读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》读后感

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==领导梯队读后感领导梯队读后感用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。

全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。

现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：一、读书前的自我感受经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。

二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。

6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。

而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。

6个阶段的培养，注意针对问题进行：第一阶段：从管理自我到管理他人。

一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。

而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。

读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》读后感
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》是一本深入探索领导力，分析领导力在企业中的作用的书籍。

读完这本书，我深刻地体会领导力在企业管理中的重要意义，同时也学到了如何创造良好的领导力环境，形成领导力驱动型公司。

从书中，我了解到领导力不仅是企业管理的基石，也是企业的基本因素，没有领导力，企业的发展就不能保证。

领导力可以激发员工的积极性，激励员工以最大的工作效率完成任务，优化企业的内部管理结构，提高企业的运营经营效率。

此外，这本书还讨论了创造良好的领导力环境的具体方法。

首先，需要形成责任心强、拥有较高标准的组织架构，以便更好地管理组织活动。

其次，要推行有效的领导训练和应变能力，以保证领导有效地调节员工情绪，提升员工工作效率，为企业发展打下坚实的基础。

第三，要建立有效的绩效评价体系，实施激励机制，使得员工在面临挑战时，能够表现出良好的表现，以提升企业的绩效。

总之，通过阅读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，我深刻地意识到领导力的重要性，并了解到构建良好的领导力环境的各种方法和技巧，同时也希望能够在自己的企业中实践。

《领导梯队》读书心得体会用了一个月的时间读完了《临高梯队-全面打造领导力驱动型公司》，全书提出了一个理念，领导力发展经历六个关键阶段：第一阶段是从管理自我到管理他人；第二阶段是从管理他人到管理经理人员；第三阶段是从管理经理人员到管理职能部门；第四阶段是从管理职能部门到事业部总经理；第五阶段是从事业部总经理到集团高管；第六阶段是从集团高管到首席执行官。

以下是从三个方面来总结读书心得体会。

一、学到书中所说的六个领导力发展阶段，每个阶段要掌握特定的领导能力、时间管理能力和工作理念。

目前为止我对每个阶段需要的领导能力和工作理念还没太理清楚，但对时间管理能力有一点感触。

在对时间的安排上，我觉得领导力的发展过程跟人的成长过程很相似。

第一阶段是当你是一个普通员工的时候，对时间的思考通常是以天或者周为单位的，为了高效完成自己的工作，需要安排好每天的工作。

这个阶段对应个人刚开始学习的阶段，为了形成学习的习惯，需要每天强迫自己学足够的时间，不能再经常刷朋友圈和微博了。

到第二个阶段，成为公司的一线经理，不能再只盯着自己眼前的工作，而要抬起头来看看手下人的工作，思考一下月度或者季度业绩了。

对应的是渐入佳境的学习者，持续了一个月应该养成良好的学习习惯，不用每天辛苦地跟自己的懒神斗争，一天不学习就觉得不自在。

第三阶段部门经理，要求要有更大的全局观念，开始以年为单位思考，制定全年度的计划。

对应的是持续学习者，一年的持续学习总算有所收获，订立的目标能达成，对下一年的计划也了然于心，有余心去帮助另一些人。

第四阶段事业部经理，这个阶段我还没看到，所以后面的话我是想当然的，如果不对，看完书后再修正。

这个阶段思考范围扩大到不同的部门，需要跨领域的学习，开始以公司的中期目标为导向，制定五年、十年工作规划。

对应的是主动学习者，打通了任督二脉，掌握基本原理就可以轻松跨域发展。

呵呵，管理时间是什么？已经和时间做朋友了。

这个阶段对事业部经理和主动学习者来说，都是个非常大的飞跃啊。

领导梯队读书心得领导梯队读书心得某些事情让我们心里有了一些心得后，心得体会是很好的记录方式，如此可以一直更新迭代自己的想法。

那么要如何写呢？以下是店铺收集整理的领导梯队读书心得，希望能够帮助到大家。

领导梯队读书心得1《领导梯队》中提到：“领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。

他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。

因此，他们渴望职业发展机会。

”这个现象是否在中国也真实存在？也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰？无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。

