新加坡淡马锡国有资产管理模式

淡马锡只是国企改革的一种模式核心提示： 早在李荣融时期，有关中国应当在推进国企改革时学习借鉴新加坡淡马锡经验的话题，就引发了社会的广泛关注。

但实际上，这条路并未良好实践，国企改革仍然走得老路。

三中全会提出的国企改革又让淡马锡模式受到关注，这个模式到底为何？又是否合适我国国情呢？早在李荣融时代，有关中国应当在推进国企改革时学习借鉴新加坡淡马锡经验的话题，就引起了社会各方面的广泛关注。

为此，李荣融还专程赴新加坡，就这一问题进行考察学习，了解淡马锡的经验。

但是，从此后国企改革的实际情况看，淡马锡经验并没有有效运用到中国的国企改革之中。

即便也组建了类似于淡马锡的国家投资开发公司和中国诚通集团，在实际操作过程中，也与淡马锡有着天壤之别。

一方面，国家投资开发公司无论从企业规模、投资方向还是产业结构看，都没有能够发挥国有资产运营公司的职能。

相反，也象其他国有企业一样，将资金投向了一般竞争性行业，从而，没有实现厉以宁教授所提出的提高资源配置效率的目标；另一方面，中国诚通集团的组建，其出发点也不是为了发挥国有资本的平衡与投资功能，更多的还是处理一些不良资产、解决一些遗留问题。

也正因为如此，中国诚通集团别说发挥国有资本的运营和平衡功能，自身运行的压力还非常大。

所以，淡马锡模经验在这些年中国国有企业的改革中，并没有得到学习和借鉴，更多情况下，国有企业改革走的还是以前的老路，要么退出，要么国有企业之间的合来合去，属于小打小闹、小补小修。

因为，所谓退出，也基本是难以生存下去的企业。

而随着十八届三中全会的召开，有关加快推进国有企业改革的话题，也再一次成为社会各方面关注的焦点。

普遍认为，三中全会审议通过的决定，在如何推进国有企业改革问题上，已超出了预期。

其中，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司的提法，似乎与此前各方比较关注的淡马锡模式存在许多契合之处。

因此，近一段时间以来，有关下一步国企改革将参照淡马锡模式，对所有权和经营权进行分离的观点，也迅速多了起来。

淡马锡模式与中国国企改革作为中国全面深化改革的重要部分，当前的国企改革已到关键阶段。

三年前，淡马锡模式一度被认为是中国国企的改革方向。

淡马锡控股公司（Temasek Holdings）是一家新加坡的投资公司，新加坡政府财政部对其拥有100%的股权。

从最初的投资组合总值仅为3.54亿新元，到2013年的2150亿新元，自1974年成立以来，淡马锡控股的股东总回报率达到16%，被誉为国有资本运营的典范。

淡马锡模式的核心是董事会制度，这一制度实现了政企分开和决策层同经理层的分开，成功证明了国有企业完全可以做到跟私营企业一样有效率，这使得中国体制改革的设计者主动邀请淡马锡控股更深度地介入到中国来。

但是近期有媒体报道说，国资委正计划将央企中淡马锡模式控股公司的数量限制在两三个以内，未来，央企规模可能缩减至80多家。

且国资委将不考虑继续扩大运营公司的试点范围，并认为推行淡马锡模式会加强中国经济的“虚假”投资—通过在现有资产间转移资金而产生利润，无法生成新的经济活力。

淡马锡究竟是什么其实，淡马锡原本是新加坡的古称。

1330年，中国元代航海家汪大渊首次来到新加坡岛，在所著《岛夷志略》一书中将之称为“单马锡”，据他记载当时已经有华人居住。

在该书中还记载：“近年，速古台王朝曾派七十多艘兵船攻打单马锡，一月不下。

”绘制于明代宣德五年(1430年)的《郑和航海图》称新加坡为“淡马锡”，1365年的《爪哇史颂》也把新加坡叫做“淡马锡”(Tamusik，海城)，类似的名字还出现在同一时期的一份越南文献上。

单马锡、淡马锡都是马来文Temasek的音译，一直到14世纪末，梵文名字Singapura(意为“狮城”)才首次出现。

那么，在新加坡，淡马锡控股公司相当于中国的国家电网+中石油+工商银行+中国移动+国航+CCTV......可以说无所不能、无处不在。

作为新加坡国企中的龙头老大，淡马锡仿佛一棵盘根错节的古树，涉文/张野足了新加坡的方方面面。

【新加坡眼看中国】淡马锡模式是中国国企改革良药吗新加坡眼按：正值两会期间，昨天（3月12日），中国国资委主任肖亚庆在就“国企改革”相关问题回答记者提问时表示：“淡马锡一直是我们学习的榜样，在国企管理和国资监管方面确实做了很多有益的尝试。

