、认识、学习、权⼒、⽂化、环境战略形成的具体⽅⾯，实际制定和执⾏①企业家：预测的过程②认识：⼼理学，⼼理的过程③学习：战略的形成如同组织的变化和“学习”，应急的过程④权⼒：协商、协调的过程⑤⽂化：根植于组织⽂化，集体主义和合作，集体思维的过程。

⑥环境：组织反映过程3、综合性学派：结构学派（将战略的各个组成部分归结出了清晰的阶段和时期）P72 认识学派的⼯作：在⼈类认识科学的范围内，特别是借鉴认识⼼理学领域的研究成果，发现战略形成过程的含义。

P74 学习学派的关键在于它的基础是描述性的⽽不是说明性的，它们的提倡者总是在问⼀个简单⽽⼜重要的问题：战略在组织中实际上是怎样形成的，不是问它们怎样被表述的，⽽是问它们形成的真实过程。

（了解）P77 环境学派的“偶然性理论”，阐述了环境的独特⽅⾯与特别属性间的联系。

P83 现代企业的实质：在复杂多变的内外环境条件下，解决企业外部环境、内部条件、经营⽬标三者之间的动态平衡问题。

企业战略管理知识点企业战略管理是指组织领导层通过明确的目标设定、资源配置和绩效评估，以及与内外环境的适应能力，为企业的长期发展和竞争优势进行规划和决策。

下面将介绍几个关键的企业战略管理知识点。

一、战略规划与目标设定战略规划是企业制定战略的过程，涉及到企业的长期目标、核心竞争优势和资源配置等。

目标设定是指明确企业组织全体成员所共同追求的理想状态。

在制定战略规划时，企业需要考虑内外环境的变化，明确企业的核心竞争力，并制定合理的目标来实现长期增长。

二、核心竞争力与市场定位核心竞争力是企业在市场中获得竞争优势的能力，是企业在特定领域中独特的价值创造方式和资源配置能力。

企业需要通过分析市场需求、竞争对手和自身资源，明确自己的核心竞争力，并据此确定合适的市场定位策略。

三、资源配置与组织结构资源配置是企业根据战略目标对其资源进行分配和利用的过程。

企业需要根据战略规划确定的目标，明确资源配置的重点和优先级，合理分配资金、人力和物资等资源。

同时，企业还需要建立灵活高效的组织结构，以适应战略发展和变化。

四、绩效评估与战略调整绩效评估是企业对战略实施过程进行总结和评价的过程，包括对目标达成情况和绩效指标的考核。

企业需要根据绩效评估结果，及时发现问题，调整和优化战略，以保持竞争力。

五、创新与变革管理创新和变革是企业持续发展的动力和关键能力。

企业需要关注市场趋势，及时调整战略，进行产品和服务的创新，以满足消费者的需求。

同时，企业还需要建立灵活的变革管理机制，使组织能够适应环境变化和技术进步。

六、风险管理与应对策略风险管理是指企业通过识别、评估和应对可能对组织目标实现产生不利影响的风险的过程。

企业需要建立完善的风险管理体系，制定相应的风险应对策略，并及时对风险进行监控和调整。

以上是企业战略管理的一些关键知识点，企业在实施战略管理时需要综合运用这些知识，以提升竞争力和实现长期可持续发展。

只有正确认识和灵活运用这些知识点，企业才能在日益激烈的市场竞争中脱颖而出。

企业战略管理知识点全汇总
企业战略管理是指企业制定和实施战略的过程，其核心是确定企业愿景、使命和目标，并通过资源和能力的组合实现。

以下是企业战略管理的主要知识点：
战略规划
战略规划是指制定和实施战略的过程，包括环境分析、组织资源分析和策略选择三个主要过程。

其中环境分析是指对外部环境和内部环境的分析，组织资源分析是指对组织内部资源和能力的诊断和分析，策略选择是指在环境和资源的基础上，制定全面的、长期的发展战略。