对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。

而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。

在时间管理方面，是我需要重点提升的'。

我时常觉得时间不够用，分身乏术。

今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。

但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。

明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。

最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。

一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。

另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。

例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。

《领导梯队》读后感范文4篇《领导梯队》读后感范文1用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。

全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。

现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：一、读书前的自我感受经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。

二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。

6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。

而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。

6个阶段的培养，注意针对问题进行：第一阶段：从管理自我到管理他人。

一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。

而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。

这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。

领导梯队读后感《领导梯队》一书是玛里恩·M·乌尔里希威尔所著，阐述了如何打造一支优秀的领导团队的方法和理念。

通过对世界上顶级公司的研究和案例分析，作者给出了十个构建领导梯队的关键点，供领导者参考和借鉴。

首先，书中提到了明确的愿景和组织目标是构建领导梯队的基础。

领导者必须明确组织的愿景和目标，并将其传达给团队成员。

同时，作者也强调了领导者应该拥有清晰的职责和角色，根据不同的项目和任务进行专业分工，确保团队的高效运作。

其次，作者强调了领导者应该具备的核心品质和能力。

领导者需要有强烈的学习欲望和成长动力，不断提升自己的知识和技能。

此外，作者还提到了领导者应该具备创造力和创新思维，能够在竞争激烈的市场中找到新的机遇和突破口。

再次，作者讲述了如何选拔和培养领导者的方法。

领导者的选拔应该根据其能力和潜力进行评估和选择。

同时，领导者的培养也是一个长期的过程，需要提供适当的培训和发展机会，帮助他们不断成长和进步。

此外，作者还提到了团队的重要性。

领导者需要构建一个高效的团队，团队成员之间需要建立良好的沟通和合作关系。

团队的凝聚力和归属感对于实现组织的目标是非常关键的。

最后，作者总结了构建领导梯队的五个核心要素：明确的愿景和目标、领导者的核心品质和能力、选拔和培养领导者的方法、构建高效的团队以及管理和激励团队成员。

这些要素为领导者提供了一个清晰的指南，帮助他们构建出一个卓越的领导梯队。

读完《领导梯队》这本书，我深刻体会到一个优秀的领导梯队对于组织的重要性。

