集团公司管控体系规划

集团公司组织管控体系的架构与流程优化随着企业规模的不断扩大和变化，集团公司组织管控体系的架构和流程优化变得尤为重要。

一个有效的管控体系可以提高组织的决策效率、优化资源配置、降低风险，并加强公司的整体竞争力。

本文将探讨集团公司组织管控体系的架构和流程优化，并提供一些有效的建议。

一、架构优化集团公司组织管控体系的架构是制定有效管控措施和流程的基础。

为了实现企业战略目标和利益相关方的期望，一个合理的架构设计至关重要。

1.1 管控职能划分一个良好的组织管控体系应该明确各职能部门的责任和权限。

通过明确划分各部门的职责，确保每个环节都有相应的监督和控制，提高决策的科学性和可行性。

1.2 分工协作优化组织架构的同时，还应注重分工协作。

各职能部门之间应密切合作，加强信息共享和沟通。

通过建立跨部门的工作小组或项目团队，协同解决问题，推动组织管控体系的协同发展。

1.3 建立层级管理一个集团公司通常由多个子公司和部门组成，因此建立清晰的层级管理结构是必要的。

通过建立分公司和总部之间的沟通渠道和层级关系，可以更好地管理和控制各部门的运营，实现整体目标的协同。

二、流程优化优化组织管控体系的流程能够提高工作效率和减少决策错误。

以下是一些流程优化的建议。

2.1 清晰流程图每个管控流程都应该有明确的流程图，包括流程起点、流程路径和流程终点。

通过清晰的流程图，可以追踪和分析流程中的瓶颈和问题，并优化相应的环节。

2.2 流程标准化为了确保流程的连贯性和稳定性，应该建立一套标准化的流程模板。

通过统一的标准，可以提高工作效率，减少错误，并为持续改进提供基础。

2.3 自动化技术引入自动化技术是优化组织管控流程的有效方式。

例如，通过使用流程管理软件、数据分析工具和自动化决策系统，可以提高决策的速度和准确性，减少人为因素的干扰。

三、有效建议基于以上的架构和流程优化，以下是一些建议，旨在进一步提升集团公司组织管控体系的有效性。

3.1 强化培训和教育建立一个健全的培训和教育体系，提供相关知识和技能的培训，帮助员工更好地理解和应用组织管控体系。

集团化管控体系建设的主要内容和工作重点罗小静集团化管控体系是在《公司法》等国家法律法规框架下，以产权为纽带，以建立科学的决策机制为重点，以集团公司总部为责任主体，通过对子公司建立起规范完善的管控机制，确保集团公司依法行使出资人权利，实现集团公司整体价值最大化。

一是要依法加强法人治理管控。

集团公司总部通过股东大会制定子公司《公司章程》，确保集团公司依法行使出资人权利。

子公司应依据《公司法》等国家法律法规要求和子公司《公司章程》的有关规定，制定子公司股东会、董事会、监事会议事规则和经理层工作规则，规范股东会及股东、董事会及董事、监事会及监事和高层管理人员行为，建立团结协作、有效制衡、规范运作的法人治理结构。

二是强化重大经营决策管理。

为确保集团公司的实质性管控，子公司对重大经营管理事项进行决策时，须先由集团公司通过内部程序形成决策意见，由外派产权代表、董(监)事按照集团公司决策意见在企业发表意见，通过子公司股东会、董事会、监事会等法定程序体现集团公司意志。

三是强化战略管控。

集团公司作为战略决策中心，是制定集团公司及子公司战略的主体，结合国家及地区经济和行业发展规划，系统研究子公司的目标定位、功能作用，围绕突出主业和提升企业核心竞争力，制定集团公司的整体发展战略。

四是加强人力资源管控。

建立适应集团公司特点的选人标准、选人程序、评价体系和激励机制，通过选聘、述职报告、绩效考核等加强人才管理，健全内部人力资源市场，完善市场化选人用人机制，加大轮岗交流力度，优化人力资源配置。