经营战略
经营战略是指企业如何在资源配置和产品市场选择等方面进行决策，从而在市场竞争中获得长期竞争优势。

经营战略应该考虑企业的定位、产品类型、市场需求、成本和资源配置等。

营销战略
营销战略是指企业如何根据市场需求和竞争环境制定营销目标、选择目标市场和制定营销组合的过程，其中包括产品、价格、渠道
和促销等四大要素。

管理控制
管理控制是指通过各种控制手段来监督和协调企业的各项管理
活动，包括财务控制、成本控制、品质控制、生产计划控制等。

组织结构
组织结构是指企业为了实现目标，所设计的、关系所涉及的组
织单元，以及所设计的各种控制机制、职权分配、工作程序和沟通
媒介等。

人力资源管理
人力资源管理是指如何建立一个能够吸引、培养和留住优秀员
工的组织文化，包括人才招聘、绩效评估、薪酬管理、职业培训等。

信息技术
信息技术是企业战略管理中影响企业信息管理和决策制定的关
键要素，包括信息的采集、处理、分析和决策支持等。

以上是企业战略管理的主要知识点，企业应根据自身情况有选
择地采取相关措施和策略，以实现长期发展目标和竞争优势。

公司战略各章节知识点总结，这是吕老师讲义上的【教材总体知识体系讲解】1.教材总体知识体系与架构公司总体战略价值、使命、愿景----战略目标---制定战略---根据内外部环境的变动找出企业的差异分析---制定弥补差距的解决方案，必须筛选选择---选出与企业内外部环境相适应、与总体目标相匹配的战略加以实施---实施中企业组织结构和结构构型要服务于战略，要与内外部环境相匹配。

职能战略（7个）研发、生产、采购、营销、财务管理、质量管理、营销管理，财务其中前六个，在第五章讲解，财务战略在第六章讲解2.第一章：战略与战略管理（1）本章属于“鸡肋”——弃之可惜，食之无味！每年都会考，但分数不多，还很难拿到，但是很影响士气，所以一定要得到。

（2）战略定义、战略测试、战略发展途径已在2009年和2010年考查。

定义：计划、计谋、模式、定位、观念战略测试（P4）：应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验）、学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验）战略发展途径（P8）：理性方法（步骤：进行企业评估、确定使命和目标、进行差距分析、进行战略选择、执行所选择的战略）；应急方法（3）重点看一下以下内容：①关于使命、战略目标、战略关键要素等相关内容；战略关键要素（P4）：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关战略目标（P8）：3-5年或更长，具体的数量特征和时间界限SMART:S:具体，不含糊M：可计量、可以量化A：可行，可以达到R：相关，与使命一致T：定时，有完成期限使命（P6）：不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。

高层管理人员负责明确企业使命五个要素：反映企业定位；有导向作用；说明业务范围；有利于界定企业形象；企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。

作用：提供一个企业监控的基础（如生存目的、竞争地位和独特的能力以及企业经营方式）；向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；反映企业的核心价值观。

