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组织对人力资源的需求是一种引致需求，受到多方面因素的影响。
A.正确当人力资源需求大于人力资源供给时的状态，应该优先考虑外部招聘。
B.错误作分析的过程一般可以分为三个基本阶段，即前期准备、收集分析阶段和结果整合自我实现人” 的假设在很大程度上依赖于薛恩提出的理论第47题你未选择答案. 正确答案A.(47) 在人力资源规划中，最重要的工作就是进行组织人力资源的需求和供给预测。
A.正确B.错误绩效评价为管理者批评处罚下属和辞退员工提供了一个机会错强制选择法要求考核者从诸多陈述中选择与考核者的特征最相近的陈述。
对23. 社会学习理论认为,榜样的学习受到注意、保持、再造和动机四个过程的支配。
(是非题)A.正确B.错误第23 题正确答案A.3、工作评价的方法一般有四种,分别是排序法、归类法、要素比较法和要素计点法,在实践中常为使用的是要素计点法. √培训仅指企业有计划地组织员工学习与完成本职工作所需的基本知识和技能错人力资源战略对企业战略的制定具有重要的指导作用，是企业战略的重要组成部分，也是企业战略实现的有力保障对薪酬沟通贯穿于薪酬方案的制定、实施、控制、调整的全过程. √ * 10人力资源与其他一切资源最根本的区别在于人力资源具有能动性. A.正确根据双因素理论,保健因素大多与工作环境或工作条件有关,激励因素主要与工作内容和工作成果有关. ( √ )第43题你未选择答案. 正确答案A.(43) 人力资源管理的首要目标是实现人力资源的合理配置。
A.正确B.错误德尔菲法又称头脑风暴法，对人力资源的需求做出预测，其优点在于发挥各位专家独立判断的作用，可以集思广益对《人力资源管理概论》期末复习资料一、题型1．单项选择题：每小题1分，共10题，10分2．多项选择题：每小题2分，共10题，20分3．判断并说明理由：每小题4分，共6题，24分4．归纳/简述题：每小题10分，共2题，20分5．情景模拟题：共10分。
其中选择题每题2分，共6分；四个选项为单选题，五个选项为多选题；问答4分。
《工作分析与应用》实践教学项目的设计与实施摘要：通过对《工作分析与应用》课程的教学目标的分析，提出项目教学法是适合该课程的方法之一。
在分析项目教学法的教学依据和特点的基础上，通过对“工作分析方法的选择”这一项目教学的过程进行设计，详细阐述了项目教学法在《工作分析与应用》课程中的实际应用，提出了该课程实践教学环节的设计、实施与评价方案。
关键词：项目教学法；工作分析；应用中图分类号：g642文献标识码：a文章编号：1009—0118（2012）11—0076—02高职院校人力资源管理专业开设的《工作分析与应用》是一门实践性和应用性很强的专业核心课程，其主要内容是采用科学的方法或技术全面了解企业各类岗位的工作，收集有关工作岗位信息的过程。
开展工作分析有助于全面了解各类工作职位的特征、工作行为模式、工作的程序和方法，其结果可应用于人员招聘、员工培训、绩效考核、薪酬管理等许多方面。
只有做好工作分析，才能保证在人员招聘与录用过程中的适人适位，才能保证人员培训、绩效管理、薪酬管理、职业生涯规划等人力资源管理职能的规范化，从而最大限度地提高人力资源的使用效率，降低人力资源的使用成本。
因此，工作分析是有效完成企业人力资源管理的基础与前提。
该课程要求学生掌握工作分析的过程和方法，并最终完成工作说明书的编写；掌握观察、面谈、记录等技巧；有良好的理解能力、记忆力和分析能力；有较强的文字表达能力；较强的责任心、耐心等。
突出学生实践能力的《工作分析与应用》课程教学应当积极推进实践教学环节的设计和实施，其中项目教学法无疑是一种适合的方法，因为这种教学法可以很好地突破传统的教学模式，通过解决学生身边的一些现实问题来实现学生对知识的掌握，大大提高了学生学习的积极性和主动性，提高他们的动手能力、解决实际问题的能力。
一、《工作分析与应用》课程实践教学方法——项目教学法项目教学法是在建构主义的指导下，以实际的项目为对象，先由教师对项目进行分解，并作适当的示范，然后学生在教师的指导下，分组按照问题的要求搜集、选择信息资料，通过小组的共同研究，协作学习，努力去解决问题，得出结论或完成任务1 。
薪酬管理总复习提纲1.薪酬管理：一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。
2.基本薪酬：一个组织根据员工承担或完成的工作本身或员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬.3.变动薪酬：与绩效直接挂钩的经济性报酬,有时也被称为浮动薪酬或奖金.4.报酬要素:是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。
5.薪酬的外部竞争性：员工会将本人的薪酬和外部劳动力市场或其他企业中从事同样的员工所获得的薪酬进行比较。
6.职位薪酬体系：首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
