海氏评价法图表

价值评估之海氏评估法海氏评估法认为千千万万种工作岗位应该有他们本身的共性，也可以说从具体的岗位不断的总结提炼，形成共同的价值要素，经总结发现技能水平、解决问题能力、风险责任三个方面可以衡量一个岗位的价值。

并以此为基础建立一套岗位价值评估体系。

与其它评估体系存在差异的就是技能水平、解决问题能力及风险责任之间存在这内在的联系，即解决问题的能力与所拥有的技能水平有密切的关系。

另一方面根据企业所处环境，企业内部各个岗位之间的区别，在进行评估的加入了一个系数，也就是我们后面说的上山型、平路型和下山型。

整个海氏评估我将围绕着这个公式开始分析：岗位价值评估的最终得分=（A*技能水平）+技能水平*解决问题能力+（B*风险责任）一）技能水平，即能完成岗位说明书中工作要求所必须具备的专业业务知识和实际操作技能。

主要包括专业理论知识、管理技巧、人际技能三个子纬度，每个子纬度里面分为不同的等级，三个子纬度的等级表如下：专业理论知识我们来以HRD为例，看看这个岗位在技能水平上处于那个位置，从专业理论知识来看此岗位需要精通理论，原则和综合技术，定为：熟悉专门技术；从管理诀窍看此岗位决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等，定为：相关的；最后人际技能方面看此岗位需要最高级的沟通能力，定为：关键的。

三个纬度的定位完成之后，我们需要从指导图表中获取相应的数据，见下表：通过查找发现技能水平的价值分为400，其中400为候选框中的中间值，在什么情况取上值、中间值、下值还需进一步了解。

二）解决问题的能力，海氏将解决问题能力看作是“技能水平”的具体运用，由此用百分比来表示，主要从环境因素和问题难度两个子纬度进行评价，两个子纬度的等级见下表：我们的例子，HRD从思维环境上看此岗位需为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念，定为：一般规定的；从思维难度上看此岗位需要在不同的情形里，在熟悉的领域内寻找方案，定为：中间型的。

海氏评估法-----海氏评估构图大图图中分为两个部分，左边部分是关于这个岗位的评估系统，右边部分是根据评估的分数做的计算方法。

左边部分有三个基本层面，包括知识水平和技能技巧，解决问题的能力，承担职务的责任。

海氏评估体系统中，对于某个岗位的价值和对应的能力要求，主要从这三个维度来进行评估的，对岗不对人，要用未来的眼光来看待这个岗位。

一定不能用现在的眼光看待，认为岗位现在是什么样就怎样评估；一定要基于未来的、发展的眼光看待这个岗位对于企业的价值，以及企业对这个岗位的要求。

海氏评估认为，一个岗位就像制造型企业来料加工的生产流程一样，有投入，有过错，有产出。

首先必须具备原材料，即一定的知识水平和技能技巧。

其次，需要通过做一些事情来为公司解决问题，这就是过程模式，也就是生产加工模式。

最后，解决问题之后的结果，说明你承担了这个职务的责任，这就是产出。

一、知识水平和技能技巧对于知识水平和技能技巧，中国式管理的解释比较模糊、笼统，但是西方管理不会这样，西方人习惯于把任何一个观点、体系、想法都分解、分解、再分解，直至分解到具体的数字。

海氏评估非常科学和严谨，把每一个岗位都用数字来呈现，比如这个岗位5623分、那个岗位3292分。

管理没有绝对的对与错，只有适合不适合，别人用的好的方法在你的企业就未必好用。

比如两家相同规模的公司，起步差不多，资产差不多，商业模式差不多，产品差不多，但是导入股权激励时效果可能会完全不一样，因为员工的构成不同，人文背景不同，每个员工的需求点不一样，老板的人格魅力也不一样。

要善于学习海氏评估法的思维模式，加深对管理的认识，对企业家的管理能力就是一个提升。

知识水平和技能技巧，又可以分为三个子维度：专业的知识技能；管理的技巧；沟通协调的能力，即处理人际关系的技巧。

1、第一个维度：专业的知识技能大图专业的知识技能（如图），即要使工作绩效达到可接受水平，员工所需的专业知识及相应的实际应用技能总和。

三大因素：智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

表1——海氏职位评价系统付酬因素描述下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成● 专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

表2 专业知识技能● 管理决窍● 人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。

思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维难度：指思维的复杂程度。

表3思维环境的等级划分思维难度的等级划分：3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。

.行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任表4行动的自由度职务对后果形成的影响表5描述海氏工作评价系统付酬因素:表6技能水平的分析表7 分析解决问题的能力表8承担的职务责任分析三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。