只有通过精心搭建和培养领导梯队，才能够引领组织朝着正确的方向发展，应对外部环境的变化和挑战。

书中的案例和实践经验也给了我很多启示和思考，我将会尝试将其中的理念和方法应用到实际工作中，提升自己的领导能力和团队管理水平。

同时，我也会将这本书推荐给身边的同事和朋友们，希望他们也能够从中受益。

读领导梯队全面打造领导力驱动型公司读后感作为一位受过领导力培训的年轻人，我一直对如何打造一个领导力驱动型公司充满热情。

最近我读了一本叫做《领导力驱动型公司：如何全面打造高绩效梯队以及管理体系》的书，深受启发。

这本书作者是全球最著名的管理思想领袖之一，全球管理咨询机构DHR International的创始人兼首席执行官David L. Hoffmann荣誉博士。

它是一本关于如何创建高效管理梯队和公司领导力培训的实践指南，这对于寻求成功的企业家和管理者是一个非常重要的管理工具。

首先，我感受到了这本书的实用性。

作者基于自己多年的经验和研究，概括出了领导力驱动型公司的五个基本要素，即公司愿景、梯队发掘、管理体系、学习与发展和文化传承。

作者提出了建立企业愿景，赋予员工自主权并建立强大的管理体系来帮助企业组织培养高绩效梯队，以及保持公司文化的一致性对于领导力驱动型公司的成功至关重要。

此外，这本书还提供了很多非常有用的建议和策略，以帮助企业家和管理者更有效地培养领导力。

例如，作者建议企业要把重点放在梯队发掘上，并通过专业化培训和发展计划来推动梯队的成长。

同时，他还提出了许多关于创造高绩效文化的实用建议，如如何鼓励团队成员的创新思想和如何实现组织内部的知识共享。

在阅读这本书时，我也深感到了全球化对领导力的重要性。

作者提到，领导力驱动型公司需要在全球范围内招募、发掘和培养人才，并在跨文化环境中建立强大的团队和文化。

对于那些有意于在国际商务领域发展的企业家和管理者来说，这本书提供了非常有价值的建议和策略。

总之，这本书对于那些希望成为领导者，希望创建领导力驱动型公司的人们来说，是一本非常有用的管理工具。

它提供了真实且实用的实例和策略，帮助读者建立高绩效梯队、打造管理体系、创造高绩效文化和建立企业愿景。

这根据我个人的经验是非常重要的，因为一个成功的领导力驱动型公司不仅需要领导的正确方向，还需要整个团队高效运作。

最后，我认为，创新思考和观点是在阅读这本书时我所收获的最重要的东西之一。

《领导梯队》读后感1000字《领导梯队》本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议，对于管理者来说是一本不可多得的好书。

这里小编给大家带来的是《领导梯队》读后感范文1000字，有兴趣的小伙伴可以进来看看！今年4月，我在上海与杭州电商团队的总监嵇钰讨论部门团队发展以及人员管理等事宜的时候，发现自己在人员管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激发人员的潜力，如何保持团队良性发展，如何驱动团队核心能力等。

5月，就在我回武汉的第二周，收到了一个来自杭州的匿名快递，拆开一看，是一本《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》。

思前想后，定是嵇钰送的。

随后问到，嵇钰说："一起看，共勉吧。

"我甚是欣慰。

过程中，被一位到部门不久的新同事看到，她瞪大双眼表示惊讶，说："我司的同事之间是这样的革命友谊啊！无事便互赠书籍？"我说："是的，欢迎来到东风鸿泰。

这个时代这样的团队不多了哦，你来对地方了！"书香原来就是如此，感染读书人，也影响寻香而来的人。

带着疑问看这本书，如何才是最高效的团队管理办法？拉姆？扎兰说，大多数企业在梯队建设上存在一个问题——"无从下手".人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收益甚微，没有建立起领导人才"胜任能力模型",甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了。

在业务中，我发现，业务管理层领导经常对下属有意见、有想法，经常指责"文案怎么总是过不了""方案中总是犯错""业务怎么还弄不清楚"……但此时，我们是否告知员工你需要学习什么、什么样的文案才是好的、业务基础知识应该去如何了解。

