读《领导梯队》有感

领导梯队读书心得作为领导者，不断学习与成长是非常重要的。

读书是一个很好的学习途径，通过读书可以获取到各种知识与经验，提高自身的思维能力与执行力。

在我担任领导岗位的这些年里，我积极参与读书，并从中获得了许多宝贵的经验和心得。

在下面，我将与大家分享我在读书过程中的一些收获和感悟。

首先，我经常选择读一些与领导能力和管理技巧相关的书籍。

比如《领导力梯队》、《卓有成效的管理者》等。

这些书籍从不同的角度介绍了领导力的重要性以及如何培养和提高领导力。

通过阅读这些书籍，我认识到作为领导者，首先要有明确的目标和远见，要有能够解决问题和面对挑战的能力，还要有较强的沟通和团队协作能力。

同时，作为领导者，还要不断学习和提升自己的能力，不断适应变革和发展的需求。

其次，我还阅读了一些关于团队建设和激励员工方面的书籍。

比如《激励梯队》、《高绩效团队的秘密》等。

通过这些书籍，我了解到，一个优秀的领导者应该对团队有清晰的规划和定位，要激励团队成员发挥他们的潜力，并且能够以身作则，带领团队实现目标。

同时，要建立有效的沟通渠道，培养良好的团队氛围，以及树立共同的价值观和文化。

阅读这些书籍让我认识到，作为领导者，我不仅要关注个人的成长，还要注重团队的发展和壮大。

此外，我还阅读了一些关于战略思维和决策能力的书籍。

比如《谋略梯队》、《创新者的窘境》等。

通过这些书籍，我了解到，作为领导者，要有长远的眼光和战略思维，要能够抓住市场机会，做出明确的决策，并对决策的实施进行全面的考虑和规划。

阅读这些书籍让我认识到，一个成功的领导者不仅要关注当前的问题和挑战，还要有未来发展的愿景和规划。

另外，我还阅读了一些关于个人成长和情绪管理的书籍。

比如《情商梯队》、《成为自己人生的设计师》等。

通过阅读这些书籍，我认识到，作为领导者，需要具备一定的情商和心理素质，要能够管理自己的情绪，保持积极的心态，并且能够理解和帮助他人解决问题。

同时，要不断学习和提高自己的技能，提高自己的自我意识和自我管理能力。

领导梯队读后感《领导梯队读后感》最近读了《领导梯队》这本书，感触还真不少。

书里讲的领导梯队模型，让我联想到了自己工作中的种种经历。

以前我在一家不大不小的公司上班，部门里的领导就像是在这个梯队模型里努力攀爬的人。

我们部门的头儿叫老张，他是从基层一步步升上来的。

老张刚接手我们部门的时候，那叫一个风风火火。

他特别有干劲儿，每天最早到公司，最晚离开。

一开始，大家都觉得跟着这样的领导有奔头。

老张特别注重细节，记得有一次我们负责一个重要的项目，要给客户做一份详细的方案。

大家加班加点地赶出了初稿，都觉得差不多了。

可老张不这么认为，他拿着那份方案，逐字逐句地看，连一个标点符号都不放过。

“这个数据怎么能这么写？太模糊了！”“这页的排版太乱了，重新调整！”他一边说一边用笔在上面圈圈画画。

当时我们心里都有点儿犯嘀咕，觉得他是不是太较真儿了。

但后来跟客户汇报的时候，客户对我们的方案赞不绝口，说从来没见过这么严谨、清晰的方案。

那一刻，我们才明白老张的用心良苦。

随着部门业务的拓展，老张面临的挑战也越来越大。

他不仅要管理我们日常的工作，还要和其他部门协调合作，争取更多的资源。

这时候，他的短板就慢慢显现出来了。

他在和其他部门沟通的时候，总是直来直去，不懂得迂回和妥协。

有一次，为了一个项目的资源分配问题，他和另一个部门的领导在会议上吵得面红耳赤。

结果呢，不但没争取到资源，还搞得两个部门之间的关系很紧张。

那段时间，老张很苦恼，我们也能感觉到他的压力。

他开始反思自己的管理方式和沟通技巧，买了一堆相关的书来看，还参加了各种培训课程。

慢慢地，老张变了。

他再和其他部门沟通的时候，不再那么强硬，而是学会了倾听和理解对方的需求。

遇到分歧的时候，也会想办法寻找双方的共同点，然后再提出解决方案。

就这样，部门之间的合作越来越顺畅，我们的工作也开展得越来越顺利。

老张在领导梯队上的成长历程，让我深刻地认识到，成为一个优秀的领导者真的不容易。

他们不仅要有过硬的业务能力，还要具备良好的沟通、协调和团队管理能力。

领导梯队第二章读后感《领导梯队第二章读后感》在阅读了《领导梯队》的第二章之后，我深受启发，对领导能力的发展和领导梯队的构建有了更深入的理解。

这一章开篇就强调了从管理自我到管理他人的重要转变。

对于初任经理的人来说，这是一个关键的跨越。

过去他们可能只需专注于个人的工作成果，但现在需要学会通过他人来完成任务。

这要求他们不仅仅是自己能干，更要懂得如何指导和激励下属，合理分配工作，设定明确的目标。

在角色转变的过程中，时间管理是一个容易被忽视但又至关重要的方面。

新经理们往往会陷入忙碌的工作中，却没有合理规划时间用于管理团队。

他们可能依旧花费大量时间在个人的业务上，而没有留出足够的时间与下属沟通、辅导和评估工作。

这让我想到了实际工作中的一些情况，有些经理抱怨自己忙得不可开交，而下属却没有得到充分的指导和引领，团队的效率和业绩也因此受到影响。

另外，新经理在工作理念上也需要进行重大的调整。

他们要从“自己做”转变为“指导他人做”，从“关注个人成果”转变为“关注团队成果”。

这种理念的转变并非一蹴而就，需要不断地自我提醒和刻意练习。

