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作者签名: 日期:目录中文摘要、关键词 (I)英文摘要、关键词 (II)引言 (1)第1章多元化战略的内涵和相关理论 (2)1.1多元化战略概述 (2)1。
2企业实施多元化战略的动因 (2)1.2.1减少交易成本 (2)1。
2。
2内部资源能力过剩 (3)1。
2。
3外部市场利润吸引 (3)1.2.4追求协同效应和较低风险 (3)第2章探究多元化战略的利与弊 (4)2.1多元化战略的利益分析 (4)2。
1.1协同效应 (4)2。
1.2分散风险 (4)2。
1。
3增强市场力量 (4)2。
1.4形成内部资本市场和人才市场 (5)2。
1.5有利于企业的继续成长 (5)2.2多元化战略的弊端分析 (5)2。
2。
1来自原有经营产业的风险 (5)2.2。
2市场整体风险 (5)2.2。
3行业进入风险 (6)2.2。
4行业退出风险 (6)2。
2.5内部经营整合风险 (6)2。
2.6筹资风险 (6)第3章分析与探究春兰公司的多元化战略 (7)3。
1春兰公司多元化的发展历程 (7)3.2探究春兰公司多元化战略存在的问题 (8)3。
不断腾飞的春兰人（一）当春兰人实现了神奇的三级跳，用人均劳动生产率超过世界同行一流公司的事实向全世界宣布中华民族的空调工业从此站起来了之际，陶建幸被中华全国总工会评为"全国十大杰出职工"。
江苏省总工会发来的贺电称：8年来，春兰人在陶建幸带领下，通过自力更生、艰苦奋斗使企业的规模效益增长了100倍以上，创造了在社会主义市场经济过渡条件下，国有企业超高速发展的奇迹。
古城泰州，半个多世纪以来可谓梅开二度。
一度是京剧大师梅兰芳，他的"霸王别姬"等名戏轰动海内外；二度则是"全国十大杰出职工"之一的陶建幸，带领春兰人通过8年的自力更生、艰苦奋斗，使春兰公司由一个年产值不足1000万的小型企业，迅速发展成年产30多个亿的国家级大型企业，中国最大的空调基地。
春兰（集团）公司的前身名叫泰州冷气设备厂。
1985年，其规模是一个职工不满1000人，年产值不足1000万的小型企业。
和中国当时的很多企业一样，它信奉着产品"小而全"，企业小富即安的信条，加之当时的技术、设备、资金限制，企业发展缓慢，40多个品种的产品形不成拳头，空调器的年生产能力仅5000台。
在仅有25万人口的泰州市，当时这已是骨干企业了。
"婆婆"恨铁不成钢，4年内换了三任厂长。
陶建幸接任时，已是第四任。
说到当时工厂情景。
人们恍若隔世：工艺装备陈旧落后，市场销售举步维艰，产品结构亟待调整，流动资金缺乏，人心涣散。
80年代中期，众多的调研得出这么一个信息：随着中国经济的快速发展和人民生活水平的普遍提高，空调器将是继彩电、冰箱后又一个新的消费热点。
日本的一些著名企业闻风而动。
国内的企业也不甘落后，短短的时间内，先后有近百家企业开始生产空调器。
"春兰"处于国产的"江南"、"燕牌"、"宝花"、"天鹅"等品牌和进口空调器的列强包围之中。
春兰效益的“核裂变”在社会主义市场经济的大潮中，企业为之振奋，为之困扰的几乎都是两个字--效益。
由于各企业的生产经营管理方式不同，其效益增减各有差异。
而能够达到超常规、跳跃式的发展，实现效益"核裂变"的，江苏春兰集团公司却是典范。
春兰效益的"核裂变"，它的奥秘何在呢？（一）党的十一届三中全会以来，中国经济发展日新月异，超常规已成为这一时期的特征。