总而言之，这个岗位胜任需要符合哪些标准，作为管理者是否在员工上岗前、工作迭代过程。

领导梯队读后感《领导梯队》是一本关于领导力培养的书籍，作者是美国著名的领导力专家约翰·C·马克斯韦尔。

这本书通过深入浅出的方式，向读者介绍了如何培养和发展一个成功的领导团队。

在读完这本书之后，我深受启发，对领导力有了更深刻的理解。

首先，书中强调了领导者的重要性。

领导者是一个团队的核心，他们的能力和素质直接影响着整个团队的发展和成就。

一个优秀的领导者应该具备坚定的信念、清晰的愿景和卓越的执行力。

他们要善于激励团队成员，激发他们的潜力，带领团队不断前行。

同时，领导者还应该具备卓越的沟通能力和决策能力，能够有效地与团队成员沟通，制定明确的目标和计划，并在关键时刻做出正确的决策。

其次，书中还介绍了培养领导团队的方法和技巧。

作者提到，一个成功的领导团队应该具备几个重要的特征，包括信任、合作、共享愿景和目标、相互尊重和支持等。

为了培养这样的领导团队，领导者需要不断提升自己的领导能力，建立良好的团队文化，激励团队成员发挥自己的才能，培养团队成员的领导潜力，建立有效的团队协作机制等。

只有这样，才能打造一个高效、协作、充满活力的领导团队。

在读完这本书之后，我深刻认识到领导力对于一个团队的重要性。

一个优秀的领导者不仅能够带领团队取得成功，更能够影响和激励团队成员，帮助他们实现个人价值和职业发展。

同时，我也意识到领导团队的培养是一个长期的过程，需要领导者不断提升自己的领导能力，建立良好的团队文化，激励团队成员发挥自己的才能，培养团队成员的领导潜力，建立有效的团队协作机制等。

只有这样，才能打造一个高效、协作、充满活力的领导团队。

总的来说，读完《领导梯队》这本书，让我对领导力有了更深刻的理解。

我相信在今后的工作和生活中，我会更加注重培养自己的领导能力，努力成为一个优秀的领导者，带领团队取得更大的成功。

同时，我也会不断学习和提升自己的领导能力，为团队的发展和成就贡献自己的力量。

希望通过自己的努力，能够打造一个高效、协作、充满活力的领导团队，共同实现团队的梦想和目标。

《领导梯队》阅读感想《领导梯队》一书，可将其视为一部具有重要指导意义的工具书。

该书全面且详尽地阐述了企业中每一个管理级别所应具备的技能以及可能遭遇的问题。

尽管当前许多企业或许并未设置如此众多的级别，但即便企业目前尚未能划分出如此细致的层级，该书对于我们而言仍具有较大的借鉴意义。

在此，建议根据实际情况进行阅读。

若企业已存在部分层级，则可重点阅读相应部分并跳过暂未涉及的层级；而若准备着手搭建领导梯队，那么购买此书则较为适宜。

以下提供个人对于梯队框架的理解（仅为框架，梯队具体内容丰富多样）。

：其能够满足员工对于自我实现以及成为管理者的求职期望。

人员梯队主要从以下五个方面展开：●：胜任力模型的确定是测评、定向培训以及考核的重要基础。

我们针对门店店长这一对象开展了一系列调研工作。

为提升可操作性，从两个维度对店长岗位进行调研，一是技能方面，即实际工作中需掌握的操作技巧；二是潜能方面，包括沟通表达、团队合作、创新意识、逻辑能力、性格、动机、解决事情的能力等。

●：测评是重要的基础支持条件，主要应用于胜任力认证、人才库的人才选拔、人才定向培养以及接班人甄选等。

测评的纬度需结合胜任力模型标准逐一展开设计，并结合已有资源设计出一套便捷可行的测评体系。

●：通过前面的步骤，我们对目标人员的定位与评估已予以确认。

接下来，通过测评筛选出具有潜力的员工进入人才库，为人才梯队库中的人才进行系统、有针对性的培训奠定基础。

●：进入人才梯队资源库的人才，根据个人计划/人才储备计划，并结合个人的职业生涯发展目标，企业为人才梯队库的人才规划培养课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对其进行针对性培养，以实现人才梯队建设的目标。

进入人才梯队资源库的人经过一段时间培养后，企业根据目标岗位的需求，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人出库，未成功者则淘汰出库。

一批人才出库后，企业根据储备需求继续筛选一批人才入库，如此循环往复，持续为企业培养合格人才。

读《领导梯队》有感1000字_读后感_模板读《领导梯队》有感1000字文/林奕今年4月，我在上海与杭州电商团队的总监嵇钰讨论部门团队发展以及人员管理等事宜的时候，发现自己在人员管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激发人员的潜力，如何保持团队良性发展，如何驱动团队核心能力等。

5月，就在我回武汉的第二周，收到了一个来自杭州的匿名快递，拆开一看，是一本《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》。