五是强化财务与会计控制。

集团公司建立并完善全面预算管理体系，审核、批准所属企业财务预算，加强对预算执行情况的考核。

建立适应企业特点的资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，提高资金使用效率。

六是加强投融资管控。

集团公司按照国家产业政策、自治区政府、自治区国资委的产业布局要求和集团总体发展战略，评估所属企业融资能力，确定所属企业投资方向和投资规模，切实加强对子公司投融资和项目建设管理，规定子公司投融资决策权限，子公司的重要投融资项目均须报集团公司批准。

集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。

一个科学合理的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、增强协同效应，并降低管理风险。

以下是为某集团设计的组织管控方案。

一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，如战略规划、投资决策、资源配置、风险管理等。

总部应集中精力于宏观层面的管理和决策，为下属企业提供战略指导和支持。

2、业务板块划分根据集团的业务特点和发展战略，将业务划分为不同的板块，如生产制造、营销服务、研发创新等。

每个板块设立相应的事业部或子公司，赋予一定的自主经营权。

3、分子公司设置根据业务规模和地域分布，合理设置分子公司。

分子公司作为业务执行单元，负责具体的生产经营活动，同时接受集团的统一管理和监督。

二、管控模式选择1、财务管控型主要通过财务指标对下属企业进行管控，关注投资回报和财务风险。

集团总部较少干预下属企业的日常经营，重点在于资本运作和财务决策。

2、战略管控型在关注财务指标的同时，注重集团整体战略的协同和执行。

总部制定战略规划，并对下属企业的战略进行审核和指导，通过关键绩效指标（KPI）进行监控和评估。

3、运营管控型深度介入下属企业的日常运营管理，对业务流程、人力资源、市场营销等方面进行直接管控，以确保集团整体运营的高效和协同。

根据集团的发展阶段、业务特点和管理能力，选择适合的管控模式。

在集团发展初期，可能采用运营管控型，随着规模扩大和业务多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。

三、权限划分与流程优化1、决策权限明确集团总部与下属企业在投资决策、人事任免、资金使用等方面的权限划分，避免权力交叉和职责不清。

2、审批流程优化各类业务的审批流程，减少不必要的环节，提高决策效率。

同时，建立健全的内部控制制度，防范风险。

3、信息沟通建立畅通的信息沟通渠道，确保总部能够及时了解下属企业的运营情况，下属企业也能准确领会总部的战略意图和决策要求。

集团IT管控治理体系总体规划方案随着互联网和信息技术的快速发展，企业的IT系统管理已成为现代企业必不可少的一部分。

企业集团的IT系统涵盖了各个部门的信息技术，包括网络、服务器、软件等等，对企业的信息化、数字化转型和管理流程都具有至关重要的作用。

为了规范和优化企业集团的IT系统管理，必须建立集团IT管控治理体系总体规划方案。

第一步，制定规划目标。

包括企业的IT愿景、目标、战略等，为IT系统的规划和管理指明方向，帮助制定出详细的IT管理规章制度、流程、标准等。

第二步，优化组织架构。

成立IT管理部门，设立IT系统管理组、IT技术支持组、信息安全组等专业组织，明确各部门职责和协作机制，划分职能权限，并建立健全的IT审批制度和管理流程，推动业务与IT 的深度融合。

第三步，技术规划和架构规划。

详细设计IT架构和技术路线图，包括硬件设施、操作系统、数据库、应用软件等。

根据不同业务需求和IT系统的特点，提出推进IT更新换代、云化、集成和升级的策略。

第四步，信息安全策略。

在IT管控治理体系中，信息安全具有重要的地位。

要通过引入先进的安全技术和管理制度，确保企业的业务系统环境安全可靠，企业信息安全得到保障，并建立完善的安全监控体系。

第五步，流程优化。

分析企业内部业务流程和IT系统在业务流程中所扮演的角色，并结合IT管理规范标准对现有流程与业务系统对接情况进行评估，梳理各业务流程，提出优化建议，优化整个企业的价值流和信息流。