以"春兰集团"为代表的苏中规模经济现象恰如刮起一股旋风，引起了海内外经济专家的极大关注。
"亚洲100万元，欧洲80万元，春兰70万元"，那张1992年江泽民总书记视察春兰时挂在公司大楼走廊里，反映春兰当时与世界一流大公司人均劳动生产率差距的表，已被刷新。
今日"春兰"，人均劳动生产率已突破120万元，公司有两个分厂的人均劳动生产率达200万元以上。
"春兰"在产值、效益、质量、市场占有率等综合实力指标上，已走在世界经济指标的前列。
8年中，一年一个翻身仗怎么打响的？"春兰效益"何以"核裂变"？已成为从中央到地方各级政府领导以及经济研究部门考察"春兰"的主题，成为海内外各大小新闻媒体报道的热点。
（二）春兰集团公司位于江苏泰州，其前身是泰州的冷气设备厂。
总经理陶建幸接任时，企业年产值仅1000万元，利税不足100万元。
惊人的故事是从这个起点上发生的。
1986年，随着我国改革开放的深化，经济发展保持了旺盛的势头，很多信息表明，以后十多年空调机将成为市场的热门。
这期间，国内外的空调机生产厂家纷纷调整产品"抢跑道"。
3000大卡至7000大卡的空调机成为市场竞争的热门。
参加竞争的既有国内一些实力雄厚的大中型企业，也有亚洲发达国家、欧洲等国的老牌空调机生产厂家。
凭春兰当时的实力，去参加这一竞争显然是下策。
春兰10年股价缩水10倍昔日家电龙头黯然停牌中国很多企业的兴衰成败往往系于高层个人。
这种痼疾不改变，转而将发展与制度结合，企业命运将脆弱而不可控。
家电界一颗曾经光芒四射的星星游走在划落的边缘。
5月12日，*ST研工苏春兰制冷设备股份有限公司(以下简称“春兰股份”)发布公告，“因连续三年亏损，上海证券交易所决定自本月19日起对公司股票实施暂停上市”。
这意味着，为早期股民熟悉的股市“三驾马车”将首次阵容不齐。
最新财报显示，2007年，春兰股份巨亏3.15亿元。
加上2005年损失2595万元，2006年亏损1.98亿元，已经达到三年亏损期限，按照证监会规定被执行停牌。
并且，如果在下一个会计年度仍未扭亏，将直接退市。
面对亏损额的不断扩大，在春兰空调厂工作了十余年的张平(化名)非常怀念当年富裕的光景，“那时候，春兰员工的收入是普通市民的好几倍，员工下了班都不愿意脱掉工作服。
”他告诉记者，1995年，他的月工资约为1280元，2003年降到850元，近几年工资一减再减，现在很多人都离开了，留下的大多是一些中年女职工。
据悉，春兰曾与长虹、海尔被喻为中国股市的“三驾马车”，如今股价，却从1998年最高的643元飞坠到目前的不足6元，十年缩水了十倍。
即使考虑春兰在此期间多次拆股，但其摘牌前的股价仍是“三驾马车”中最低的。
另外，引以为傲的春兰空调，在顶峰时期销量占据全国市场的半壁江山，现在不及竞争对手格力的十分之一。
家电老大为何陨落?多元化失利的承受者“是春兰集团的多元化战略拖累了春兰股份。
”业内观察家指出。
1994年，春兰股份以空调为主业E市，同年，持股35％与母公司春兰集团合资生产摩托车；1998年，占有江苏春兰洗涤机械公司75％的股份，至2005年，春兰股份先后介入的项目已包括空调、摩托车、洗衣机、冰箱、汽车底盘和压缩机。
然而，以上业务均出现亏损。
“它除空调之外的一系列项目像蜻蜓点水，规模都不大，缺乏抗风险能力。
春兰集团从兴盛到衰败之谜作者：冰山来源：《现代企业文化·综合版》2008年第09期改革开放30年来，在市场博弈中胜出的中国企业，从兴盛到衰败者难以胜数。