思前想后，定是嵇钰送的。

随后问到，嵇钰说：”一起看，共勉吧。

”我甚是欣慰。

过程中，被一位到部门不久的新同事看到，她瞪大双眼表示惊讶，说：”我司的同事之间是这样的革命友谊啊！无事便互赠书籍？”我说：”是的，欢迎来到东风鸿泰。

这个时代这样的团队不多了哦，你来对地方了！”书香原来就是如此，感染读书人，也影响寻香而来的人。

带着疑问看这本书，如何才是最高效的团队管理办法？拉姆？扎兰说，大多数企业在梯队建设上存在一个问题——”无从下手”.人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收益甚微，没有建立起领导人才”胜任能力模型”,甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了。

在业务中，我发现，业务管理层领导经常对下属有意见、有想法，经常指责”文案怎么总是过不了”“方案中总是犯错”“业务怎么还弄不清楚”……但此时，我们是否告知员工你需要学习什么、什么样的文案才是好的、业务基础知识应该去如何了解。

总而言之，这个岗位胜任需要符合哪些标准，作为管理者是否在员工上岗前、工作迭代过程中告知过大家。

如果自己都不知道什么是标准，也不知道如何传导标准，一旦业务出现问题，就只会”秋后算账”,如何谈员工培养？首先需要培养的，就是自己。

拉姆？扎兰在书中写道，现在的企业大多喜欢”拔苗助长”,常常”士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”,导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位。

只重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍的能力。

担任领导职务，仍然还是”业务员思维”,凡事亲力亲为，()不善于识人用人、授权赋能、激励人心，培养不出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。

《领导梯队》读书心得体会3篇本文是《领导梯队》读书心得体会3篇，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。

拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。

读完领导梯队之后，有什么不同的想法？以下是小编为大家整理的《领导梯队》读书心得体会，欢迎大家阅读！《领导梯队》中提到：“领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。

他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。

因此，他们渴望职业发展机会。

”这个现象是否在中国也真实存在？也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰？无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。

对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。

而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。

在时间管理方面，是我需要重点提升的。

我时常觉得时间不够用，分身乏术。

今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。

但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。

明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。

最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。

一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。

另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。

例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。

《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》读书心得一、学到《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》一书通过14个章节详细介绍了领导力的发展阶段，以及如何进行领导梯队的打造，也交给我了我们如何诊断、如何做好继任者计划等等一系列知识。

要想了解领导力，首先要知道他的由来以及发展阶段，从管理自我到管理他人，从管理他人到管理经理人员，从管理经理人员到管理职能部门，从管理职能部门到事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团高管到首席执行官。

各个阶段均做了详细的描述。

第一阶段：从管理自我到管理他人。

一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。

这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。

必须把握的技能是：制定计划、工作设计、人员选拔、授权和绩效监督。

同时要对员工做辅导，奖励或激励，为部门上下左右建立良好的关系。

在时间管理方面，要能结合年度工作提供计划。

工作理念上，通过他人完成任务，要能接受下属员工的成功，而不是抢功和嫉妒。

在管理工作方面要像一位真正的管理者一样开展工作，树立在小团队的威信。

第二阶段，从管理他人到管理经理人员。

这个阶段非常容易犯的错误就是：没有对一线经理恰当授权，不仅不授权，还可能剥夺一线经理应用的权限。

部门总监该做什么？能够选拔和培养有能力的一线经理和主管；让一线经理对管理工作负责；在各个部门/小组中能配置各种资源；有效协调自己的直接下属和其他部门的工作。

如何帮助部门总监实现领导力转型：工作效率提高的程度，质量提高的幅度，教练辅导的频率和效果；下属可能升职的人数；工作中的团队合作；在新领域内的团队合作。

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门。

新任本岗位的领导常犯的错误：没有好的参照，会高估自己以前熟悉的领域和价值，对于不熟悉的低估。

副总需要具备的：战略的思维，要胸怀全局。

需要一定的领导力成熟度，对于某个职能领域能战略性思考；3-5年的职能战略思维、觉察最新的发展状态，全面了解商业模式细节，长期战略方向和目标，市场中如何定位；我的部门能为公司的竞争优势做出什么贡献？如何努力能影响公司战略？如何运作能实现盈利。