下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价。

表2是供技能水平评价用的工具。

现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。

营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。

因此营销副总的技能因素价值为1400。

产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。

海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。

他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。

相应地，形成三套用以指导评价的量表。

根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。

(1)“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。

如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

(2)“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。

如会计、人事等职能干部。

(3)“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。

当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。

海氏工作评价系统内容分析海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。

第一张表是供技能水平评价用的，见表1—1。

第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—2。

海氏职位评估法简介海氏（Hay）职位评估法又叫作“指导图-形态构成法”（Guide Chart-profile），其由美国薪酬设计专家艾德华·海（Edward N Hay）于1951年开发而成。

其能有效地解决不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位的评估师都采用这种评价法。

海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。

海氏评估法实质上是将付酬要素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素：知能水平、解决问题的能力和承担的风险责任，并分别设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合以计算各职位的相对价值。

在为付酬要素赋值时，Hay创新性地使用了德国生理学家E.H.韦伯的差别阈限概念，即三套评价量表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15％，此外即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，以为评估者提供更为精细的评估。

选择三个付酬要素的原因：投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。

海氏职位评估法的基本原理海氏职位评估法认为在制订职位评估计划时通常需要考虑三类付酬要素：职位所需的知识和技能；解决常见问题时的思维方式；需要承担的对应职责，即知能水平，解决问题和应负责任。

Hay认为这三个要素存在于所有职位中，是职位内涵的定性因素，能够体现大多数职位的共同点，并能区分大多数职位的工作内涵。

这三个要素之间的关系为：投入“知能水平”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出，即“应负责任”。

除此之外，三个付酬要素还可以进一步细化为2~3个子要素，形成三要素和八维度的评估结构。

在为某职位加总评价分数时，Hay认为知能水平、解决问题能力和应负责任这三个因素实际上可以归结为两组：知能水平与解决问题能力的乘积，即某职位承担者所拥有的知识技能（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；应负责任，反映的是某职位人力资本增量创新性价值，即该职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。

岗位价值评估评分 指导手册岗位价值评估评分此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。

海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。

每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。

由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。

海氏岗位价值评估系统简介一、 知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。

等级说明举例A、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。

复印机操作员B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。

接待员、打字员、定单收订员C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。

人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）。

调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉及的相关技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则有基本理解。

会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。

人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。

专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。

公认的专家2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。

评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。

岗位序列划分海氏工作评价法指标及其涵义如当中层管理者需要对行政助理岗位进行评价时，他需要做以下工作：（1）确定该岗位的所需知识技能水平的分数。

由于行政助理所需的专业知识技能不高，只需要具备初等业务水平即可，在（1-8）中选2；这个职位不需要对其他职位进行管理，管理诀窍为最低水平，在（1-5）中选1；该职位需要与较多的人打交道，其人际交往的技巧是重要的，在（1-3）中选2。

对照附表1，可以得出行政助理在知识技能水平这个因素上的得分是76分。

（2）确定该岗位的所需解决问题能力的分数。

由于行政助理职位面临的环境通常是常规的，必须按照制度和上级指示来办事，在（1-8）中选2；因为在实际处理行政事务时可能遇到意外情况，问题解决的难度属于中间型，在（1-3）中选3。

对照附表2，可以得出这个职位在解决问题时利用知识技能水平的程度为25%。

因此，解决问题能力的分数为76*25%=19分。

（3）确定该岗位承担风险责任的分数。

行政助理行动较自由，责任不大，属于一般性规范，在（1-9）中选4；对结果的影响是次要的，在（1-4）中选2；财务责任微小，在（1-4）中选1。

对照附表3，可以得出这个职位在承担风险责任的分数为57分。

（4）计算该岗位的岗位评价分数。

岗位评价的最终结果可用公式计算：Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）]式中，Wi表示第i种工作职位的相对价值；fi(T，M，H)·Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；γ 、β分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，γ+ β=1。

T---技能水平（科学知识、专门技术及操作方法）M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）Q---解决问题能力F---行动自由度I---职务对后果形成的作用（行为后果影响）R---职务责任（风险责任）一般情况下，γ 、β的取值大致有三种情况：第一，γ=β，如会计、技工等工作职位的情形，该岗位的使用性价值与创新性价值同等重要（平路型）；第二，γ>β，如工程师、营销员等工作职位的情形，该岗位的使用性价值大于创新性价值（下山型）；第三，γ<β，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形，该岗位的使用性价值小与创新性价值（上山型）。

