日立集团中国事业新战略

日立电梯（中国）有限公司简介•日立以过百年的研发技术进入中国，投资建立了日立海外最大的电梯公司——日立电梯（中国）、五大网络制造基地”的战略格局（广州大石、广州科学城、天津、上海、成都），不断推动中国都市建设事业的发展。

日立电梯多年来一直致力于各类电梯、扶梯、自动人行道等的研发、制造、销售、安装、维修、保养以及进出口贸易服务，超过64四个地方分别成立了大型制造基地，目前年产能超过6万台，是国内最大的电梯制造商和服务商之一。

一.公司概况公司名称：中文：日立电梯（中国）有限公司英文：Hitachi Elevator(China) Co.,Ltd.注册地址：中国广州开业日期：1996年1月15日企业类型：有限责任公司（中外合资）合资方及股份构成：广州广日集团有限公司30%日立（中国）有限公司34.3%（日立中国总部）株式会社日立制作所20%（日立日本总部）日立电梯工程（香港）有限公司7.85%株式会社日立大厦系统公司7.85%注册资金：6,488万美元投资总额：9,000万美元合资期限：50年董事总生产规模：垂直电梯35000台/年，自动扶梯7000台/年法定地址：广州市天河北路233号中信广场办公楼62楼生产基地：广州市番禺区大石镇石北工业区占地面积：25.5万平方米，其中建筑面积13.6万平方米经营范围：电梯、自动扶梯、自动人行道、杂物梯、立体停车场、建筑智能化系统工程、其他升降机及其零部件的设计、制造、加工、销售、安装、维修保养和改造，以及上述产品与事业的技术培训。

主要产品：日立牌之各类：乘客电梯、载货电梯、观光电梯、病床电梯、汽车电梯、自动扶梯、自动人行道等。

公司理念：世上所有事物都处于不断的变化之中，积极向上的变化推动着历史前进。

我们将本着真诚、执着、向上的精神，从不断的改善、改进、改革中超越自我，随着历史前进的脚步，天天向上、永不停步。

公司质量方针：精益求精，满足用户新需要；有条不紊，创造更可靠产品；以诚相待，提供更优良服务。

第二章企业的远景、使命和战略目标社会责任与企业公民行为进入21世纪以来，社会责任与企业公民意识收到了企业界的普遍关注。

很长一个时期以来，企业高层管理者普遍持有的看法是：关注社会责任对企业成长不利，会牺牲企业的经济效益，所以，企业界更愿意投身于见效快、经济效益明显的活动，而不愿意切实履行社会责任，不愿意自觉地践行企业公民的行为。

但是，伴随着人们生活水平的提高，消费者需求性质也在迅速发生改变，“和谐社会”成为人类共同的理想追求，企业更应当将社会责任，企业公民等意识纳入到企业愿景和使命中，进而制定出具有长期效益追求的战略方案。

国内著名的战略管理专家项保华教授把战略管理过程分解为三个阶段：战略形成、战略实施和战略评价，并可以进一步分解为五项基本活动：构想战略愿景和使命、设定目标、形成战略、实施战略、评价战略（如图1所示）。

我们可以进一步发现的是：企业的社会责任，乃至能够体现企业社会责任感的战略决策者直觉和偏好将影响战略管理的全过程。

图1企业社会责任对战略管理过程的影响企业责任源于对社会环境的关注和变化了的社会契约关系，尤其是利益相关者关系管理的实践又不断地使企业家切身地感受到了社会责任与经济效益并不永远是矛盾关系。

企业主动地承担责任，完全可以有效地提高对社会的回应能力和绩效，处理得好。

还可以带来丰厚的经济效益，从而也共同造就出一个更令人满意的和谐社会。

1.社会责任的层次性完整的社会责任应当区分为四个不同的层次（如图2所示）：经济责任、法律责任、道德责任和慈善事业责任。

它们四者之间既有区别，也有联系，并不是相互完全独立的，其中经济责任与慈善事业责任的冲突最为明显，集中体现出“关注利润”与“关系社会”之间的冲突。

具体地说：（1）经济责任：这是社会对企业的要求，他要求企业能够把收入最大化和成本最小化作为基本的目标，通过明智的战略规划来实现赢利性目标。

（2）法律责任：这也是社会最企业的要求，它要求所有企业能够共同遵守法律和规章制度，切实履行所有的契约责任。

一、什么是技术创新模式技术创新模式是指创新主体在一定时期内所采用的相对稳定的一般创新行为倾向和机制。

它是创新主体技术创新类型选择、动力来源、运行机制和管理方式等整合性构成要素之间综合作用的结果。

一个国家(或地区)的技术创新模式是一个随着经济、社会、技术发展而调整、演进的过程。

同时, 在不同发展阶段需要有不同的发展战略作为支撑。

二、战后日本科技发展战略的演变我们都知道，日本的国土面积比较小，资源也比较匮乏，但它却以世界国土面积的0.3%和世界人口的2%创造了每年大约占世界15%的GDP，成为世界第二经济、科技强国。