同时，新经理还需要学会识别和培养下属的潜力，不能仅仅满足于完成当前的任务，而要有长远的眼光，为团队的未来发展储备人才。

在沟通方面，新经理要学会更加开放和透明。

他们需要与下属建立有效的沟通渠道，及时了解下属的工作进展和遇到的问题。

同时，也要向上级和其他部门进行清晰准确的沟通，确保团队的工作能够得到各方的支持和配合。

这让我深刻认识到，良好的沟通是团队协作的基石，缺乏有效的沟通会导致误解、冲突和工作的延误。

书中还提到了如何选拔“一线经理”这一重要话题。

在选拔过程中，不能仅仅看重候选人的业务能力，更要考察他们是否具备领导和管理团队的潜力。

这包括他们的团队合作精神、沟通能力、培养下属的意愿和能力等。

很多时候，企业在选拔一线经理时容易出现偏差，过于注重短期的业务成果，而忽视了长期的领导潜力，这会给企业的发展带来潜在的风险。

读完《领导梯队》后的感想英文回答：After reading "The Leadership Pipeline," I was struck by the insightful analysis of the different stages of leadership development and the importance of succession planning in organizations. The book provided a comprehensive framework for understanding how leaders need to evolve and develop as they progress through their careers.One key takeaway from the book is the concept of "time span of discretion," which refers to the length of time a leader can effectively plan and make decisions. As leaders move up the pipeline, their time span of discretion increases, requiring them to focus on longer-term strategic thinking rather than day-to-day operational tasks. This resonated with me as I reflected on my own career progression and the shift in responsibilities andpriorities that came with each promotion.Another aspect of the book that I found valuable was the emphasis on the need for organizations to identify and develop future leaders early on. The authors highlighted the importance of creating a strong leadership pipeline by providing opportunities for high-potential employees to gain exposure to different roles and responsibilities. This reminded me of a situation at my previous company where a talented junior employee was given the opportunity to lead a cross-functional project. Through this experience, she was able to showcase her leadership potential and eventually moved up the ranks to become a team manager.The book also touched on the challenges that organizations face when it comes to leadership transitions. It highlighted the common mistake of assuming that successful individual contributors will automatically excel in leadership roles without proper training and support. This reminded me of a situation where a colleague of mine was promoted to a managerial position based solely on his technical expertise. However, he struggled to adapt to the new role and faced