企业并购中的文化整合

精心整理《企业并购中的文化整合》查尔斯·甘瑟尔，爱罗那·罗杰斯，马克·雷那德着干春晖等译译者序中，65%许多并购企业的领导者常常会忽视文化整合这个问题，而且领导者通常会感到处理“硬性的”技术和经营管理问题比处理“柔性的”文化问题更容易。

所以，企业并购中文化整合问题，无论是在理论上，还是在现实中，都成为了一个急需解决的问题。

在中国，据不完全统计，20世纪90年代以来国内并购重组之风促使2万多家企业参与并购，转移存量资产达上百亿元人民币，其中，不仅有我国企业在国际化经营中与外国企业的并购，也有国内企业间的并购。

值得我们深思的是，为什么很多合并之初看上去完美的“婚姻”最后解体了呢？这里面，企业文化的差异和整合问题也是中国企业及企业家需面对的问题。

关于并购，无论是国外还是国内，相关的着作可以说是比比皆是，但并购的文化整合方面的着作并不多，如果你认真读过这本书，就会发现这本书的新颖和独特之处：的实现。

这也是本书的重点内容之一。

CEOCBF译后随感，以此为序。

译者2004年6月引言全球化无处不在，这就是事实。

无论喜欢与否，任何情况下我们都得面对它。

有人把全球化看成是进步的标志，经济快速发展和一体化的证据，简而言之，就是不发达国家接近现代化的便捷方式。

另一些人则将全球化视为对其自身和传统的威胁，是由西方国家尤其是北美跨国公司主导的新经济帝国主义。

全球化的一个结果就是世界范围的企业并购和联盟数目激增。

一般认为，企业越大越好。

结果，上个世纪90年代诞生了大批具有多元文化的公司。

公司文化以及民族文化的差异使得并购活动更加复杂，也更具挑战性。

这些公司认为文化是最难处理的一个问题，而且是并购失败的首要原因。

最差地实现整合？当涉及民族文化和宗教信仰的整合时，但是在集体层面上整合民族文化和宗教信仰时，这“整合”文化比“合并”文化更现实。

我们意识到即使对公司的创办者和所有者而言，企业企业文化较少告诉我们什么是我们认为企业文化价值观比民族文化价值观要肤浅的多，它承担的是一个企业而不是个人或社区的生存与发展，是被认可和转变成管理实践、行为和制度的一系列价值观，也是将专业社区联系在一起的契约。

因此，为了在特定环境中成功，就要在企业文化中强调共同的价值观，态度和处事方式，这是将人们联系在一起的方法。

这是件费时间的事情。

但在共同企业文化的信任框架下讨论民族文化差异会轻松的多。

通过关注企业文化，我们发现了差异所在之处，而且不再对其感情用事，因而能更容易地处理这些差异。

因此，我们专注于整合企业文化。

紧密关注企业文化使我们了解很多，比如关于人们如何一起工作，毕竟这是当他们属于同一公司时被期望去做的。

它告诉我们选择值得信赖以及合格的经理和执行官的标准；它告诉个人和团队如何办事，如何解决问题以及做出决策；它还告诉我们许多如何来激发人们形成关于公司目标的共同信念。

联盟管理和整合过程也引发了在意识到差异时如何加强队伍团结的问题。

哪种文化对新公司是“合适的”，兼并公司的文化？或者不是？形成新的文化是否更好，如果真的如此，又是为什么？但这难道不是有点人为化么？我们的回答是坦率和全面的。

合适的文化会对员工的过去和价值观加以考虑，能确保对公司的外部威胁做出最有效的反应。

90年代那样“形成共同的全球性企业文化”式管理差异的新一代经理人。

这本书讲述了主人公CEO英格尔·谢18年中在其兼并、收购和整合过程中一直信任并陪伴我们的顾客。

有些顾客还允许我们在此书中通过使用文化审查和构造的整合过程将他们的经验囊括进来。

对他们而言，首先我要说的是谢谢你们。

伦敦的麦克劳希尔编辑伊丽莎白给了我们直接的帮助。

她的热情和帮助使我们这本书得以从构想成为具体的项目。

感谢欧美以及亚洲一些大公司的首席执行官和高层领导，他们公开了工作中的发现，并且告诫人们不要像他们那样处理整合过程。

他们的故事贯穿了书的始末，使理论更加生动。

感谢两位执行官朋友，法国阿尔坎公司的CEO杰勒德·森特·雷米和PPG自动化欧洲公司的总经理奥斯汀·玛雷，除了让我们分享他们的经历外，还帮我们引荐了这里提到的其他执行官。

