金蝶与用友：巅峰之战十年祭"南金蝶、北用友"已经成为记忆中的经典。
十年过去了，金蝶和用友已经没有了南北之分，但是仍在上演着双雄之争，巅峰之战。
谁将成为真正的王者？文化之争：稳健与创新前几天偶然翻到一本《2001年中国IT精英录》，看到王文京稳重祥和的脸，也看到了徐少春充满锐气和力量的脸。
有人说，中国企业都有很深的企业家烙印，金蝶和用友之争，仿佛徐少春创新与王文京稳健的精神力量之争。
用友的发展史，就是王文京内敛与稳健的性格的投影。
创立于1988年的用友，赶上了中国财务标准化的好时机，也赶上了中国政府大力发展软件产业的机遇。
创立于1988年的用友，赶上了中国财务标准化和大力发展软件产业的机遇。
仅用了五年时间，年轻的用友就成为财务软件行业的领导者，那是其发展史上最辉煌的时期，为今天用友的成功奠定了基础。
尽管用友略显保守的风格使其在技术创新和发展速度上屡屡为人垢病，但用友一直保持着的领先地位。
用友从来都不是风头最劲的领路者，从来都不是技术和产品的创新者，用友靠的是多年深厚积累。
金蝶比用友晚了5年。
对于IT行业来讲，5年足以创造任何奇迹。
追赶者需要勇气，需要不断创新的精神，能取得与用友比肩的地位，金蝶靠的就是这种勇气和精神。
翻开金蝶成功的历史，技术和产品的创新成为主旋律：1996年，发布中国第一个Windows版决策支持型财务软件，1999年，率先向ERP转型，发布中国第一个采用微软三层结构技术的K/3ERP，2003年，发布中国第一个基于自主开发的核心基础技术平台-KingDee BOS-的企业应用套件（EAS）产品。
中国企业信息化发展的每一次变革，金蝶都扮演了的先行者和领导者的角色。
显然，金蝶与用友之争伴随着文化之争。
1993年用友在财务软件市场上如日中天的时候，绝没有想到当年诞生的金蝶会成为其如哽在喉的对手。
用友看着金蝶一天天地坐大，可以说完全是其强调稳健、略显保守的文化的苦果。
当1999年金蝶大举向ERP转型，一举取得ERP 市场的领先地位的时候，用友迟迟没有动作，直到2001年才如梦方醒，整整比金蝶慢了两年！当金蝶1999年开始在微软.net平台上开发k/的时候，用友直到2002年下半年才开始动作，整整比金蝶慢了近三年！当金蝶的K/在比尔.盖茨的亲手演绎下风头无两的时候，用友的.net产品还是空中楼阁！2003年，当金蝶发布了EAS产品，宣布实施以"金蝶企业应用套件"为核心的产品领先战略，把企业信息化市场搅得风声水起，用友ERP仍然守着已经被世界权威机构批判的体无完肤的ERP等待黎明！当然，今天的用友多年来深厚的积累，包括在国内上市带来的资金优势仍然是金蝶无法轻易撼动的。
但是，历史足以为鉴，创新始终是IT行业的主旋律并将主宰未来。
ERP转型：期望中的胜负手从财务软件向ERP转型，是金蝶与用友的战争历程中值得浓墨重彩的事件。
这一事件造成了一个业内公认的事实：用友在向ERP转型过程中，明显落后于金蝶一大步，造成今天的用友积累多年的优势丧失殆尽。
徐少春显然期望向ERP转型能够成为胜负手，能够像1996年推出WINDOWS版财务软件一样，彻底改变双方的竞争格局。
从1999到2002年这三年里，两家公司分别走过了炯异的发展轨迹。
1999年，在ERP 市场波澜不惊，ERP厂商步履艰难的市场环境下，金蝶大胆创新，逆市而上，开始在ERP市场博弈，发布中国第一个采用微软三层结构技术的K/3ERP。
用友显然对当时混沌一片的ERP 市场并不看重，反而认为金蝶分散精力是其在财务软件市场上击败金蝶，取得垄断地位的最佳时机，趁机在财务软件市场大肆攻城掠地。
2000年，金蝶K/3ERP大获成功，并成功推出软件核心技术产品APUSIC中间件系统。
金蝶在这一年成功成为国内ERP市场的盟主。
用友仍未对ERP予以足够重视，仅仅迫于市场压力，匆匆推出ERP产品。
但是，这种做法更多地是为了赚取市场意义上的噱头，其ERP 功能集中在财务方面，大大落后于金蝶的K/3ERP。
2001年，金蝶宣布收购国内ERP行业标志性企业北京开思，不仅完善了ERP产品线，更重要的是成功汲取了开思在ERP产品设计方面的先进思想和市场运作方面的成功经验，大大加快了向ERP转型的步伐。
同时，金蝶提出"蓝色链环"、"7-2-1原则""金手指六步实施法"等一整套成熟的ERP实施和服务方法。
金蝶当年使业务核心成功地由财务软件转向ERP业务，ERP约占主营收入的60%。
用友终于如梦方醒，但显然不能忘记其在财务软件上辉的历史，期望保持其在财务软件的优势基础上向ERP进军。
在这一年的收购大战中，用友投资了表格中间件供应商华表软件和企业财务分析软件供应商通宝软件。
有人评论说，用友的扩张仍然显得侧重在财务软件方面，对于用友本已处于下风的ERP似乎起不到太大的"补血"作用。