2008年初，作为原国内空调行业的龙头老大春兰的股票，由于连续3年严重亏损而被证监会暂停交易。
如果在一年内春兰空调仍无法实现盈利，届时中国证监会将强令春兰空调退市。
这就为关注春兰发展的人提供了一个战略思考：春兰怎么啦？！回想1996年5月，我率北京博采CIS策划高级专家团一行6人，应春兰集团之邀，参加了春兰集团举办的一次发展战略研讨会。
在这个研讨会上，春兰集团董事局主席陶建幸作了重要发言，他阐述了未来春兰集团的发展构想，认为空调的市场已经饱和，利润空间越来越小，白色家电已是夕阳产业，没有太大发展前途；而摩托车、汽车等机械制造业才是朝阳产业，前途无限。
因此，春兰从现在开始，准备减少对空调的资金投入，而从事摩托车、汽车等多元化发展。
陶建幸的发言引起了与会专家们的热议。
博采专家没有迎合他的决策思路，而是提出了自己的不同看法。
博采专家认为，搞多元化是春兰迈出的危险一步，因为当时春兰还不具备搞汽车等多元化的条件。
空调是春兰的主业，不能放弃，它不是夕阳产业，而是永恒的产业。
其主要理由是：随着社会经济的发展和人民生活质量的不断提高，人们对空调等白色家电的要求也会越来越高，这就为空调产品的不断研发、创新，以满足广大消费者的需求创造了条件。
所以，空调等白色家电不是夕阳产业，它的市场需求无限，发展无限，其生命是永恒的。
这一观点今天看来，仍有它存在的价值。
那时候，陶建幸听不进逆耳之言，因为当时春兰事业的发展如日中天，形势一片大好。
作为中国空调业的先驱，春兰对家用空调的发展功不可没，作出了巨大贡献。
在当时群雄逐鹿的市场竞争中，春兰空调的发展优势是十分明显的。
从1997年起，春兰建立了我国第一条有上百道工序的自动化生产线，成功建立了全国规模最大的空调生产基地，年产空调能力达100多万台，成为中国第一，世界七强之一。
春兰：陶建幸之痛作者：曹世中来源：《新财经》2008年第03期改革开放后，在市场中打拼出来的第一代中国企业家，如今已所剩不多。
进入2008年的第一个月，*ST春兰发布预亏公告，让这个早已被市场冷落了的家电企业和它的掌门人陶建幸，又重新进入了人们的视野大约是在六年前，美国企业管理之父杰克·韦尔奇退休后，一支由中国企业家组成的观摩团，专程前往美国康涅狄格州费尔菲尔德市的GE总部进行考察学习。
在这支中国顶级企业家队伍里有张瑞敏、柳传志，也有春兰集团董事局主席陶建幸。
那时的春兰，正值企业成长的巅峰阶段，在中国家电企业普遍遭遇主业成长的困扰之际，唯有陶建幸春风得意：他早人一步实施的企业多元化战略，让他从春兰摩托、扬子江汽车等辅业里，收获到了决策之果的甘甜。
然而好景不长。
也就是三年后，曾经光耀市场的春兰股份，就跌进了ST一族。
在2005、2006、2007连续三年亏损后，这个当年响当当的中国空调业第一品牌，陷入了退市危机。
多元化，陶建幸的机会主义之痛1994年，春兰空调如日中天行销全国，以年产量150万台一举成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一。
陶建幸在春兰空调市场占有率最高、品牌影响力最强的时候，出人意料地进入了摩托车行业，迈开了他在多元化道路上令人争议的第一步。
那时国内空调业的双雄是春兰和美的，但位居老二的美的，离春兰也有一段距离，根本谈不上对老大春兰构成什么真正的市场威胁。
春兰多元化路径选择的第一站，是生产摩托车。
2000年之前，国内摩托车市场在经过军工企业出身的济南轻骑、重庆嘉陵、南方洪都等企业的培育后，开始进入民营板块的“重庆三强”时代。