杰勒德通读了整本书的手稿，并从读者的角度给了我们宝贵的反馈意见，避免了仅仅片面地关注我们所感兴趣的问题。

感谢顾问组数年来为确定文化整合模型和收集我们顾客项目中的数据所做的工作。

此外，我们的两位顾问伊丽莎白·嘉丁和斯尔维娅·科斯塔在紧迫的时间压力下，帮助解决了手稿准备中的许多细节问题，确保此书得以顺利交稿。

很高兴能与你们一起分享克莱尔·弗杰特的艺术工作，它描述了我们所做的处于国际文化交流协会文化核心的事情。

它持续了20年并且是国际文化交流协会所偏好的领域。

感谢史蒂芬·最后，我们还要感谢飞彩公司的吉尔书就写不成。

顾问组：雷切尔·阿马托、安·巴里、奇里娜·希尔斯、安德烈亚斯·森·珀洛、伊丽莎白·布拉姆、莫尼卡·斯托弗·斯特拉福、特兰·凯恩。

《企业并购中的文化整合》目录引言第一章第一节第二节第三节第四节第五节企业文化第六节企业文化的形成第七节痛苦之处第八节有差异吗？有哪些差异？第九节案例：领导者缘何难以应对文化挑战？第十节本书有何帮助？小结第二章文化整合第一节双头巨人第二节整合度定位：两支军队的故事第三节完全整合：极致诱惑第四节文化自治：亚文化集群第五节整合适宜度第六节文化上融洽的团体：一个圣杯？第七节文化整合：一种平衡的答案第八节敌人不在内部第九节小结第三章第一节第二节第三节第四节未雨绸缪：调查的力量第五节文化整合基础：一个诊断模型第六节挑战：文化理解三要素第七节因人而异：文化选择偏好第八节头脑，肌肉还是心脏？你的文化类型？第九节各种类型的优缺点第十节孰是孰非？小结第四章合法性第一节合法性的挑战：信任与追随第二节合法性偏好第三节知识分子第四节企业家第五节圈内人第六节合法性视角：遭遇文化差异第七节迎刃而解小结第五章第一节第二节第三节第四节第五节第六节有效性视角：遭遇偏好差异第七节理解的价值小结第六章前瞻性第一节前瞻性的挑战：交流与融合第二节前瞻性偏好第三节组织结构第四节战略目标第五节传统第六节前瞻性视角：遭遇偏好差异第七节组织结构与传统第八节传统与战略目标第九节遭遇战略目标差异第十节遭遇传统文化差异小结第七章文化审查第一节文化审查的内容、原因和操作者第二节第三节第四节第五节第七节小结第八章人员整合：文化整合基础上的并购过程第一节并购本源第二节并购四阶段第三节文化整合：欲速则不达！(1) 了解并领导：形成公认的价值观(2) 监管与问题处理(3) 沟通与协调(4) 培养能力(5) 庆祝时刻第四节构建共同历史的重要性第五节生于忧患，死于安乐小结第九章建立“个人军械库”第一节文化整合的能力：一整套工具第二节文化整合能力的综合小结第十章再见曙光第一节第二节第三节第四节第五节第六节第七节准备就绪第八节拓展沟通渠道第九节尾声第十一章文化整合的金钥匙第一节将文化问题提上议程第二节与竞争对手合作第三节包容并且尊重差异第四节罗列整合双方的文化第五节计划，计划，再计划第六节尽快实施计划第七节坦率真诚地沟通第八节努力兑现承诺！第九节说到做到，三思而后行第十节结论附录领导者们讲述并购经历采访杰勒德·森特·雷米采访拉法·哈塞特采访埃德“此书为理解文化基础提供了巨大的帮助,从而能更好地控制和加速全球整合。

它是关于改变和开阔人们思维方式的—一项非常艰巨的任务。

”酩悦轩尼诗的CEO克里斯·那弗罗“这本书诚实、实用、生动地分享了经验：对那些意识到对差异的包容是信任、激励以及现代公司商业生命绩效的基础和企业总体目标的经理们尤为难得。

”阿尔坎公司的前CEO杰勒德·雷米精心整理2019年－9月“企业并购合同的签订仅仅是开始。

这本书着重指明了可能涉及的企业文化以及充分利用它们所应做的。

PPG 公司的前CEO 奥斯汀·玛雷“我承认国际文化交流协会在建立不同企业文化的领导团队时所做的杰出工作，这直接影响到每个成员的满意度并且确实增加了动力。

三个月后，我的团队也开始走上持续发展的道路，在一种真诚和互相信任的氛围下工作。

”法国坎贝尔公司总裁吉恩-路克·帕德瑟斯“在公司里应用国际文化交流协会的理念和原则使我节省了50万美元。

它们对我们的认识不仅有短期效果，而且帮助我们在激烈的竞争中调整文化关系，我们相信在长期中也会有回报的。

”教授博士生导师 杨蕙馨 教授争优势来源融为一体。

这时，我们才敢于说，兼并是成功的。

上海财经大学国际工商管理学院原副院长 博士生导师 战略管理专家 王玉 教授。