案例11 有待进一步挖掘的

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案例11 有待进一步挖掘的“利润源泉”
编写者:吴可夫、姚竟、杨雨清
成本管理是企业管理的重要组成部分,成本管理的水平反映了企业管理的整体水平。

SF速运(集团)经过多年的实践积累,逐渐形成了适应本企业特点的成本管理模式。

一、成本分类概况
按作业环节划分,成本包括客服成本、材料成本、收件成本、输单成本、中转成本、航空运输成本、水陆运输成本、派件成本、关务成本和理赔成本等部分。

在会计核算中,成本(费用)按其性质分为主营业务成本、操作费用、管理费用和销售费用等四大类。

(1)主营业务成本包括收派员提成、补贴及其他人工费、包装材料、营运车辆费用、水陆运输费用、航空运输费和关务费等;(2)操作费用包括分部、点部、中转场、关务组、航空组和客户部门的日常费用及资产类费用;(3)管理费用包括部分税金、业务招待费、专业费、人事招聘费、地方规费、保险费、董事费、证照费、协会会费、董事薪金、总部及各经营本部所有部门(含区部、分拨区、直辖分部、管理型分部等)的人员薪金及费用;(4)销售费用包括宣传费用、所有部门客户人员费用。

其中,包装材料成本、收件提成、派件提成、航空运输成本(散航)、营业税金等属于变动成本。

对于变动成本,一般通过制定标准作业成本以及对不同区域同一作业环节成本排名并根据排名奖惩等手段提升成本管控力度,达到控制成本的目的;管理人员工资、奖金、各种专业费、董事费、业务招待费等大部分与管理人员相关的费用属于固定成本。

对于固定成本,一般通过控制管理人员人数及提升管理人员工作效率等方式使管理费用相对固定,随着业务不断增长逐渐体现出规模效益,使单票分摊的固定成本呈递减趋势。

混合成本主要包括输单成本、客服成本和中转分拨成本等操作类成本,它们与业务量密切相关,但并非完全线性相关,需要对该部分成本进行细分并主要针对其变动部分制定成本控制措施,使其固定成本部分显出规模效益。

以输单成本为例,输单员工资由固定底薪加输单提成两部分组成,假设某分部月输单量为50,000票,现有5名输单员,每人底薪500元/月,每票输单提成0.2元,则该分部月输单成本为50,000×0.2+500×5=12,500元,人均工资2,500元/月;若能提升
输单效率,由4名输单员完成同样的工作量,则该分部月输单成本为50,000×0.2 +500×4=12,000元,节省输单成本500元,而人均工资为3,000元/月。

二、A分部某年度的成本、利润和业务量
单位:元
财务部在分析报告中指出:第一,A分部各项成本费用占收入比在一年中逐渐下降,其中尤以管理费用最为明显,这是因为管理费用主要属于固定成本,与业务量无直接相关关系,随着业务量的增长,固定成本被不断摊薄;第二,车辆成本波动较大且与业务量的发展不呈一致性,结合外部环境分析,主要原因可能为油价波动的影响;第三,A分部收派比在一年之中不断增长,逐渐趋近于1,说明A区属于发展中地区,随着业务的增长以及收派逐渐趋于均衡,利润也显著上升,这一方面是因为业务的增长带来规模效益,另一方面因为收派趋于均衡,以较少的收件收入弥补较大的收件及派件成本的情况得到改善;第四,A区收件产品中,市区件占比不断下降,省外件及省内件、香港件占比均不断上升,票件结构的改善,也使得票均收入上升,而部分作业环节成本如客服成本、输单成本、收件提成、派件提成、中转成本等都与收件量线性相关,因此票均收入上升也一定程度导致了利润的增加。

A分部进一步表示,在积累了足够的成本、业务量和利润信息之后,他们有必要建立产品成本函数和收入函数以便于进行保本点分析和敏感分析,并在此基础上提出成本控制的基本思路和具体措施。

三、A分部与B分部的成本和利润比较
由于不同分部的具体情况不同,各分部经营相同产品时在同一作业环节产生的成本也就不同。

同时,各分部必须严格执行集团下达的全国统一定价标准,从而形成了分部间的单票利润差异。

表11-4 某年度A分部与B分部的成本和利润比较
单位:元
表11-6 某年度A分部与B分部业务量比较单位:件
财务部认为,A分部与B分部各项成本费用中,散航成本、材料成本、操作费用、销售费用等占收入比都很接近,在一定程度上说明两个分部的管理水平相当;两分部的收入及收件量相差不大,基本处于同一水平,但是B分部的收派比较小,说明B区相对A区是新兴区;两分部的市区件及省内件收派数量相同,说明两分部的区域范围都是一个省。

对于A分部与B分部在车辆成本和人工成本方面存在的较大差异,财务部在分析报告中指出,B分部的车辆折旧、油料费和路桥费等都明显高于A分部,是因为B区营运车辆多于A区,其营业网点分布较为分散,因此车均装载率相对A区较低,票均车辆成本相对A区较高;同时,由于B区网点分散,需要安排更多的收派员,且每一收派人员所负责的区域更大,单票收派所需时间更长,导致B区人均收派效能低于A区,每票快件要负担更高的人工成本。

产品价格、目标利润和产品成本之间存在着必然联系。

用于定价的产品成本是过去若干经营年度内形成的历史数据,随着时间的推移将不断发生变化,而产品价格则需要在未来一定时期内维持其稳定性。

因此,构建一个具有可操作性的产品定价模型,一直是SF速运(集团)考虑的重大课题。

同时,集团对分部的业绩考核主要以收件收入为基础。

如果各分部的收派比均为1,则各分部的跨区域件收件收入与承担的其他分部的跨区域件派件成本是基本对应的。

事实上,这种情形几乎并不存在,“苦乐不均”成为一种必然。

有没有必要在各分部之间摊配跨区域件的收入和成本?如何摊配?集团内部各部门之间没有达成一致的认识。

反对者认为,制定一整套摊配系数可能是繁琐而没有意义的,也缺少一致的摊配标准。