difficulties in managing and motivatinghis team. This experience reinforced the importance of providing leadership development programs and support to ensure smooth transitions.Overall, "The Leadership Pipeline" provided valuable insights into the different stages of leadership development and the importance of succession planning. It served as a reminder of the need for organizations toinvest in developing their future leaders and to providethe necessary support during leadership transitions.中文回答：读完《领导梯队》后，我对书中对领导发展的不同阶段和继任计划的重要性的深入分析印象深刻。

领导梯队读后感（共5篇）从毕业到现在也几年了，工作期间为了提升自己的力量，也看了许多职场进展的书，可总也找不到答案。

领导支配读了这本书，看了之后这有一种拨云见日的感觉，对将来的职业进展路径有了一些新的认识。

“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力进展阶段，每一阶段都要把握特定的领导技能、时间管理力量和工作理念。

第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;其次阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担当一线经理;第三阶段从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思索方式从盈利和长远进展的角度评估量划和方案;第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必需擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段：从集团高管到首席执行官，必需具备重视外部关系的视角。

在这个基础上，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。

通过对本书的阅读对于企业领导梯队的建设和个人领导力层次的提升有了更加直观和理性的认识，但局限于目前所处的层级较低，所以对于书中的内容的认识和理解也不是很到位，下面就简洁谈一下我的学习体会：一、领导梯队建设分为六个层级，明确了各个层级所需的工作理念、时间管理、领导技能。

鉴别各层级职责和工作内容是否合理，让我们能够客观检查本岗位的工作理念、内容与上级及下级之间是否是重叠交叉，或者是错误、越位。

尽可能做到各层级之间相互独立，同时也能检查各层级岗位是否会消失不作为的状况。

与上司之间的关系需要换位思索，主动向上级汇报你的工作进展，与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。

与公司其他部门之间的关系也需要换位思索，需要将自己的位置放在对方的角度去考虑解决问题，建立与兄弟部门之间相互协作的合作关系，置身事中，凡事不能置身事外。

领导梯队前三章观后感一、初印象：原来领导成长有迹可循。

第一章就像是给我来了个下马威，让我知道领导可不是随随便便就能当得好的。

以前总觉得领导嘛，就是管管人、开开会，但这里面详细地讲了领导发展是有一个梯队的，就像升级打怪，每一级都有不同的任务和技能要解锁。

这可真是让我大开眼界，原来领导不是一蹴而就，而是一步一个脚印沿着这个梯队慢慢成长起来的。

这就好比是建房子，得一层一层稳稳地盖，不然就容易塌。

二、从管理自我到管理他人：不只是管，更是带。

第二章讲从管理自我到管理他人的时候，我突然意识到这中间的跨度可不像我想象中那么简单。

不是说你自己业务能力强了，就能自然而然地带着别人干了。

这里面有个关键的点，就是要把自己的技能传授给别人，从一个单打独斗的高手变成一个教练型的领导者。

我就想起我之前遇到的一个小领导，他自己业务是真厉害，但是他总是觉得我们做事情慢，不如他，所以就老是自己埋头干，结果团队业绩也不咋地。

看了这章才明白，他就是还没从“我自己干”的思维转换到“带着大家一起干”的思维。

这就像一个大厨，自己做菜超好吃，但是不会教徒弟，那他的手艺就只能他自己掌握，没办法把整个厨房的效率和质量都提上去。

三、从管理他人到管理经理人员：层层嵌套的管理艺术。

第三章呢，讲从管理他人到管理经理人员，这可就更复杂了。

就像是在玩俄罗斯套娃，一层套一层。

这时候领导者要做的不仅仅是管理一线员工的那些事儿了，还要学会管理那些本身就是管理者的人。

这就要求领导者要有更宏观的视野，要能协调好各个小团队之间的关系，就像指挥一场交响乐，每个乐器组（小团队）都有自己的特点，要让它们和谐地演奏出美妙的音乐（完成公司目标）。