7.薪酬结构：对同一个组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排.8.宽带薪酬：多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新结合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围.9.成功分享计划：主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。
10.利润分享计划：是指根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。
1.战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理这一管理职能的一整套崭新的理念。
2.经济报酬报酬是指薪酬（Compensation）。
3.属于外在报酬的有：经济性的报酬、宽敞的办公室、停车车位、诱人的头衔、私人秘书等。
4.薪酬水平是指组织之间的平均薪酬水平，组织相对于其竞争对手的薪酬水平高低。
5.薪酬外部竞争性的比较更多地落在不同组织之间的类似职位或者类似职位族之间。
6.薪酬的内部公平性关注企业内部不同职位之间的薪酬对比问题。
7.薪酬分为基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬三大部分。
8.福利具有避税的功能，具有延期支付的特点。
9.企业补充养老金计划、健康医疗保险和团体人寿保险计划属于企业补充保险（商业保险)。
工作分析的方法和技术(2012)工作分析的基本含义工作分析，简单一点说，就是人力资源管理在短时间内用以了解有关工作信息与情况的一种中科学手段；具体一点说，就是一种活动和过程，他是分析者采用科学的手段和技术，直接收集，比较，综合有关信息，就工作岗位的状况，基本职责，资格要求等作出规范的描述和说明，为组织特定的发展战略，组织规划，为人力资源及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。
工作分析的结果一般为工作描述，它是工作分析的直接结果形式。
其表现形式有工作说明书，资格说明书与职务说明书。
工作描述的基本内容：工作识别；工作概述；工作关系；工作职责；工作权限；工作的绩效标准；工作设备；工作环境等。
工作规范的内容：教育程度；工作经验；知识水平；技能；体能；个性特征等。
工作分析的内容工作分析通过对有关的四个方面的分析，解决七个问题。
四个方面指：工作名称分析；工作描述分析；工作环境分析；任职资格分析七个问题即6W1H，解决工作有谁做（WHO），做什么（WHA T），在那里做（WHERE），何时做（WHEN），为什么做（WHY），为谁做（FOR WHOM），如何做（HOW）工作分析的一般流程，各阶段主要任务整个工作分析的一般流程一般包括计划，设计，信息分析，结果表述与运用指导。
其中，计划与设计是基础信息分析与结果表述是关键，运用指导是目的。
一工作分析的准备阶段确定工作分析的目标和侧重点;制定总体的实施方案;收集和分析有关的背景资料;确定欲收集的信息及收集信息的方法; .组织及人员方面的准备。
二工作分析的实施阶段与参与工作分析的有关人员进行沟通制定具体的实施操作计划;实际收集和分析工作信息。
三工作分析的结果形成阶段与有关人员共同审查和确认工作信息;形成职务说明书四工作分析的应用与修订阶段一、职务说明书的培训与使用二、职务说明书使用后的反馈与调整工作分析的总体实施方案通常需要包含以下方面的内容:（1）工作分析的目的和意义;（2）工作分析所需收集的信息内容;（3）工作分析所提供的结果;（4）工作分析项目的组织形式与实施者;（5）工作分析实施的过程或步骤;（6）工作分析实施的时间和活动安排;（7）所需的背景资料和配合工作。
薪酬管理复习提纲一、名词解释：薪酬:是指员工因雇佣关系的存在而从企业那里获得的货币性报酬，其中包括固定薪酬和浮动薪酬.薪酬管理：指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的一个过程。
总薪酬:包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
总薪酬体系中最重要的三部分即基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬。
基本薪酬：是指一个组织根据员工承担的职位及相应的工作职责,或者是员工所具备的完成工作的技能和能力等，向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。
间接薪酬：是指员工福利或服务，不是以员工为企业工作的时间为计算单位，它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金。
薪酬宽带：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围.薪酬调查：是指企业通过收集(总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。
职位评价:是一个系统分析某种工作对员工提出的各种相对要求的过程,即对一位标准任职者为了正常履行某种特定职位上的工作职责而必须达到的各种要求进行评估和比较的过程。
广度技能：要求员工在从事工作时运用其上游，下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。