总之，建立集团IT管控治理体系总体规划方案是IT管理和运营的基础，一个完整的IT治理模式和体系，在IT建设、IT运营和IT安全等方面都能够达到最佳状态。

给企业赋能不仅是扩大业务规模的核心手段，更是探索新商业模式、新经营实践的载体，因而IT信息化治理体系的完善和规范至关重要。

流程和制度的集团管控体系在当今复杂多变的商业环境中，集团企业若要实现高效运作、持续发展并保持竞争优势，建立一套科学、完善的流程和制度的管控体系至关重要。

这一体系犹如企业的“中枢神经系统”，能够有效地协调各方资源，规范运营行为，确保战略目标的达成。

一、流程和制度管控体系的重要性流程和制度是集团企业运行的基石。

流程明确了各项工作的先后顺序、责任分工以及协同方式，使复杂的业务活动能够有条不紊地进行。

而制度则为流程的执行提供了准则和保障，确保员工的行为符合企业的价值观和战略方向。

首先，它们有助于提高运营效率。

清晰的流程可以避免重复劳动和无效的环节，减少内部沟通成本和决策时间，使工作能够迅速、准确地完成。

其次，保障企业的合规经营。

完善的制度能够规范企业的运作，确保企业在法律法规和道德规范的框架内开展业务，降低法律风险和声誉风险。

再者，促进企业的标准化和规范化。

通过统一的流程和制度，集团能够在不同的业务单元和地域实现一致性的操作标准，提高产品和服务的质量，增强企业的品牌形象。

最后，有助于培养员工的执行力和职业素养。

明确的流程和制度为员工提供了清晰的工作指南，使他们知道应该做什么、怎么做，从而提高工作的主动性和责任心。

二、流程和制度管控体系的构建原则在构建流程和制度的管控体系时，应遵循以下原则：1、战略导向原则流程和制度的设计应与集团的战略目标紧密结合，确保每一项流程和制度都能够支持战略的落地和实施。

例如，如果集团的战略重点是拓展新市场，那么相关的市场调研、产品开发和营销推广等流程就应得到优化和强化。

2、客户导向原则以客户需求为出发点，优化业务流程，提高客户满意度。

从客户的角度审视企业的运营流程，去除那些不能为客户创造价值的环节，增加能够提升客户体验的环节。

3、简洁高效原则流程和制度应简洁明了，避免繁琐和复杂。

过于冗长和复杂的流程会降低工作效率，增加管理成本。

在保证风险可控的前提下，尽量简化流程和制度，提高其可操作性。

集团化运作的管控体系构建关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。

整合价值链:重新进行业务组合和战略定位在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。

在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。

对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营协同。

集团化运作的管控体系构建架构重组：支撑集团战略的实现集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。