而且这时候还要关注那些经理人员的发展，就像你种了一排小树苗（经理人员），你得确保它们都能茁壮成长，而不是只盯着一棵。

这前三章读下来，我就像是一个在领导知识海洋里的小虾米，发现了很多以前没注意到的宝藏。

感觉自己对领导这个角色有了全新的认识，也明白了为什么有些领导能把团队带得风生水起，而有些领导却搞得一团糟。

领导梯队读书心得领导梯队读书心得某些事情让我们心里有了一些心得后，心得体会是很好的记录方式，如此可以一直更新迭代自己的想法。

那么要如何写呢？以下是店铺收集整理的领导梯队读书心得，希望能够帮助到大家。

领导梯队读书心得1《领导梯队》中提到：“领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。

他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。

因此，他们渴望职业发展机会。

”这个现象是否在中国也真实存在？也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰？无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。

对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。

而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。

在时间管理方面，是我需要重点提升的'。

我时常觉得时间不够用，分身乏术。

今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。

但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。

明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。

最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。

一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。

另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。

例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。

《领导梯队》读后感范文4篇《领导梯队》读后感范文1用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。

全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。

现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：一、读书前的自我感受经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。

二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。

6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。

而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。

6个阶段的培养，注意针对问题进行：第一阶段：从管理自我到管理他人。

一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。

而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。

这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。

领导梯队前三章观后感第一章给我的感觉就像是在描绘一幅职场地图，但不是那种简单的从A点到B点的路线图，而是一个超级复杂、层层嵌套的职场晋升迷宫图。