用友当年的财务软件销售收入仍然高过ERP软件，前者占主营业务收入的比重为47.75%，后者仅占38.44%。
2002年，金蝶成功整合了北京开思，把TEEMS电子商务系统和知识管理系统成功推向市场，企业管理思想提出了企业信息化整体解决方案，并连续拿下香港中旅、招商局等重量级大单。
金蝶的产品也获得代表中国政府的863的认可，被认定为"最适合中国国情的ERP"（用友落选）。
凭着先入为主的态势，凭着不断创新的精神，凭着技术上的领先优势，金蝶无疑在ERP领域尽得先机。
用友在这一年中开始彻底醒悟，空降有ERP行业背景的何经华替代财务软件时代的英雄郭新平，向金蝶发起了绝地反击。
在以财务为主的U8系统屡遭批评的情况下，用友选择了与台湾ERP厂商汉康合作，把汉康的制造系统加入U8之中，期望"整合"出真正的ERP来。
同时，用友推出高端产品NC系统，期望早日摘掉"财务"的帽子。
上市：资本市场难分高下在向ERP转型中占尽先机与优势的金蝶虽然成就辉煌，但并未像预期的那样一举击溃用友，其中最重要的原因，就是双方在上市争夺中的形势发生了微妙的变化。
2001年2月15日，金蝶在香港创业板挂牌，在香港创业板发行8750万股，总共筹集8000万港币。
一直以行业老大自居的用友看在眼里总有些不舒服。
于是用友也加快了上市了步伐，抓住一系列千载难逢的机会后，2001年5月18日，用友在国内主板上市，融资8.875亿元。
资金上的差异引发了一场关于两家公司上市优劣的大争论。
股民的大把钞票入袋使用友一下子变得底气十足，向ERP转型过程落后于金蝶的阴云在用友人心头似乎一扫而空。
支持用友的人认为，在国内市场上拿到的8亿多元是真金白银，这笔钱足以改变它与老对手金蝶的力量均衡。
用友在随后在并购和市场宣传方面大把撒钱印证了这一点。
而支持金蝶的人则认为，现在拥有多少资金并不是关键，关键是你要拿合理的钱，以及拿钱去做什么？中国已经加入WTO，金蝶在香港上市，在国际化方面迈出了关键的一步，显然在战略上意义上略胜一筹。
2002年金蝶在香港接连签大单，并与美国E5 Systems合作，进军北美市场，也充分说明金蝶国际化战略初见成效。
另外，金蝶能够向员工发放期权（金蝶在其后几次发放期权过程中也充分体现了这一点），用友则没有如此幸运，无论是员工持股还是股票期权，在国内资本市场上都缺乏可操作性，为此，去年用友只好通过分红来实施奖励，遭来不少非议。
金蝶和用友上市孰胜孰劣？到今天依然是一个迷局。
有专家认为，钱多钱少不是根本性问题，相比而言，用友面临的风险更大。
在中国的资本市场还不规范的条件下，高市盈率尽管有利于企业融资，但容易到手的钱也会使人产生"圈钱"的投机心理，从而忽略经营的本质。
在现有业务成熟的时候，高科技企业同样要面临新的选项或者资金闲置的情况，野心膨胀后资金投向的风险极大。
很常见的例子是：公司上市以后因为突然有了大笔资金，却缺乏明确规划，投资盲目，最后步伐变慢甚至亏损。
未来：战略与技术决胜负柳传志有一个著名的论断：立意高远方能致胜。
徐少春显然是那种懂得用战略击败对手的人。
从1999年向ERP转型到2003年大胆布局"金蝶企业应用套件"战略，从1999年率先在微软.net上开发产品到2003年推出成熟的K/，从2000年推出APUSIC中间件到2003年发布成熟的软件核心基础技术平台-KingDee BOS，徐少春均表现出独到的眼光和过人的战略布局能力。
这种能力对于普遍缺乏战略的中国企业来说尤为可贵，也使金蝶在中国企业信息化历程中屡屡扮演技术和产品创新者的角色。
上个世纪90年代，儒家思想一度成为全球华人商战中的经典，造就了一代"儒商"。
这对于创业于上个世纪80年代，成功于90年代初的王文京显然影响颇深。
王文京的内敛与稳健处处显示出儒商风范，他是那种懂得抓住现实机遇的人。
王文京最成功的战例，应该是1988年到1993年那5年，用友抓住了政策的机遇，在金蝶诞生之前就已经确立了行业领导地位，使金蝶苦苦追赶了许多年。
但是，对于软件业来讲，技术始终是重中之重。
技术和产品领先一步是徐少春得意的王牌。
冰冻三尺非一日之寒，技术领先非一夕之功，技术的追赶者是最痛苦的，这也许正是王文京心中最深的痛。
早在几年前就有专家认为：管理软件之争，已逐步演变为核心技术平台之争，中国软件之所以落后于国外，最重要的是没有自己的核心技术，没有一个可伸缩、有很强扩展性的技术架构。
对于管理软件而言，BOS（Business Operate System）核心技术平台是决定成败的关键技术，。
BOS使得ERP各个子系统能够真正实现无缝连接，并提供了大量开发组件，使得客户化变得简单，解决了ERP的世界性的难题--永无休止的实施与服务以及由此带来的延期和超预算。
显然，金蝶又领先了一步。
有人认为，这两家公司将在未来两三年内分出胜负。
2005年，当我们再看这两家企业的时候，也许会发现今天的龙虎斗只留下一声叹息。