其成功的因素固然有多种，其中一个重要的原因就是政府在不同时期制定了与经济、社会发展相适应的科技发展战略。

我这里主要分三个阶段来讲日本的科技发展战略演变。

1.“贸易立国”和“技术吸收型”发展战略(二战后初期到70年代。

)我们都知道，日本是个岛国，领土狭小，资源贫乏。

二战后，日本侵略者不仅给亚洲人民带来严重的灾难，同时也给本国国民带来严重的恶果，经济凋敝，物质匾乏。

当时有学者认为日本的工业科学技术水平比世界先进国家落后30一40年。

但是，与此同时，日本也面临着比较有利的国际环境，战后美国正积极建立世界霸权，把日本作为对付苏联和中国等社会主义国家的基地，大力扶植日本。

日本政府充分利用了有利契机，及时调整产业结构。

并在1960年、1963年日本政府，确立了“贸易立国”的经济发展战略和“出口主导型”的经济增长模式。

这一战略抉择的目标是:从引进外国先进的科学技术成果入手，在引进过程中，循着引进模仿吸收改造创新之路，逐步建立本国自主的科学技术体系。

当时日本政府认为从国外“引进技术”有两种方式:一种是间接的技术进口方式，主要指本国的研发人员去国外考察和留学，引进国外的科技文献，进口商品和样品进行分析和研究，从而改良技术。

另外一种是付出对应的价格，直接买入专利和技术图纸。

显然前者是为了长远的发展而进行的技术引进，而后者则是为了解燃眉之急而采取的措施。

最正确答案NO.1 奥的斯电梯奥的斯电梯的英文名称为：OTIS Elevator 是一个起源于美国的电梯品牌，世界的第一台安全电梯就是150年前由美国人奥的斯先生〔MR.OTIS〕发明的。

现在OTIS是属于全球500强企业美国联合技术公司UTC下的一个子公司。

奥的斯电梯是进驻中国市场最早的电梯品牌，早在1902年的上海已经有了奥的斯电梯的身影〔1902年上海和平饭店安装2台奥的斯电梯〕，奥的斯的发展已经有了100多年的历史。

在中国的电梯界处于业界领袖的地位。

OTIS---奥的斯电梯公司奥的斯电梯公司世界最大的电梯，滚梯生产，安装，服务商。

普惠飞机发动机公司飞机发动机，燃气轮机，空间推进设备制造商。

西科斯基飞行器公司世界领先的直升机制造商。

UTC Fire & Security火灾探测，抑制，消防产品，防火产品制造，集成，安装与维护服务提供商。

保安产品包括入侵报警，入口控制，视频监视系统，报警系统以及安全人员，运钞等服务。

联合技术动力公司和UTC燃料电池清洁发电和燃料电池设备制造商。

UTRC〔联合技术研究中心〕公司中央研究中心，研究课题包括流体动力学，先进材料和电脑科学等。

NO.2 三菱电梯上海三菱电梯的前身是上海航空工业中等技术学校、上海市劳动第一技工学校。

在1969年两校合并建厂，成立长城机械厂。

1981年改名为上海长城电梯厂，成为国内生产电梯的骨干企业之一。

1987年1月成立了上海三菱电梯。

合资公司由四方组成，四方投资比为中方60%，外方40%。

公司投资总额2亿美元，占地面积18.87万平方米，现有职工2000余人。

公司经过20年的创业与发展，已成为中国最大的电梯制造和销售企业之一。

产品市场占有率已连续多年在中国电梯市场保持领先地位。

2006年销售电梯突破2万台，到达了21,489台，创造了新的历史最高纪录。

20多年来，累计制造和销售电梯15.7万台。

公司从1993年起连续14年实现的经济指标和效益在中国电梯行业中名列前茅。

集团公司发展战略规划方案目录一、前言 (2)1.1 编制目的 (2)1.2 编制依据 (2)1.3 规划范围 (3)二、集团公司概况 (5)2.1 集团公司简介 (6)2.2 集团公司业务范围 (7)2.3 集团公司组织架构 (8)三、集团公司发展战略目标 (9)3.1 总体战略目标 (10)3.2 分阶段战略目标 (11)3.3 战略目标细化 (12)四、集团公司发展战略方向 (13)4.2 市场拓展 (15)4.3 技术创新 (16)4.4 国际化战略 (18)五、集团公司发展重点任务 (19)5.1 产业升级 (20)5.2 人才培养 (22)5.3 品牌建设 (22)5.4 研发投入 (23)六、集团公司发展战略实施措施 (25)6.1 组织结构调整 (25)6.2 业务流程优化 (26)6.3 企业文化塑造 (28)6.4 风险管理 (29)七、集团公司发展战略保障体系 (30)7.2 资源配置 (33)7.3 信息化建设 (34)7.4 风险防范与控制 (35)八、集团公司发展战略实施效果评估与调整 (37)8.1 实施效果评估 (38)8.2 调整机制 (39)8.3 持续改进 (40)九、结论与展望 (42)一、前言随着全球经济环境的不断变化以及市场竞争的日益激烈，集团公司面临着前所未有的挑战与机遇。