它告诉我，原来领导可不是随随便便就能当的，从基层员工到高层领导，那是一个有着明确层级和不同要求的阶梯啊。

以前我就觉得，领导嘛，不就是管管人、开开会，这章读完才明白，每个层级的领导要做的事儿那差别可大了去了。

比如说基层领导得着重在执行任务，把上面交代的活儿干得漂亮；而到了更高层级，那得开始有战略眼光，得看整个部门或者公司的发展方向了。

这就好比从一个只会砌墙的小工突然要变成设计整栋大楼的建筑师，跨度可不是一星半点。

第二章呢，就像是一个放大镜，把第一章提到的那些不同层级领导的要求，仔仔细细地剖析给我看。

这里面提到的每个层级的领导力转变，真是让我大开眼界。

就拿从一线经理到部门总监这个转变来说吧，一线经理可能就关心自己小组那几个人的任务完成情况，每天盯着具体的事儿，像个操心的大家长。

可部门总监就不一样了，他得管着好几个小组，得把这些小组的力量整合起来，去完成更大的目标。

这就像是从照顾几个孩子变成管理一个幼儿园，要操心的事儿更多、更复杂了。

而且这章还强调了每个层级容易出现的问题，就像是提前给我打预防针一样。

我才知道，原来很多领导在转型的时候没做好，就容易在新的岗位上“水土不服”，干得一塌糊涂。

这就好比把一个只会开小轿车的司机突然扔到大货车的驾驶座上，要是不提前学习和适应，那肯定得出事儿。

到了第三章，我感觉像是在看一场精彩的职场真人秀，各种案例就像节目里的选手一样，生动地展示着前面两章所说的那些道理。

这些案例有成功的，也有失败的。

成功的案例就像是那些一路披荆斩棘夺冠的选手，看着就让人热血沸腾，想跟着学。

比如说那个某某公司的经理，成功地从只关注业务执行转型到关注团队发展，带着团队一路开挂。

我就在想，这哥们儿真牛，我要是在工作里也能这么顺利转型就好了。

而那些失败的案例呢，就像是那些在舞台上出糗的选手，虽然看着有点好笑，但更多的是给我敲响了警钟。

樊登读书领导梯队读后感最近读了樊登讲的这本书，感触还真不少。

书里讲的领导梯队模型，让我想起了自己工作中的一些事儿。

以前我在一家不大不小的公司上班，部门经理是个挺有意思的人。

我们那经理，平时看着挺随和，但一到工作上，那叫一个较真。

刚进公司的时候，我就发现他对每个人的工作要求都特别明确，而且总能在关键时刻给我们指出问题所在。

有一回，公司接了个大项目，大家都忙得晕头转向。

我呢，负责其中一个小板块，觉得自己已经做得很不错了，满心欢喜地等着被表扬。

可没想到，经理看了之后，把我叫到办公室，一脸严肃地跟我说：“你这部分啊，想法是好的，但细节上漏洞太多。

就好比盖房子，你框架搭得还行，但砖头没砌好，这房子能结实吗？” 当时我心里还有点不服气，觉得他是不是太挑剔了。

可后来，我按照他说的一点点去改，嘿，还真发现了不少之前没注意到的问题。

经过这次，我算是明白了，经理他之所以这么严格，是为了让我们把工作做得更完美。

在推进项目的过程中，经理展现出了超强的协调能力。

各个小组之间有时候会因为一些分工或者进度的问题产生矛盾，这时候经理就像个“和事佬”，但又不是那种和稀泥的和事佬。

他会认真听取各方的意见，然后条理清晰地分析问题，最后给出一个让大家都服气的解决方案。

我记得有一次，两个小组为了谁先使用公司的一项重要资源争得不可开交，差点就吵起来了。

经理知道后，马上把相关人员召集到一起开会。

他没有一上来就批评谁，而是先让大家把自己的需求和困难都说出来。

然后他就开始分析，说：“这个资源对于两个小组都很重要，但是从目前的进度来看，A 小组如果先用，能够更快地推进整个项目，B 小组稍微晚一点使用，也不会太影响你们的工作。

而且 B 小组在等待的过程中，可以先完成其他准备工作，这样等资源轮到你们的时候，就能马上高效地利用起来。

” 就这么几句话，把大家都说得心服口服，矛盾也就解决了。

随着项目的进行，我发现经理特别善于给大家分配任务。

他不是随便地把工作一丢，而是会根据每个人的能力和特点来安排。

《领导梯队》阅读感想在管理领域耕耘近十年之久，当读完这本书时，顿感犹如醍醐灌顶，茅塞顿开。

尽管此前也接受过一些管理培训，对诸如管理分层、分级等术语有所了解，但诚如书中错误案例所描述的那般，自己一直带着旧有的习惯和工作方式去履新，更不必说领导方式、工作理念以及时间管理等方面了。