海氏工作评价系统海氏工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。

他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。

相应地，形成三套用以指导评价的量表。

根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。

海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。

第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。

第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。

第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。

技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。

具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。

这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。

表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。

解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。

表1-2 海氏工作评价指导图表之一——技能水平整理表格的时候，一些心得体会1、前一项的“关键的”与后一项的“基本的”数据相同2、纵向比较，呈阶梯状分布，例如“基本的”关键的是“初等业务的”基本的3、横向比较，数值不断递增，差距也是不断增大表1-3 海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力（%）心得体会：1、横向比较，越往右，数值越大，且差距越大，算平均值的时候间距越大2、纵向比较，越往下，数值越大，间距越大表1-4 海氏工作评价指导图表之三——承担的职务责任a:销售员 b：税务专员 c:产品检验员 d:仓储专员 e:仓管部长1、品质控制员 2、库存控制专员 3、仓库助理根据武汉市的外部环境制定的薪酬：等级越低，平均分就越大工资表鉴于建立新工资结构的目的是要建立具有市场竞争力，内部公平的薪资体系。

而市场数据与结构值是基于岗位的客观要求，因此，每个员工的具体薪酬应根据个人的经验与能力水平具体确定。

n分析的原则–对员工的上岗素质能力进行评估–分析这样的人群的分布范围、所占比率以及可能带来的负面影响n采取的措施–对于不符合任职能力要求的，在第一年仅支付工资的下限，在这一年里仍不能达到要求者，应适当考虑其它妥善处理办法–对于超过任职能力要求的，但其工资又处在“red-circled”里的，公司可考虑职位的晋升或者一次性支付一定的奖金，而不提升其固定工资n业绩表现应与每个团队和个人的业绩考核综合挂钩，分为五等：A: 卓越B：优良C: 良好D：不合格E：完全不合格n根据员工的业绩表现以及任职能力评估结果，决定每位员工的具体工资，对于不符合工作要求的员工，可支付岗位工资的下限或低于下限的工资，对于表现良好及以上者，支付岗位标准工资或高于标准工资。

n业绩工资的发放应在下一年度初决定，取决于由公司的业绩评估结果。

对员工的工作考评建议安排在上年度末，下年度初。

n万通目前的总薪酬 =现金部分 + 福利部分•其中，现金部分由下述四方面组成•基本工资•工龄工资•餐补、车补等津贴•奖金•福利部分主要由下述两方面组成•社会保障福利，即：养老保险、医疗保险、住房公积金以及失业保险•公司提供的商业保险•福利购房以上部分适用于全体员工–配车，这一部分只适用于具有一定管理职能的员工n为吸引并保留公司核心员工，加强公司员工的忠诚度，建议在福利中增加对公司核心、优秀员工的购车福利，并保留原有福利购房政策。