《领导梯队》读后感《领导梯队》是一本关于领导力与管理哲学的书籍，这本书主要讲述了在组织中如何培养、塑造和发展优秀的领导梯队。

从个人发展到组织发展的角度，书中深入探讨了领导者的能力、素质和责任，提供了一些实用的方法和思路，对于建立高效团队和实现企业发展具有很高的指导意义。

首先，这本书强调了领导力的重要性。

在现代社会，领导力不仅仅是企业成功的关键，而且也对个人成功至关重要。

一位优秀的领导者应该具备良好的沟通能力、卓越的决策能力和积极的管理态度。

通过培养这些领导素质，每个人都可以在自己的领域中成为出色的领导者。

其次，书中介绍了一些关于如何培养领导梯队的有效方法。

例如，通过建立明确的目标和愿景，培养团队成员的共同价值观和信念。

领导者还应该注重培养团队的协作能力和问题解决能力，通过定期的培训和团队建设活动来提高团队成员的专业知识和技能。

此外，书中还强调了领导者的责任和影响。

作为领导者，我们应该关注团队成员的成长和发展，并为他们提供必要的支持和指导。

同时，领导者也应该树立良好的榜样，以身作则，通过自己的言行来激励和引导团队成员。

只有真正关心和关注团队成员，才能够建立起良好的团队合作关系，实现团队共同的目标。

读完《领导梯队》后，我深受启发。

作为现代社会的一份子，我们都要面对各种各样的管理和领导挑战。

而通过学习和实践这本书中的理论和方法，我们可以更好地了解和掌握领导力的本质，提升自己的领导能力。

同时，我们还需要注意培养团队精神，加强团队合作，以共同进步和发展。

在实际操作中，我开始更加注重团队的目标和愿景的制定，同时关注团队成员的成长和发展。

我尝试与团队成员进行定期的交流和反馈，以及提供必要的培训和支持，帮助他们提升自己的能力和水平。

我还在日常工作中注重激励和激发团队成员的潜力和创造力，鼓励他们勇于创新和尝试。

总之，读完《领导梯队》后，我对领导力和团队管理有了更深入的理解和认识。

这本书不仅给我提供了实用的方法和思路，更重要的是激发了我对领导力和团队合作的热情。

《领导梯队》读书感想《领导梯队》是管理咨询大师拉姆.查兰全面打造领导力驱动型公司的杰作。

本书阐述了领导力发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。

从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行分析，提出了改进建议，根据书本内容，我有以下感想：1，员工的不能胜任主要是两个方面的原因，一是“被提升”，二是个人未能主动寻求上进。

其中作为领导，涉及到用人，管理人才，规划好团队中人才的发展路径，作为员工，除了做好本职工作，也应该有自己的职业规划，也就是关于个人的成长思考，在培训机构中，教师从三个方面晋升，一是新教师——成熟教师——校区受欢迎的明星——整个机构的明星——打造个人品牌，二是新教师——成熟教师——学科组长——学科负责人——教学负责人——产品负责人，三是新教师——成熟教师——专员——主管——经理——校长，思考自己所处位置，抓住机会，实现自己价值最大化，找到归属感，让工作更轻松。

我们不去缅怀过去，也不憧憬未来，要做的就是珍惜现在，利用好今天的资源，做好每一个选择，打好每一个基础，实现明天的希望。

思考三个问题：我在哪，我去哪，怎么去。

2，每个领导阶段的升级都是像一个个进阶台阶，一步一步，脚踏实地，才能够走到顶峰。

一切都是要从最基础的东西做起，比如一个任务的完成，从想法诞生，拟定大纲，活动规划的设计，资源的准备，人员的分配，业绩达成的百分点，如何操作，怎样完成，结果的检验等等，一切都是细节堆积，少了一个基础环节，对于任务的进度，都有若干关系，决不能忽视。