1.企业战略环境构成要素;政治法律、技术、经济、社会文化2.企业管理组织的原则：有效性原则、统一指挥原则、合理管理幅度原则、责权对等原则、协调原则3.企业文化的五要素：企业环境、价值观、突出人物、典礼和仪式、文化网4.企业内部战略环境的分析技术：雷达网分析法、产品评价法、内部战略要素评价矩阵法、SWOT分析法5.企业功能定位：企业功能是对企业的性质、企业在社会上的作用和地位的更为具体的说明6.制定战略的方法与技术：时间序列分析法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、博弈论法、模拟模型法7.稳定性战略：在企业的内外部环境下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略8.增长型战略：使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略9.~10.11.紧缩性战略：企业从目前的战略经营领域的基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略12.战略态势：战略部署和战略行动所造成的状态13.多样化战略的模式：横向多元化、多项多元化、复合多样化14.战略群模型（图）：15.企业资源：财务资源、实体资源、人力资源、技术资源、声誉16.进入壁垒形成竞争优势：经济规模的障碍、深层的产品差异化障碍、投资量的障碍、转移资本障碍、接近销售渠道的障碍、其他成本障碍、政府政策的障碍17.五种竞争力量：行业现有企业间的竞争、潜在的参加竞争者、替代产品生产者、购买者、企业供应者18.，19.三种战略风险：成本领先战略风险（1技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销2产品新加入者或追随着用较低成本学习3注意力集中在成本而忽视产品或市场营销的变化4成本膨胀消弱价格差能力）差异化战略的风险（123）集中一点战略风险（123）20.21.最优竞争战略（高新产品）：22.定点超越：为了保持企业的持续发展而将企业的内部行为及其运作过程和管理过程，加以客观分析，在此基础上，为自己建立一个参照点并超越目标点，促进企业的发展23.战略自由度：企业为创造竞争优势，在有限资源范围内，确定战略目标，寻找战略重点，采取战略改进行动的自由选择程度确定自由度方法：（1确定企业在竞争中的战略发展的主攻发展2在主攻方向内抽象出几条主要轴线即战略自由度轴线3沿着一条战略自由度轴线分布一系列点，表示企业在经营中为努力保持竞争优势所可能采取的主要行动4点每个点进行投资收益分析5对竞争对手可能在每一天的轴线上的活动及活动顺序进行预测，形成完整的企业经营战略自由度选择分析图，作为确定企业最后战略行动方案决策的依据）24.企业发展的动机:购并可以节约时间、购并可以降低进入壁垒和企业发展的风险、购并可以促进企业的跨国发展25.购并后的协同效应：生产协同、经营协同、财务协同、人才技术协同26.购并后的整合：战略整合、制度整合、业务整合、组织人事整合、文化整合27.*28.战略联盟的特点：边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效29.战略联盟的形式：合资、研究与开发协议、定牌生产、特许经营、相互持股、战略联盟的策略：慎重选择合作伙伴、建立合理的组织关系、加强沟通30.31.影响企业经营战略重点设定的客观因素：现代科学技术不断的发展变化、市场处于不断变化中、不平衡的社会化大生产发展32.组织结构适应标准：产生共同意愿、反映企业组织的前进趋势、具有催人奋进的精神张力33.企业战略计划系统的内容：对企业总体战略的说明、企业分阶段目标、企业的行动计划和项目、企业资源配资、企业组织保证及战略子系统的接口协调、应急计划34.企业战略资源的类容：采购与供应能力（企业是否具备有力的供应地位，与自己的供求厂家关系是否协调，是否有足够的渠道保证，能否以合理的价格来获取所需原料）生产能力与产品实力（企业的生产规模是否合理，生产设备、工艺是否跟得上时代潮流，企业产品质量、性能是否具有竞争力，产品结构是否合理）市场与促销实力（企业是否具备开发市场的强大实力，是否有一支精干的销售队伍，市场策略是否有效等）财务实力（企业的获利能力与经济效益是否处于同行前列，企业利润的来源、分布及趋势是否合理，各项财务指标及成本状况是否正常，融资能力是否强大等）人力资源实力（企业的领导者、管理人员、技术人员等素质是都一流，其知识水准、经验技能是否有利于企业发展，其意识是否先进，企业内的凝聚力如何等）技术开发实力（企业产品开发的技术改造的力量是否具备，企业和科研单位）管理经营实力（企业是否拥有一个运行有效、适应广泛的管理体系，企业对新鲜事物的灵敏度如何，反应是否及时、准确，企业内是否有良好的文化氛围，在企业内是否形成良好的分工与合作，能否进行有力的组织）时间、信息等无形资源的把控能力（企业是否能充分获取、储存和应用各种信息，时间管理是否合理等）。

2.五力模型中五种力量的比较分析：五力内容阐释新进入者的威胁新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。

新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济；（2）产品差异；（3）资金投入；（4）转换成本；（5）对销售渠道使用权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。

供应商议价能力提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中盈利性的因素有：（1）没有替代品，没有其他供应商；（2）该产品或服务独一无二，且转换成本很高；（3）供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；（4）供应商产品对客户生产业务很重要；（5）企业采购量占供应商产量的比率很低；（6）供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。

购买商议价能力提高购买商议价能力因素有：（1）购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例；（2）购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；（3）转换其他供应商购买的成本较低；（4）购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高；（5）购买商购买的产品或服务容易被替代；（6）购买商的采购人员有高超的谈判技巧；（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。

替代产品的威胁替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。

替代品通过（1）设置价格上限；（2）改变需求量；（3）迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业盈利性。

同业竞争者竞争强度竞争强度取决以下因素：（1）竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高；（2）行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；（3）行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；（4）产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争；（5）不确定性，一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的战略；（6）战略重要性，企业最重要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为达成目标；（7）退出壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。