” 中国官方层面正面提及学习淡马锡并不多见，就此问题，新加坡眼特邀新加坡国立大学李光耀公共政策学院顾清扬副教授来进行解读。

环顾全球，国有资产经营得好的并不多见，这几乎成了世界难题。

大部分的理论和实践都对国有资产运作持悲观态度，所建议的解决方案大都是一卖了之。

然而，新加坡的国有资产经营却走出了一条创新之路，他们在经营中恪守市场原则，不仅保证了国有资产的持续增值，更处理好了国家、政府、共同投资者、私人经济与国民利益的关系，实属不易。

尽管新加坡是蕞尔小国，国有资产总量与偌大的中国相比仅为九牛一毛，但其充满创新元素的运作机理，的确有可借鉴之处。

借鉴新加坡经验，盘活中国庞大国有资产，这将对中国长期发展产生无可限量的推动作用。

新加坡的国有资产分别由新加坡金融管理局、新加坡政府投资公司和淡马锡控股负责管理。

其中，淡马锡的运作模式最具特色和代表性。

淡马锡是按照新加坡公司法注册的公司，财政部是其唯一的股东。

淡马锡1974年成立时从财政部接手了35家国营公司共计3.54亿新加坡元的资产。

截至2015年3月，淡马锡的资产已经累积到2660亿，股东年回报率为16%。

作为控股公司，淡马锡将国有资产以股权的形式投资在新加坡的企业，这些新加坡企业便被称为与淡马锡的政府股权有关联的“政联企业”或“淡联企业”。

至2015年3月，淡马锡市值为2,660亿新元。

国有资产经营之所以难，是由于其本身固有的一些弊端，例如：政企不分、信息不对称、委托-代理关系问题、预算软约束、垄断、缺乏竞争、激励不足等等。

这些问题相互影响和加强，阻碍了国有资产有效运营。

因此，一个有效的国有资产运营模式，必须要能解决上述问题。

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“淡马锡”到底管不管用？
作者：
来源：《新城乡》2014年第01期

十八届三中全会《决定》针对国企改革提出，要以管资本为主加强国有资产监管，组建若
干国有资本运营公司。对此，经济学家胡祖六表示：设立国有资本管理公司以资本管理国有资
产，新加坡淡马锡模式无疑是最佳参照。镇江市国资委副主任谭浩俊则认为，与新加坡相比，
中国在企业的数量、规模等方面还存在很大的差异，淡马锡经验只能学习借鉴，而不能照搬照
套。

淡马锡控股，是新加坡政府于1974年成立的投资公司，新加坡财政部拥有100%的股权。
其模式是，政府全资控股，但不干预淡马锡控股公司在运营或商业上的种种决定；淡马锡控股
公司避免参与旗下各公司的日常经营和决策，让这些企业依据正确商业原则开展业务；淡马锡
控股公司的经理人选择，与政府完全脱钩，所需要的投资与管理团队，可以在国际范围内招
募。

如何学淡马锡模式？不妨看两大观点碰撞的火花。
——编者

淡马锡模式对我国国有资产经营公司改革的启示我国国有公司治理结构不完善，存在一股独大、董事会制度不健全、专业经营人才缺失、缺乏有效的制约机制等现象。

淡马锡公司由于采用多元的人事管理制度、市场化的经营理念、强势权力的董事会、完善的制衡机制、选择性的控股和有效的監管机制成为国有资产经营管理的典范。

借鉴淡马锡成功经验，我国国有企业必须理清所有制关系，建立完善的市场监管和激励机制，推动国有资产经营公司发展。

标签：淡马锡资产经营公司启示一、引言在西方资本主义国家，国有资产在国民经济中占的比例各不相同，但即使在成熟的资本主义体系中，也无法彻底将国有资产拒绝于财富之外，不同国家对国资的经营管理采取了不同模式，在瑞典、新西兰、新加坡等国经营国资的成功经验中，新加坡淡马锡控股公司（以下简称为淡马锡），以国有资产经营公司对国有资产的经营成效居于全球首位。

有关数据显示，2005年淡马锡所拥有股份市值已由1974年成立时的31.8亿新元上升到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%，对国家GDP的贡献率达13.5%。

淡马锡的表现在全世界可谓出类拔萃，令其他国家国有企业不能望其项背，因而被誉为”亚洲最好的投资公司”。

二、我国国有资产经营公司治理结构中需要改进的问题研究表明，要使国有资产经营公司取得显著的市场收益，建立现代企业的管理结构是解决这一瓶颈的关键。

然而，我国国有独资和国有资产经营公司在公司治理结构中还存在很多急需解决的问题，主要体现在以下三个方面。

1.国有股一股独大没有得到有效的解决目前，我国国有资产经营公司对所管理的国有资产的优化首先是从下属国有资产经营公司的股权结构多元化开始的。

从国内外的研究和实践证明，在国有企业中股权高度集中和单一对公司绩效不是正面作用的，股权多元化和适当国有股减持，对公司业绩的提升是有益的。

因此，完善国有资产经营公司的股权结构是解决公司治理结构的基础。

2.董事会制度不健全，缺乏有效的制约机制在我国国有资产经营公司中，董事长、经理常常集于一身，权利过分集中，又缺乏有效的制约，不能形成投资者、经营者、监事会有效的制约机制，使公司治理处于一种失衡的状态。