力帆、宗申、隆鑫三大重庆民营摩托车企业的快速崛起，使军工“老三企”迅速走向没落。
但此时，这三家企业生产的摩托车还基本是低端产品。
春兰在1994年进入摩托车生产领域，早于“重庆三强”，进入之初就迅速推出了“春兰虎”、“春兰豹”两个高端系列产品。
每辆5000元以上的售价，让春兰摩托的“虎豹”一炮走红，畅销大江南北，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10个亿。
陶建幸：春兰转业福祸难料
崔晓红
【期刊名称】《新财经》
【年(卷),期】2010(000)001
【摘要】春兰，一度蹿红的空调品牌就快被市场遗忘了。
春兰股份（现为＊ST春兰），中国股市曾经的“三驾马车”因连续三年亏损停牌长达十八个月之久，直到近日才又重回到投资者视野之中。
2009年11月9日，＊ST春兰对外宣布，已收到上海证券交易所通知，公司股票于2009年11月13日恢复交易。
【总页数】1页(P99)
【作者】崔晓红
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.陶建幸——春兰集团公司董事局主席、首席执行官 [J],
2.12亿打造春兰网络——访春兰集团总经理陶建幸 [J], 钟秀斌
3."西瓜效应"VS"三个台阶"--记者与春兰集团CEO陶建幸的对话 [J], 符定伟
4.春兰:陶建幸之痛 [J], 曹世中
5.陶建幸：春兰打算进军太阳能 [J], 无
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春兰战略发展三部曲葛崇烈刘瑰香12年的风雨春秋，12年的艰苦奋斗。
在国家没有一分钱投资、银行没有一分钱贷款的情况下，春兰人用知识、智慧与汗水，换来一串足以使人振奋的闪光数字。
12年前，她的资产总值只有0.05亿元，净资产为负数，今天，她的总资产超过100亿元，净资产超过50亿元；12年前，她的产值只有0.1亿元，利润为负数，今天，她的产值超过110亿元，利润超过10亿元；12年前，她的全员劳动生产率不满1万元，今天，她的全员劳动生产率达157万元，其中家电公司高达400万元，超过欧美发达国家水平；12年前，她是一个无足轻重的小型国有企业，今天，她在国家经贸委、国家统计局公布的“中国工业企业综合评价500优”中，连续两年跻身前五名行列；12年前，她只是一个默默无闻的地方品牌，今天，她已成为国内著名品牌，品牌价值高达65亿元。
春兰从一个地处江苏北部、经济欠发达地区泰兴的一家小型国有企业，发展成为一个集科研、生产、贸易、投资于一体的，跨行业、跨产业、跨地区、跨国界、多元化、高科技、国际化大型国有企业集团，成为江苏经济中生机勃勃的中坚力量，成为当代中国国有企业一面光荣的旗帜。
春兰何以能在短时间内迅速成长为一株枝叶婆娑的参天大树？陶建幸总经理深有所感地说：“从大的方面来讲，企业的发展离不开小平理论的指导，离不开改革开放的大环境，离不开各方面专家的帮助，但从自身来说，企业要想获得快速发展，必须要有一个正确的战略决策，思想决定出路，战略决定发展。
”战略起步：迅速积累，构筑资本反应堆80年代中期，各地空调厂家纷纷从国外引进生产线，全国空调生产能力急剧膨胀，它与市场实际需求形成巨大反差，加上国外品牌大量涌进，市场竞争十分激烈，被空调列强包围中的春兰犹如惊涛喊骇浪中的一叶扁舟。