思考三个问题：什么任务，怎样规划，如何达成。

3，培养第5经理人是企业跨越从优秀到卓越最重要的环节，首先让自己成为能力突出的人，用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风为公司做出贡献，找到自己的价值，接着成为乐于奉献的团队成员，为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作，然后成为富有实力的经理人，组织人力和资源，高效完成既定目标，如果有可能，继续往上面进阶，成为坚强有力的领导者，全身心投入，执着追求清晰、奋发的愿景，向更高业绩标准努力，最后成为第5经理人。

《领导梯队》阅读感想在知识的海洋中，有所谓的经典之作，它们常读常新，即便历经岁月沧桑，在新时代重读时依然能让人感觉道尽一切。

或许正应了那句“太阳底下无新事”。

就管理这一古老学科而言，教授辈们要不断推陈出新、寻觅新理论，着实颇具挑战。

当研读《领导梯队》时，深感其不凡。

这本基于 GE 公司 20 世纪70 年代以来在领导人才培养方面的最佳实践而著，并于 2011 年推出中文版的书籍，已然涵盖了职业发展中可能遭遇的诸多难题。

曾有某个时刻，为如何管理小团队而烦忧，一位创业朋友告知，解决此问题只需两本书，其一为《格鲁夫给经理人的第一课》，另一本便是《领导梯队》。

该书将员工成长至首席执行官的历程细致划分为六个阶段，涵盖管理自我、管理他人、管理经理人员、管理职能部门、事业部总经理、集团高管以及首席执行官。

书中明确指出每个阶段均需掌握特定的领导技能、时间管理能力以及工作理念，还提供了一系列评估、诊断及改进的工具。

借助这套工具，将原本玄之又玄的管理工作进行了量化分解，尤其关注各层级管理者的时间分配，通过观测其在公司内与公司外、实际工作与培养人等方面的时间分配，以判断其是否满足相应岗位要求。

此次重读，在书中又发现诸多令人有突破认知之感的要点，恰如和菜头所言，即看到与自身理解不同之处，那便是增加认知之地。

例如，事必躬亲、紧急时刻越俎代庖并非值得倡导的实践，这会导致总监如同经理、经理如同一线员工，各层级均未能得到充分锻炼，亦未抓住晋升下一层级的准备契机；又如书中提及，若认为当前职位契合自身能力与要求，便不必急于晋升，能力与职位的匹配才是幸福所在；书中还专门为职能部门的职业发展设立章节，指出职能负责人在错误领导层级工作的迹象，并给出提升建议，其中错误迹象包括围着首席执行官转、好出风头、安于现状、没有时间阅读、研究或思考自身职能部门的发展方向。

在培养企业职能主管方面，指出可尽早获取专家对职能部门的意见，与首席执行官及各层级领导定期沟通并确认计划和目标（书中某处亦提到，目标的确认需多次，而非一次即可），个人定期与各部门交流（深入部门中，职能部门亦需扮演眼线角色），区分紧急事件与重要事件（勿将超过一半时间用于处理紧急事件，要对长期绩效负责）。