或许，这便是一直自我调侃的“野蛮生长”吧。

职业成长实则是一幅折线图。

从一个岗位晋升至另一个岗位，并非是直线的延伸，而是呈现出一个约50 或 60 度的拐角。

于这个职业的拐点处，需要应对的不仅仅是显性的财务数据，更多的是隐性的软性目标。

例如，对业务未来 5 至 10 年持续性的判断，对聚焦的新业务线的取舍，团队梯队能否顺利衔接，后备人员能否支持新业务的发展等等。

当然，还有个人对自身工作职责的重新界定，由重新定义工作延伸出的个人时间管理、工作方式是否也在同步转变。

关于团队的管理究竟应该模式化还是个性化，这是我一直以来都在思索的问题。

在阅读本书的过程中，当了解了作者对于一线经理、职能负责人、事业部副总经理的工作理念分析后，答案实则不言而喻。

管理的对象是人，而非物或流程。

工作理念需从自己负责转变为帮助他人获得成功，进而选择合适的人才担任合适的岗位，视野要从关注事务向关注业务盈利性转换。

团队的管理应鼓励个性化，这也从另一方面强调了自己应对不同类型的员工有更强的包容性，去发现每个人的优点，进而组合形成团队的聚合战斗力。

管理需要更新，这种更新不应仅仅局限于专业知识，还应涵盖个人视野。

在商业社会中，我们不但需要有仰视，更需要有平视，因为产品需要接地气，部门需要被更多的人所了解。

尽管一直从事销售工作，但不擅长交际也不喜欢交际的我，从管理能力的发展角度来看，这无疑将是一个致命的短板，也需要开始改变自己了。

关于这本书，感悟颇多，同时也有许多不甚理解的专业术语，仍需结合工作实践进行再度研读。

《领导梯队》阅读感想《领导梯队》一书，可将其视为一部具有重要指导意义的工具书。

该书全面且详尽地阐述了企业中每一个管理级别所应具备的技能以及可能遭遇的问题。

尽管当前许多企业或许并未设置如此众多的级别，但即便企业目前尚未能划分出如此细致的层级，该书对于我们而言仍具有较大的借鉴意义。

在此，建议根据实际情况进行阅读。

若企业已存在部分层级，则可重点阅读相应部分并跳过暂未涉及的层级；而若准备着手搭建领导梯队，那么购买此书则较为适宜。

以下提供个人对于梯队框架的理解（仅为框架，梯队具体内容丰富多样）。

：其能够满足员工对于自我实现以及成为管理者的求职期望。

人员梯队主要从以下五个方面展开：●：胜任力模型的确定是测评、定向培训以及考核的重要基础。

我们针对门店店长这一对象开展了一系列调研工作。

为提升可操作性，从两个维度对店长岗位进行调研，一是技能方面，即实际工作中需掌握的操作技巧；二是潜能方面，包括沟通表达、团队合作、创新意识、逻辑能力、性格、动机、解决事情的能力等。

●：测评是重要的基础支持条件，主要应用于胜任力认证、人才库的人才选拔、人才定向培养以及接班人甄选等。

测评的纬度需结合胜任力模型标准逐一展开设计，并结合已有资源设计出一套便捷可行的测评体系。

●：通过前面的步骤，我们对目标人员的定位与评估已予以确认。

接下来，通过测评筛选出具有潜力的员工进入人才库，为人才梯队库中的人才进行系统、有针对性的培训奠定基础。

●：进入人才梯队资源库的人才，根据个人计划/人才储备计划，并结合个人的职业生涯发展目标，企业为人才梯队库的人才规划培养课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对其进行针对性培养，以实现人才梯队建设的目标。

进入人才梯队资源库的人经过一段时间培养后，企业根据目标岗位的需求，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人出库，未成功者则淘汰出库。

一批人才出库后，企业根据储备需求继续筛选一批人才入库，如此循环往复，持续为企业培养合格人才。

领导梯队读书心得拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开辟的圣经。

读完领导梯队之后，有什么别同的想法？接下来就跟查字典范文小编一起去了解一下对于领导梯队读书心得吧!领导梯队读书心得篇1《领导梯队》这本书很故意思，因为每个人都能在中间寻到自己的位置，都可以对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的以后，相信每个人读这本书都会有别同的感觉，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。

《领导梯队》是一种领导力进展时期的理论学说，类似于进展心理学中各家对人的进展进行时期划分。

但两者也有明显的区别，虽然《领导梯队》中明确了成为一具卓越的领导者需要记忆哪些时期，但这些时期与年龄的相关性并没有个体进展时期那么紧密，假如可以快速转变自己的观念，短时刻内同意更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，所以《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。

《领导梯队》中，尽管将治理人员分为7个层级，6个进展时期，但别同的企业并别是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是现在企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。