为了保持公司的持续竞争力，实现长远发展目标，制定一份科学、合理、前瞻性的发展战略规划至关重要。

本战略规划方案旨在明确集团公司的未来发展目标、路径和策略，为公司未来若干年的经营活动提供指导和依据。

1.1 编制目的随着市场竞争的日益激烈和行业发展的不断变化，集团公司为了保持持续竞争优势，实现可持续发展，特制定本发展战略规划方案。

本规划旨在明确集团公司的战略目标、发展方向、重点任务及实施路径，为未来几年的发展提供有力支撑。

明确集团公司的发展定位和愿景，为全体员工树立共同的奋斗目标和方向。

分析内外部环境，把握市场机遇，为制定科学合理的发展策略提供依据。

日立在中国的发展历史（摘要）/index.html日立集团在华业务日立公司于20世纪60年代来到中国，成为早期进入中国市场的少数外资企业之一。

多年来，日立积极开拓中国市场，引进大量先进的技术和产品。

在政府的支持下，日立在中国各地的投资事业都得到了长足的发展。

70年代，日立率先在北京设立办事处，成为第一家驻京日本制造企业。

这段时期，日立向中国引进了大批成套设备及技术，其中包括火力发电设备、轧钢成套设备、气象探测用计算机、港口货物装卸设备以及彩电组装成套设备等，为当时中国的基础设施建设项目，做出了贡献。

进入80年代，在中国经济发展所带来的电视机等消费高峰出现的背景下，日立响应当时提倡的技术及国产化方面的合作，通过在变压器、电动机、及电视机、洗衣机等家用电器等方面的合作，日立在中国的事业取得了更大的发展。

从90年代初，日立响应中国政府招商引资、鼓励外资的经济政策，积极开展在华的投资项目。

目前，日立在中国国内拥有100多家集团企业。

日立的成员活跃在电力电机、电子设备、家用电器和信息通信等领域，竭诚为中国社会提供着高品质的产品和服务。

经过数十年的努力，日立和中国建立了深厚坚实的合作关系，为今后开拓新事业奠定了良好的基础。

日立珍惜和中国的友谊，同时随着全球经济一体化与中国市场的进一步开放，日立希望通过为中国市场带来更多的品牌产品及服务，从而成为中国的最佳解决方案合作伙伴。

日立，迄今为止已经在中国的许多事业领域展开了相关的工作。

为了今后更好地加强事业的发展，2004年10月，日立制定并提出了新的事业战略"The Most Trusted Partner in China"（在中国值得信赖的合作伙伴）。

这些，将会在日立今后在中国重点开展的“电力及工业设备系统”、“楼宇系统”、“城市交通系统”、“信息通信系统”、“医疗系统”、“电子消费产品”、“建设及资源开发系统”、“汽车系统与汽车系统新材料”、“信息电子及面向数字家电产品的零部件与材料”等广泛的业务领域中得到实现。

日立市场营销计划书案例分析市场营销计划书案例分析：日立一、市场背景和竞争环境分析日立是一家全球知名的电子产品和高科技企业，总部位于日本东京。

在全球范围内，日立的产品和服务覆盖了多个领域，包括信息技术、电子、建筑、能源和交通等。

然而，在过去几年中，日立开始面临来自竞争对手的挑战，尤其是来自中国、韩国和美国等新兴市场竞争对手的崛起。

对于日立来说，制定一份全面的市场营销计划是必要的，以保持竞争力并拓展市场份额。

以下是对日立进行市场分析和营销计划制定的案例。

二、目标市场分析日立面临的竞争对手涉及多个领域和行业，因此，确定目标市场是市场营销计划的关键一步。

日立可以依据产品优势和目标消费者来确定目标市场。

例如，在信息技术领域，日立的产品和解决方案具有创新性和高质量，因此，日立可以将其目标市场定位为大型企业和政府机构，提供高端定制化的解决方案。

在电子消费品领域，日立可以以年轻一代消费者为主要目标市场，特别是在智能手机和家用电器等领域。

三、竞争优势和差异化战略为了在竞争激烈的市场中脱颖而出，日立需要确定其竞争优势和差异化战略。

日立可以依据产品品质、创新性、技术领先性等方面来确定其竞争优势。

此外，日立还可以通过差异化战略来区别于竞争对手。

例如，通过提供定制化的解决方案、快速响应客户需求、提供全面的售后服务等，从而满足客户特定的需求。

四、营销渠道策略营销渠道的选择对于日立来说也至关重要。

根据不同的市场和产品，选择合适的渠道可以有效地将产品推向市场。

对于大型企业和政府机构，日立可以通过建立直销团队和合作伙伴关系来实现产品的销售。

而对于消费者市场，可以通过与电子零售商、在线电商平台和电信运营商等建立合作伙伴关系，实现产品的销售。

五、市场推广策略市场推广是市场营销计划的重要组成部分。

日立可以通过广告、宣传活动、参展、赞助等方式来提升品牌知名度和产品认知度。

此外，日立还可以通过数字营销和社交媒体等渠道来与目标市场进行互动和沟通，以进一步推广产品。