为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。

管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。

不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。

从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。

同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。

集团的组织结构受到许多因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。

近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。

通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。

制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。

组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。

集团管控体系的四个组成部分集团管控体系主要包括四大体系，分别是：战略管理体系、组织结构体系、责权管理体系和业绩评价体系。

下面就来说说集团管控体系的四个组成部分，供大家参考。

1、战略规划集团管控体系的建设或调整是为了实现集团企业的战略目标，因此集团企业必须战略先行——谋定而后动。

集团企业的战略体系是否完善，战略规划是否可行，战略实施是否到位，直接关系到集团企业当前的经营管理和未来命运。

2、组织结构设计集团战略对组织结构有很大的影响，它们之间的关系是:战略决定结构，结构继承战略。

在明确战略体系的前提下，集团企业组织结构体系是在详细了解集团总部的职能定位和集团管理层级的划分与界定后，设计组织结构和公司治理结构的管理行为。

3、责权体系构建责权利体系是在确立公司既定发展战略、组织结构和业务流程的基础上，通过界定和划分各种活动参与者的职责和权力而形成的管理体系。

明确的权责体系是组织体系有效运行的保障，这涉及到集团企业各单位之间的权力划分。

只有双方权限明确，集团企业各级管理层才能在各自的职责权限内履行职责。

4、业绩评价体系建设前三个方面主要是面向组织层面的集团管控解决方案，主要是组织因素。

但是“人”是管理中最活跃、最不可控的因素，所以集团管控应该解决“人”的问题。

生产活动最终是由人来实施的，“人”的主动性与集团管控的人力资源管理紧密结合，尤其是业绩评价与激励更是要紧密结合。

集团管控的四大体系是一个不可分割的整体，每一个模块和整体管控能力都是相互关联又相对独立的。

集团管控必须以战略为导向，是在战略明晰基础上的集团管控。

责任体系是集团管控的核心;结构、责权以及流程一起构成组织，必须相互联动。

集团管控的首要问题是设计管控模式，一般有三分法和四分法。

三分法是最经典的，三种划分方式界限清晰，易于理解，包括有：财务型、战略型、运营型。

集团管控三分法三分法的优点是简单明了，但在实践中存在着过于粗放的缺点，因此就有了四分法。

集团管控框架体系集团公司管控主要涉及三个层面的问题：管控模式、管控手段、支撑系统。

一、管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。

直到杰克。

韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。

这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

2、战略管控型集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。

如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。

这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

ⅹⅹ集团公司战略梳理及组织管控体系设计报告————熊葆洁2012年5月28日前言本报告是在对ⅹⅹ集团各公司诊断调研基础之上，根据董事长对企业发展战略基础上，为明确集团发展战略规划及集团管控模式、集团总部组织结构而提出，目的在于：⏹理顺集团与各下属公司间的战略行动规划、战略资源管理和战略风险管理责任之间的关系；⏹完善集团总部功能，设计合理而有效的集团公司组织结构和管控模式；⏹明确集团总部对下属公司的主要管理责任；⏹为下阶段开展的集团及各下属公司的权责体系设计、职位优化、流程优化设计等工作奠定基础。

目录一、集团战略规划梳理二、集团公司组织设计三、集团管控模式设计四、集团对下属公司的主要权责划分五、下阶段工作计划建议详细内容一、集团战略规划梳理（一）集团战略框架1、基本战略：企业生存发展的根本原则“使命、愿景和核心价值观”。

2、经营战略：企业资源获取、产品开发、客户需求满足的主要方式。

3、竞争战略：企业战胜竞争对手获取、保持客户，塑造和使用竞争力的方式。

4、运营战略：保持产业链协同和价值链顺畅的关键性原则和策略。

5、管控战略：企业保持核心资源可经营、可发展的组织架构、管控体系和策略原则。

（二）集团基本战略：1、使命：⏹以质量为生命，以创新求发展。

⏹通过提供高品质、高附加值的产品和高质量的服务，为客户创造新的生活空间；⏹通过与员工的共同发展，为员工创造新的成长空间；⏹通过理性的经营、持续的增长，为企业创造新的赢利空间；⏹通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造舒适的生活空间。

2、远景：利用三至五年左右的时间，将云南ⅹⅹ集团发展成为在云南地区具有一定品牌知名度、年销售额超过二十亿元的集电力设备生产、销售、钢材贸易、仓储物流等为一体的多元化产业集团。

3、核心价值观：以人为本、创新为魂；用心做事、诚信为人。

（三）集团经营战略坚持本地化发展战略，充分引进外部先进资源，以电力设备生产为基础、钢模生产贸易为龙头，积极培育钢材衍生产品和仓储物流等新型产业，建立产业链协同优势，在为社会提供优质产品与服务的同时，实现跨越式发展。