例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。

下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时刻治理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的咨询题和解决咨询题的办法。

今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助治理技术研发部的日常事务。

年初立项的时候，领导并没有给我分配不少研发项目，我能感受到领导故意想让我多做一些治理工作。

尽管没有直接的说，但是我想人并别是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在那个位子上，而且那个时候的研发中心真的需要如此一具角色去做一些工作。

如今看了《领导梯队》这本书，我想这应该就是一次工作理念的转变吧。

《领导梯队》读书心得体会3篇本文是《领导梯队》读书心得体会3篇，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。

拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。

读完领导梯队之后，有什么不同的想法？以下是小编为大家整理的《领导梯队》读书心得体会，欢迎大家阅读！《领导梯队》中提到：“领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。

他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。

因此，他们渴望职业发展机会。

”这个现象是否在中国也真实存在？也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰？无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。

对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。

而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。

在时间管理方面，是我需要重点提升的。

我时常觉得时间不够用，分身乏术。

今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。

但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。

明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。

最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。

一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。

另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。

例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。

《领导梯队》读后感《领导梯队》读后感当细细地品读完一本名著后，大家一定都收获不少，此时需要认真思考读后感如何写了哦。

那么你真的会写读后感吗？以下是小编精心整理的《领导梯队》读后感，欢迎阅读与收藏。

《领导梯队》读后感1这几天有幸拜读了拉姆查兰的《领导梯队》一书，此书的总结的管理方法和观点是基于包括美国通用电气在内的一百多加公司的管理样本中提炼出来的，是凝聚了这么多优秀的企业多年来的不断成长总结出的管理智慧的精髓。

管理是一门方法和艺术的结合的学问，是要在实践逐渐提升的，基于此种原因，才导致任何一种管理方法和在不同的情境和时空下所产生的结果是大相径庭的。

管理更强调“人”，但是人的想法和动机又是时刻在变化的。

所以管理更多的的是一种理念而不像数学等理科类那样能量化同时也是放之四海而皆准的，掌握了之后就可以很机械的套用。

管理绝不可如此，管理的最核心的观念就是要因地治宜，不可教条，管理只有来源于实践才能更有力的指导实践。

管理注重思考、观察、甄别、判断，要有方向感，这就注定管理人员一定不能事必躬亲，因为任何个人的精力是有限的，只有激活组织的能量才能产出更多的成果，才能让组织成长和升华，以试行瞬息万变的环境。

本书中重点阐述管理的三个纬度（管理技能、时间管理、工作理念）和管理的六个不同阶段（我理解可以粗化成两个阶段管理自己和管理他人，其他五个阶段都是管理他人的`只不过管理半径和管理的层级不同，更高级的管理是管理和协调下一级管理者）。

管理技能，管理者最核心的技能是沟通技能，只有有效的沟通才能获取多方面的信息来为决策做支持。

同样管理者要掌握教练的指导技能，指导不同下属完成一项共同的任务。

时间管理，要求管理者要有明确的结果导向，在一定时间内创造价值。

工作理念，要求管理者要有经营理念个全局理念，要整体看待工作，所做得事情是否对组织产生价值，是否促进组织成长，是否适应外部需求，是否符合社会的正向的价值观。

由于没有对本书做到很深得精读和理解，故比感悟还跟肤浅，同时高铁也块到站了，就此止笔。

《领导队伍》读书心得导读：本文《领导队伍》读书心得，仅供参阅，假如能帮忙到您，欢迎点评和共享。

下面是带来的《领导队伍》读书心得范文，欢迎阅览参阅。

《领导梯队》读书心得(一) 《领导梯队》这本书很有意思，由于每个人都能在中心找到自己的方位，都能够对号入座，看到自己的曩昔，乃至预见自己的未来，信赖每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研制中心、技术研制部、我个人的视点来谈谈读这本书的感悟。