《企业战略管理》第三版课程知识点《企业战略管理》课程知识点分为九个篇章：⼀、战略管理导论⼆、外部环境分析三、内部环境分析四、企业战略承诺与战略⽬标五、业务层战略六、公司层战略：⾏业多元化发展七、国际化战略⼋、企业战略的推进⽅式九、战略实施知识点如下：⼀战略管理导论（⼀）企业经营环境的变化推动中国企业经营环境的三⼤驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。

1、技术进步技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产⽣了重⼤的、长期的和根本性的影响。

（1）交通与通信技术，特别是移动互联⽹技术的快速发展。

（2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动⼒。

2、经济全球化所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、⼈员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内⾃由流动。

在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了⼀个全球价值创造活动⽹络，⽆论是西⽅跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升⾃⾝在这个⽹络中的地位已经越来越成为竞争的重点。

3、中国经济转型在全⾯深化改⾰的各项改⾰措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个⽅⾯的情景特征。

4、经营环境动态化受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三⼤驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出⾼度动态化的特点，即中国企业的经营环境⽐其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。

经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。

这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争⼒的转换发⽣作⽤。

（⼆）企业战略的内涵与定义1、企业战略的内涵著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采⽤5个在英⽂中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使⽤这⼀归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。

战略管理课程基本知识点、基本理论主要方法工具北京石油化工学院工商管理系战略管理课程组第1部分基本概念1.企业使命：对企业长远做什么和成为什么的看法。

2.战略目标：企业使命所覆盖每一领域的具体明确的业绩指标和具体成果3.战略：实现企业使命和目标而采取的途径和手段4.战略管理：决定企业使命和目标，选择特定战略并通过特定战术活动实施这些战略的过程。

5.战略结构：指企业的战略所形成的层次。

6.战略经营单位：战略业务单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。

7.战略管理者：企业中对战略管理过程承担直接责任的管理人员。

包括:董事会,高层管理者,事业部经理,职能部门管理人员以及专职计划人员。

8.利益相关者：即是能够影响企业绩效或受企业绩效影响并对企业绩效有所取权的个体或团体。

9.战略思维：企业家在经营管理过程中，根据企业经营者所面临的各种环境及各要素情况，进行分析，综合，判断，推理然后作出战略分析与战略选择的过程。

10.战术：为实施战略而采取的行动。

11.PEST模型：指利用政治法律、经济、社会文化、技术等因素分析企业外部宏观环境的模型。

12.外部因素评价矩阵（EFE）：External Factor Evaluation 是一个进行归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面信息的矩阵。

13.5F模型：指利用现有竞争者、潜在进入者、替代品、供应商和顾客五种竞争力因素分析企业行业环境的模型。

14.退出壁垒：指企业退出某一领域所面临的困难和障碍。

15.进入壁垒：指企业进入某一领域所面临的困难与障碍以及所付出的成本代价。

16.替代品：具有相同功能和实用价值的不同种类产品。

17.战略集团：是指一个产业内执行了同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

18.有形资源：能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资（实体）资源和财务（金融）资源，人力资源和组织资源等。

第一章企业远景（愿景）：是企业在未来期望达到的一种状态。

，它概括了企业的未来目标，使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。

（企业远景的四大要素：清晰、持久、独特、服务精神）企业使命：指出企业之所以存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

主要包括企业哲学、企业宗旨、企业形象企业战略：是企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式，简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。

企业战略的特征：1全局性及复杂性2未来性及风险性3系统性及层次性4竞争性及合作性5稳定性及动态性企业战略层次：从外到里依次为网络层、公司层、业务层、职能层第二章企业战略管理过程：1战略分析2战略选择3战略实施企业战略管理的五项任务：1制定业务使命和战略远景2设置目标体系3制定战略完成目标4战略实施和执行5业绩评估与战略发展调整（战略管理者的构成包括：董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者、专职计划人员。

角色：有效领导角色、人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色技能：专业、概念、人际技能，特征：魅力，信息灵通、分析问题能力强，风格：关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格。