《领导梯队》读后感在漫长的历史长河中，各个朝代的兴衰更迭往往与王位传承，即接班人问题紧密相关。

一个优秀的继承人能够开创盛世，反之则可能成为王朝覆灭的导火索。

同样地，这一难题也摆在每一个现代企业面前。

企业的持续成长需要历经市场驱动型成长、创新驱动型成长和领导力驱动型成长三个阶段，其中领导力驱动型成长最为关键，这也正是《领导梯队》一书所着重探讨的核心要点。

该书详细地将企业领导人才的发展历程分为从管理自我到管理他人、从管理他人到管理经营人员、从管理经营人员到管理职能部门，直至从集团高管到首席执行官等六个阶段。

它深入阐述了企业如何实现顺利交接、承上启下，能否抓住新机遇、实现新跨越，很大程度上取决于各级领导人才的培养。

尤其需要建立起完备的领导力发展和领导人才培养体系，以便为企业的持续增长提供源源不断的核心驱动力。

事实上，企业领导团队的问题已非可有可无的完善事项，而是初现危机的短板所在。

在众多企业中，各级领导普遍存在瓶颈问题。

作为企业骨干的中层领导，有的感到迷失方向，对自身角色模糊不清；有的因内部争斗而消耗大量精力，对组织和团队缺乏自豪感；有的认为未获得应有的授权，老板的要求过高难以企及；有的觉得未得到应有的认可和回报，而老板对低绩效者过于容忍；有的则深感无奈，受过多条条框框束缚而无法施展创造力。

这些中层领导的懈怠与困惑，将对企业决策层提出管理挑战，对基层领导和员工产生负面示范，对外界传递不良信息，从而严重影响企业的创造力、生产力和组织绩效。

在一个企业中，若大部分人感受不佳、未受激励和鼓舞，其绩效水平必然大打折扣，更为可怕的是，这种内心能量的流失往往不可逆转，而这在很大程度上源于对“领导梯队”理念的缺乏研究与实践。

通过《领导梯队》一书，我们可以看到出色的领导力发展项目不仅能提升企业的领导力水准，还能带来诸多积极效应，如明晰组织战略、增强客户满意度、改善企业绩效、提高员工敬业度、降低人员流动率等。

书中所提供的“领导梯队”模型成为一种新型的企业内部培养领导人才模式，具有系统性和完整性，并在实践检验中不断完善，是出色领导力发展项目的坚实基础。

读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》有感2018年2月份有幸拜读了由拉姆·查兰 (Ram Charan)，斯蒂芬·德罗特 (Stephen Drotter) ，詹姆斯·诺埃尔 (James Noel)编写的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，作者以解决公司领导梯队建设问题为导向，分析公司的层级，构建了领导梯队模型，并介绍了每个阶段所需具备的领导技能、管理能力以及相关的工作理念。

《领导梯队》共有14章，从1-7章节，是对每一个领导力发展阶段进行了定义，并说明各阶段所需要的领导技能、管理能力和工作理念；从8-14章节，介绍如何应用领导梯队模型解决公司内部领导力方面的问题，并提供了一些管理工具，解决领导者继任问题，预防领导梯队建设陷阱。

领导梯队模型将一个人从员工成长为CEO的管理历程划分为六个领导力发展阶段：第一阶段：从管理自我到管理他人。

这一阶段最大的挑战来自于自我认知和角色转变，必须实现从自己做事到带领团队做事的理念转变。

在我们益邦相当于从一个专员级别，到主管级别的成长阶段；第二阶段：从管理他人到管理经理人员。

需要掌握的关键技能包括选拔人才、分配管理工作、评估教辅下属。

在我们益邦相当于从一个主管级，到经理级别的成长阶段；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门。

需要掌握的关键技能包括培养新的沟通技巧用以跨越两个层次与员工进行沟通、懂得专业以外的工作并评估它的价值。

在我们益邦相当于从一个经理级别，到分部总经理级别的成长阶段；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理。

这个阶段需要改变先前的思考方式，从盈利和长远发展的角度进行评估。

在我们益邦相当于从分部总经理级别，到行业总监的成长阶段；第五阶段：从事业部总经理到集团高管。

这个阶段需擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划、培养事业部总经理、评估业务的投资组合策略、精于评估自我的核心能力。

在我们益邦相当于从行业总监，到集团副总裁的成长阶段；第六阶段：从集团高管到首席执行官。

领导梯队的读书心得（11篇）领导梯队的读书心得（通用11篇）领导梯队的读书心得篇1《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。

《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。

但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。

《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。

例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。

下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。

今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。

年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。

虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。

现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。

面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。