《领导队伍》是一种领导力开展阶段的理论学说，相似于开展心理学中各家对人的开展进行阶段区分。

但两者也有显着的差异，虽然《领导队伍》中明晰了成为一个杰出的领导者需求阅历哪些阶段，但这些阶段与年岁的相关性并没有个别开展阶段那么接近，假如能够快速改动自己的观念，短时刻内接受的历练， 70 后，乃至 80 后成为首席执行官都有或许，因而《领导队伍》它的实操性和教导意义更强。

《领导队伍》中，虽然将办理人员分为 7 个层级，6 个开展阶段，但不同的企业并不是严厉依照对应的层级来安排人员，特别是现在企业的安排结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有 7 个层级，那么对每个层级的要求也会相应产生改变。

例如，即便你在某家企业处于一线司理的岗位，但你仍或许需求具有部分总监的领导力。

下面，我将以自己为例，提出我地点的层级、需求的作业理念、领导技术、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。

本年年头的时分我被任命为研制中心的和谐人并帮忙办理技术研制部的日常业务。

年头立项的时分，领导并没有给我分配许多研制项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些办理作业。

虽然没有直接的说，可是我想人并不是在某个岗位上才要承当某些责任，而是当你自动承当起某些责任的时分你才会被放在这个位子上，并且这个时分的研制中心的确需求这样一个人物去做一些作业。

现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次作业理念的改动吧。

《领导梯队》阅读感想在知识的海洋中，有所谓的经典之作，它们常读常新，即便历经岁月沧桑，在新时代重读时依然能让人感觉道尽一切。

或许正应了那句“太阳底下无新事”。

就管理这一古老学科而言，教授辈们要不断推陈出新、寻觅新理论，着实颇具挑战。

当研读《领导梯队》时，深感其不凡。

这本基于 GE 公司 20 世纪70 年代以来在领导人才培养方面的最佳实践而著，并于 2011 年推出中文版的书籍，已然涵盖了职业发展中可能遭遇的诸多难题。

曾有某个时刻，为如何管理小团队而烦忧，一位创业朋友告知，解决此问题只需两本书，其一为《格鲁夫给经理人的第一课》，另一本便是《领导梯队》。

该书将员工成长至首席执行官的历程细致划分为六个阶段，涵盖管理自我、管理他人、管理经理人员、管理职能部门、事业部总经理、集团高管以及首席执行官。

书中明确指出每个阶段均需掌握特定的领导技能、时间管理能力以及工作理念，还提供了一系列评估、诊断及改进的工具。

借助这套工具，将原本玄之又玄的管理工作进行了量化分解，尤其关注各层级管理者的时间分配，通过观测其在公司内与公司外、实际工作与培养人等方面的时间分配，以判断其是否满足相应岗位要求。

此次重读，在书中又发现诸多令人有突破认知之感的要点，恰如和菜头所言，即看到与自身理解不同之处，那便是增加认知之地。

例如，事必躬亲、紧急时刻越俎代庖并非值得倡导的实践，这会导致总监如同经理、经理如同一线员工，各层级均未能得到充分锻炼，亦未抓住晋升下一层级的准备契机；又如书中提及，若认为当前职位契合自身能力与要求，便不必急于晋升，能力与职位的匹配才是幸福所在；书中还专门为职能部门的职业发展设立章节，指出职能负责人在错误领导层级工作的迹象，并给出提升建议，其中错误迹象包括围着首席执行官转、好出风头、安于现状、没有时间阅读、研究或思考自身职能部门的发展方向。

在培养企业职能主管方面，指出可尽早获取专家对职能部门的意见，与首席执行官及各层级领导定期沟通并确认计划和目标（书中某处亦提到，目标的确认需多次，而非一次即可），个人定期与各部门交流（深入部门中，职能部门亦需扮演眼线角色），区分紧急事件与重要事件（勿将超过一半时间用于处理紧急事件，要对长期绩效负责）。