社会责任：功利道德观、权利道德观、公平理论道德观、综合社会契约理论观）第三章环境的不确定性分析：简单-复杂维度、稳定-不稳定维度（P62图）怎样适应环境的不确定性：1设立职位和部门2缓冲和边界联系3分化和整合企业宏观环境分析：PEST分析即政治与法律环境（如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律法规法令及国家的执法机构）、经济环境（经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动等）、社会文化环境（社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口统计因素）、技术环境（社会科技水平与力量、技术创新等）行业竞争结构分析：五力模型即潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、行业内现有的竞争者进入障碍：规模经济、差异化、资金需求、与规模无关的成本优势、获得分销渠道、技术、退出障碍高（高度专门话的资产、退出费用高、相关事业部战略的关系、业务关系单位的限制、情绪上的障碍、政府和社会的限制）、政府的有关法律和政策限制第四章企业资源：1有形资源（实物、财务）2无形资源（组织、技术、企业形象与文化）3人力资源竞争能力的6大标准：稀有性、难以模仿性、持久性、获利性、替代性、优越性价值链的基本活动：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、销售服务辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购竞争优势与资源和能力具有适应性关系波士顿矩阵：高增长强竞争的明星业务，高增长弱竞争的问题业务，低增长强竞争的金牛业务，低增长弱竞争的瘦狗业务SWOT分析法：优劣势，机会威胁。

第一章战略管理和竞争力1.1战略和竞争力的基本概念1.1.1战略的基本概念战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的一系列必要的行动和资源配置。

战：体现竞争——排他性;略:策略—-计划性,战略管理就是企业在确定了自己想要成为什么和想要做什么之后，综合考虑竞争环境和自身的特征,选择最适合自己的、与竞争对手不一样的、能够获利的经营思路,并将之具体落实的一整个过程。

每一个战略（理论)都是建立在一组预期和假设基础之上的，预期和假设越能反映实际情况，企业战略就越可能导向竞争优势。

1。

1。

2其他相关概念1。

竞争力：价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能,决定着产品价值的大小企业是通过创造价值获取收益的组织当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力2。

竞争优势：当企业执行了能给客户带来更多价值的战略,并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本,竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的。

1.2战略管理过程与竞争格局1。

2。

1企业战略管理过程(SMP）战略管理过程包含一整套，从承诺到决策到行动，使得企业能够获得战略竞争力、竞争优势以及超额利润.首先，要对公司的内外部环境进行分析,以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。

第三，实施战略以获得竞争优势和超额利润.SMP是一个动态过程：战略输入必须与不断变化的市场和行业结构相匹配1。

2.2竞争格局全球化-—全球经济的兴起,技术—-技术的快速变革；行业便捷的模糊战略管理过程有效的运用可以降低公司在当前竞争格局下失败的可能性1。

3产业组织模型与竞争优势战略决策制定的两个模型：基于外部视角的产业组织模型(I/O模型）和基于内部视角的资源基础模型（RBV模型）1.3。

第十章战略控制与战略变革1、战略控制：企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案，对企业战略实施状况进行全面评价，发现偏差、纠正的活动。

本质是降低企业战略实施的不确定性。

2、战略变革：企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为，对企业产品、市场领域及其组合的重新组合。

涵盖企业战略目标的重新设计，是企业战略整体优化。

3、战略变革的动因：外因。

内因：企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。

4、持续性战略变革：增强企业战略柔性（在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变化以创造和保持竞争优势的能力）、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。

第九章领导与战略1、费德勒领导权变模型：领导与被领导的关系、任务结构（任务能够清楚地得到阐明的程度和人员对之负责的程度）、职位权利（一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属遵从他的指挥的程度）。

2、经理班子组建原则：能力相互匹配原则，需要拥有4种能力：生产技术能力、管理能力、企业家资质、综合能力。

3、公司治理的内涵：通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者之间的利害关系，保证公司的科学决策（目的），从而维护公司相关利益的一系列制度。

公司治理的原因：解决两权（所有权和经营权）分离导致的代理成本问题。

4、现代公司制特点：公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。

5、现代公司的优势特征：（1）股权结构的分散化：高度分散的股权结构，意味着产权关系明确清晰，有利于资本市场健康运行；股份转让有利于促进资本市场的发展。

小股东无法参与公司的决策，降低了积极性，为管理层机会主义行为提供便利。

（2）两权分离：突破所有者的决策能力和经营能力的限制，实现产业资本和智力支持的结合，创造更高的价值。

6、代理问题：当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时，被授权方可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事，这种授权后不尽力的行为成为代理问题。

不恰当的多元化可以分散高管的职业风险，扩大公司规模，便利高管提高报酬和声誉。