企业岗位评估---海氏系统法,三要素评估法,岗位评估方法Hay group 的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951 年开发出来的,实质上是一种评分法,认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素,即智能水平、解决问题水平和风险责任,他设计了三套评价量表,最后将所得分值加以综合,算出各个工作职位的相对价值.该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承当一定的责任,即该岗位的产出.那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能.那么具备一定“知能〞的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能〞通过“解决问题〞这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任〞.体系的逻辑关系是：投入一过程一产出,即投入智能来解决问题,完成应付的责任. 海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法. 据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法.它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级.“三要素评估法〞所指的三个要素该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承当一定的责任,即该岗位的产出.那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能.那么具备一定“知能〞的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能〞通过“解决问题〞这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任〞,如下列图所示：海氏评估法对所评估的岗位根据以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分.其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分〔百分值〕,经过调整后为最后得分后才是绝对分.利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时,还必须考虑各岗位的“形状构成〞,以确定该因素的权重, 进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活动.所谓职务的“形状〞主要取决于知能和解决问题的水平两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的比照与分配.从这个角度去观察,企业中的岗位可分为三种类型：1、“上山〞型.此岗位的责任比知能与解决问题的水平重要.如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等.2、“平路〞型.知能和解决问题水平在此类职务中与责任并重,平分秋色.如会计、人事等职能干部.3、“下山〞型.此类岗位的责任不及职能与解决问题水平重要.如科研开发、市场分析干部等.通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成,并据此给知能、解决问题的水平这两因素与责任因素各自分配不同的权重,即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数, 两个百分数之和应恰为100%.表1 ——海氏职位评价系统付酬因素描述下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的水平和承当的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称,它由3个子因素构成•专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解.该子系统分为8个等级,从根本的〔第1级〕到权威专门技术的〔第八级〕.表2・能•3、关键的对于需理解和鼓励人的岗位, 人力资源督导、小组督导、大需要最高级的沟通水平.需要局部经理、大局部一线督导、谈判技巧的岗位的沟通技巧也CEO、助理副总、副总属此等级2、解决问题的水平解决问题的水平有两个子因数.思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导.思维难度：指思维的复杂程度.表3思维环境的等级划分3、承当的职务责任承当的职务责任有三个子因数. .行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任表4行动的自由度表表7三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合,形成三张海氏职位评价指导图表.下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价.表2是供技能水平评价用的工具.现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价.营销副总在企业中全面主管营销事务,而营销工作往往是企业中最难应付的工作,需要很高的治理技巧,因此在治理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销治理的各项专门知识,并要在下属当中树立起自己的绝对权威, 方可充分调动广阔营销人员的积极性,因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面,他需要熟练的人际技能,这是关键的.因此营销副总的技能因素价值为1400.产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识,因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在治理技巧方面,因其主要工作是独立开展研究活动,无需治理或很少有开展治理活动的必要,因此应为起码的；在人际技能方面,应为根本的.因此产品研发工程师的技能价值分为304 o小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求,只需高等业务性的；在治理决窍方面,治理一批司机,工作简单,只需要起码的；在人际技能方面,小车司机文化虽然不高,但均是为企业高级治理人员提供效劳的,长期与高管人员在一起,因此在某种程度上有一定的特权,应付起来不太容易,需要最高一级即关键性的人际处理技巧.所以其技能因素价值分为175 o表3是用来评定解决问题水平的工具.下面我们根据解决问题水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题水平评价.营销副总是企业市场的开拓者,每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策,很多情况下企业都缺乏明确的政策指导,其思维环境属“抽象规定的〞. 为了占领市场,营销副总需要开展高度的创造性工作,这些工作在企业无先例可循, 其思维难度要列“无先例的〞.因此解决问题水平便评价为技能的87% o产品开发工程师在产品开发过程中受到行业标准、各种技术标准等的限制,其思维环境属第6级〞广泛规定的〞；但由于产品开发属于高度创造性的活动,其思维难度属“无先例的〞,因此解决部下水平便评价为技能的66% o司机班班长属于最基层治理者, 治理活动受到企业各种规章制度和上级的约束,其思维环境属“标准化的〞；其治理不需要有太多的创造性,根本上是“模式化的〞. 因此解决问题水平便评价为技能的25% o表4是用来对职务责任进行评定的工具.下面我们根据承当的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承当的职务责任评价.营销副总在企业内地位很高,享有广泛授权,行动的自由度高,属“战略性指引的"；他全面主管企业的营销工作,所起的作用是最高的第4级“主要的〞；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡,其职务责任是“大量的〞. 该职务在这一因素的整体评分为1056.产品开发工程师的行动自由度比拟大,属于方向性指导的；职务责任不大,只有少量的影响；对后果形成的影响比拟大,由于其对企业新产品开发和企业进一步开展有直接影响,因此属于分摊的.该岗位在这一因素上的整体评份为264.小车司机班班长行动自由度小,只属第3级“标准化的〞；但他为整个小车司机班的带头人,所起的作用是最高的第4级“主要的〞；不过他级别太低,对经济后果的责任也属最低“微小的〞. 因此该岗位在这一因素上的整体评分为57 o现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成". 职务状态构成海氏提出,他认为职务具有一定的“形态〞,这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的比照与分配,如图2-2 o根据海氏职位评价系统法,上述三种职务分别属于以下三种类型：营销副总属于“上山型〞.该职务的责任比技能与解决问题的能力重要.产品开发工程师属于“下山型〞. 该职务的责任不及技能与解决问题水平重要. 小车司机班班长属于“平路型〞.技能和解决问题的水平与责任并重.根据三种职务的“职务形态构成〞,赋予三种职务三个不同因素以不同的权重.即分别向三个职务的技能、解决问题的水平两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数, 这两个百分数之和恰为100%.根据一般性原那么,我们粗略地确定“上山型〞、“下山型〞、“平路型〞两组因素的权重分配分别为(40%+60% )、(70%+30% )、(50%+50% ).这样我们将这三个职务在三个因素上的岗位评价得分及其相应权重汇总如下：营销副总评价总分=1400 ( 1+87% ) 40%+1056 X 60%=1680.8产品开发工程师评价总分=304 ( 1+66% ) 70%+264 X 30%=432.448小车司机班班长评价总分=175 ( 1+25% ) 50%+57 X 50%=137.875根据上述计算结果可以看出,用海氏职位评价法评价出的分数, 比直觉性的主观评估要精确和合理一些,只是评价过程较复杂.评价分获得后,具体工资额确实定要参考外界市场情况确定.。