淡马锡模式及对深化国有企业改革的启示编者按：国企改革任重道远。

根据党的十八届三中全会全面深化改革精神，国有企业管理体制将面临重大改革调整，一方面国资委对央企监管方式将调整为以管资本为主，另一方面，将组建或改组若干国有资本运营公司和国有资本投资公司，现有央企将告别单纯的生产经营型，大步迈向资本运营、产业经营转型。

本期专题介绍新加坡政府三大投资公司之一的淡马锡公司。

其自1974年成立至今，40年来该公司平均资本回报率高达18%，其价值导向、市场化经营理念、资本运作、产业经营、公司治理、薪酬制度等均有独到之处，堪称世界各国国有企业经营管理的典范。

为什么说淡马锡模式堪称是世界范围内国有公司的翘楚？论规模，淡马锡2013年总资产为2150亿新元（约合人民币1万亿元），比不上中国很多国有企业，如中国石油、中国投资公司都比它大。

论历史，淡马锡比不上欧美、前苏联一些老牌国有企业。

但近年来，中国和国外学者热衷研究淡马锡模式，主要有三个原因：第一，淡马锡国有企业经营效率极高。

自成立以来，始终保持高回报，平均资本回报率高达18%，资本从新元3.45亿增至2150亿元，甚至不输私营资本，非常抢眼。

第二，淡马锡经营理念和治理模式独特。

作为国有公司，淡马锡并没有将社会效益作为公司首选，而始终坚持价值导向和市场化运作，难能可贵。

第三、淡马锡实施战略转型，取得惊人成功。

早期，淡马锡专注新加坡国内发展，2003年以后转型为全球投资公司，攻城掠地，效率极高，引起国企研究专家侧目。

本文从淡马锡公司模式定位、资本运营战略、独特治理模式和国有改革启示四个方面对淡马锡公司进行介绍，供领导和同事研究参考。

一、淡马锡模式及内涵（刘）1、淡马锡沿革新加坡是一个面积仅716.6平方公里、人口约540万的岛国，自然资源极度缺乏。

为创造就业、促进经济发展，1965年新加坡建国后，开始出资兴办各类国有企业。

1974年6月25日，新加坡政府以包括洗洁剂厂和飞禽公园在内的各不相同、价值总额3．54亿新元(约合1．34亿美元)的35家公司为基础，组建了淡马锡控股公司。

从淡马锡经验看国有资本投资运营公司的组建思路新加坡淡马锡控股公司是当今世界最著名的国有控股公司之一，创造了“全球国有企业赢利神话”。

四十年的成功运作形成了一套独特的国企管控模式，即所谓“淡马锡模式”，是国有企业经营管理的典范。

比较分析淡马锡国有资产管理的经验，从功能定位、治理结构、管控方式、考核激励、人才选聘等多个维度剖析淡马锡模式的内容和成功的原因，进而为我国国有资本投资运营公司的组建提供有益借鉴和参考。

十八届三中全会《关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出“……以管资本为主加强国有资产监管……组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”、“国有资本投资运营……重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全”。

组建国有资本投资运营公司是下一步国资改革的最大亮点之一，那么，该如何贯彻落实这一改革举措呢?新加坡淡马锡公司经过四十年的艰苦探索，破解了国有企业难于管理、低效运行的世界性难题，是国有企业经营管理的典范，对研究设计我国国有企业改革思路提供了宝贵的经验与启示。

1.明确“政企分开、产权明晰”的功能定位国有资本投资运营公司的建立将促使国有资产管理体制由原来的国资委管人、管事、管企业转为以管资本为主，原来的“国资委-国有企业”的两层结构也将转为“国资委-国有资本投资运营公司-混合所有制企业”三层结构。

国资委是国有资产监管机构，国有资本投资运营公司是国有股权的持股人，混合所有制企业则从事生产经营活动。

国有资本投资运营公司的建立将会促进政企分开、政资分开的改革，它应该具备以下定位：1)国有资本投资运营公司原则上保持国有独资形态，专门以股东身份从事国有资本的经营管理和运作，这个层次发挥承上启下的作用，既接受国资委的监督和管理，又发挥国有资产出资人的作用，例如通过向控股、参股企业派驻董事及行使重大人事任命权等。

2)国有资本运营公司追求营利，所有活动都基于商业原则开展，以国有资本的保值增值为经营目标。