要向生存，不仅必须发展，而且必须快速发展。
只有迅速发展，才能求得生产，并为未来积累更大发展的资本。
经过深思熟虑，陶建幸总经理春兰的第一个四年发展“351工程”，四年内，年工业总产值从原来的1000万元跨过3000万元、5000万元两个台阶，达到1亿元。
陶建幸:春兰转业福祸难料
作者：
来源：《新财经》2010年第01期
陶建幸春兰集团董事长悲情指数★★★
春兰,一度蹿红的空调品牌就快被市场遗忘了。
春兰股份(现为*ST春兰),中国股市曾经的“三驾马车”因连续三年亏损停牌长达十八个月之久,直到近日才又重回到投资者视野之中。
2009年11月9日,*ST春兰对外宣布,已收到上海证券交易所通知,公司股票于2009年11月13日恢复交易。
陶建幸,一度喜欢镁光灯的春兰集团董事长如今也变得低调而隐忍。
据说,在2009年春天北京“两会”间隙,他曾躲在宾馆房间,任由记者在外敲门而始终不开。
陶建幸的这种隐忍,显然与春兰股份目前遭遇的困局深有关联。
这个春兰集团旗下唯一的上市公司,因连续三年亏损,去年被暂停上市,这几乎让春兰集团矮了其他同行一头。
分析认为,是陶建幸一手推行的多元化战略拖累了春兰。
在十多年前,陶建幸就主张,当企业获取稳定利润时,要开始寻找和培育新的增长点。
他还曾预计,中国加入世贸组织后,单一化的家电企业将很难生存。
资料显示,1994年,春兰股份持股35%与母公司春兰集团合资生产摩托
车;1998年,春兰股份开始掌控江苏春兰洗涤机械公司75%股份;至2005年, 春兰股份又先后介入摩托车、洗衣机、冰箱、汽车底盘和压缩机等项目。
但以上业务的经营并不尽如人意,这也在一定程度上拖累了春兰的发展。
最终,多元化发展的春兰在主业空调上跌了跟头。
2005年,春兰空调业务开始下滑,逐渐跌出行业前十名。
到2008年,春兰股份已经跌至6元。
2008年停牌前,*ST春兰连续三年共亏损超过5亿元。
*ST春兰为保住上市公司席位展开了诸多自救行动,并制订了详细的重组方案。
其中,比较引人关注的是,2009年9月,用6.56亿元的应收账款以及旗下3家子公司股权置换了母公司春兰集团拥有的泰州电厂10%股权、泰州星威房地产公司60%股权和15.55万平方米土地等资产,并开展房地产业务。
通过与春兰集团资产重组,春兰股份主营由空调生产销售转变为房地产,*ST 春兰也由家电股逐渐转变为房地产股。
对于最早主导春兰集团多元化的陶建幸来说,上市公司*ST春兰被冠上房地产股之名,恐非他的初衷。
点评
春兰变身房产股,是不得已之举。
毕竟眼下保壳任务重。
去年依靠府财补贴而实现盈利,今年恐怕不行了,所以公司才采取了资产置换的办法,目的就为了保持2009年盈利,是为保壳而做的铺垫。
昔日家电名牌变身地产股是有点可惜,但如果是顺应市场的,并且能将春兰拖出泥潭,这样的变身就是有价值的。
况且目前,春兰想东山再起并跻身主流品牌行列的困难很大,原因有两个:首先,空调行业整体环境并不是很好;第二,主流品牌过于强势,弱势品牌很难有翻身的机会。
分析认为导致春兰衰落有两个主要原因,一是多元化战略的拖累,再就是改制的失败。
除了上述两个原因,到今天,我们可能还得再问一个问题,陶建幸还能带领春兰走多远?
诚然,没有陶建幸就没有春兰当年的辉煌。
但是,企业在不同的阶段需要不同的掌门人。
今天的春兰需要怎样的领导人,能带领它走出困境并迎来新的发展?
企业家如何交接换代实现企业平稳过渡?这是包括海尔、春兰等一大批中国企业正面临的一大考题。