绩效奖励计划:是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计.集体奖励计划：是基于某种群体绩效结果而提供绩效奖励.通常可以划分为以下几种类型:利润分享计划、受益分享计划、成功分享计划以及小群体或者团队奖励计划。
员工福利：是指组织为员工提供的除工资和奖金之外的薪酬.薪酬区间中值：是薪酬结构管理中一个非常重要的因素，它通常代表了薪酬等级中的职位在外部劳动力市场的平均薪酬水平.盈亏平衡点：是指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本，而没有额外的盈利.也就是说，企业处于不盈不亏，但尚可维持的状态。
团队+八大沙盘游戏单元方案第一单元团队的组建1、按要求组建团队组建团第时要求：设计队名、队标、队歌、团队理念；确定团队内人员分工、设计团队目标与个人目标2、团队组建成果展示（1）团队集体展示。
团队集体展示要求将团队的队名、队标、队歌与团队理念、分工、目标当场展示，总计不超过10分钟（2）团队个人展示。
进行团队个人展示时，团队每个成员即兴发言2分钟，内容必须包含个人目标的介绍。
3、每个团队模拟一个公司（1）制作模拟公司的背景。
每个团队寻找或设计一家公司，要求有公司的组织结构、主要业务、岗位设置等。
（2）团队成员进行公司角色扮演。
团队中的每个成员扮演公司的一个成员，并分工设置岗位。
4、评价考核表与团队成绩单评价标准优（4分）良（3分）中（2分）差（1分）团队组建评价目标队名、队标、队歌、团队理念、计团队目标与个人目标的整体性队名、队标、队歌、团队理念、计团队目标与个人目标的创新性团队目标和个人目标是否符合smart原则团队组建成果展示指标团队成果展示过程中团队合作性团队成果展示的现场效果个人即兴发言效果模拟公司评价指标公司背景完整性团队成员分工扮演角色的合理性第一单元各游戏竞争团队成绩单团队名称A团队B团队C团队D团队E团队F团队合计分数第二单元员工手册设计与制定1、设计制定员工手册计划设计制定员工手册计划要求：确定制定员工手册的人员分工，确定制定员工手册的步骤，确定员工手册框架，明确使用的方法与工具。
2、设计本团队员工手册设计本团队员工手册要求：形成员工手册文本，进行员工手册展示与讲解3、评价考核体表与团队成绩单评价标准优（4分）良（3分）中（2分）差（1分）员工手册设计方案评价指标全体队员的配合和协调制作员工手册步骤的准确性使用工具的效果使用方法的准确性团队员工手册评价指标员工手册的新颖性员工手册的完整性员工手册讲解的清晰性员工手册内容的合理性第二单元各游戏竞争团队成绩单团队名称A团队B团队C团队D团队E团队F团队合计分数第三单元工作满意度调查1、工作满意度调查方案设计（1）明确调查目的和意义（2）调查程序。
薪酬管理复习提纲2013.10一、单选、多选、填空1.（P4）薪酬对员工的功能：薪酬对于员工的重要性主要体现在经济保障功能、激励功能、社会信号功能三个方面。
（简、多、填）2.）薪酬的结构：基本薪酬处于第一象限，具有高刚性和高差异性；可变薪酬处于第二象限，具有高差异性和低刚性；附加薪酬主要是指津贴，它处于第三象限，具有低差异性和低刚性；员工福利处于第四象限，与员工在企业的工作时间无关。
（单）3.）影响薪酬的因素有很多，从企业角度来说，企业的负担能力、经营状况、企业所处的发展阶段、实行的薪酬政策和企业文化等都会影响员工的薪酬。
（多）4.（P13）薪酬增长与劳动生产率的比例一般保持在1:（0、5~0、7）之间为宜。
（单）5.（P15）薪酬的内部公平性或者内部一致性这一目标所关注的是企业内部不同职位之间的薪酬对比问题（单）6.（P16）薪酬管理的原则额：公平性原则、有效性原则、合法性原则（多）7.（P17）有效性原则，是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助企业实现预定的经营目标。
（单）8.（P17）国际上通行的薪酬体系有三种，即职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。
9.薪酬形式是指员工所得的总薪酬的组成成分以及各部分的比例关系。
（单）10.（P23）薪酬管理体系设计的模式：领导决定模式、集体洽谈模式、专家咨询模式、个别洽谈模式、综合设计模式。
（多、填）11.（P35）薪酬战略的内容包括两个方面：薪酬战略要素和薪酬政策。
12.最核心的薪酬战略要素有五个方面：薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化及薪酬管理（填）13.（P41）宏观环境中的影响因素：通货膨胀水平、劳动力供求关系、宏观经济政策、经济系统的开放性（多）14.（P45）企业经营价值观：最大产值价值观，企业强调雇员的劳动生产率，更容易采取旨在激励劳动投入的计件工资制度，薪酬制度主要与劳动数量挂钩，忽视对员工创造性和团队精神的培养。
教师怎样提升课堂教学技能（学习提纲）《教师怎样提升课堂教学技能》学习提纲第⼀讲教师教学技能的习得学习⽬的与要求了解教学技能的含义、特点、分类，掌握教学技能形成的⼀般规律和建构⽅法。
⼀、教学技能的含义（⼀）什么是教学技能教学技能是教师在教学活动中，运⽤教与学的有关知识和经验，为促进学⽣的学习、实现⽬标⽽采取的教学⾏为⽅式。
它是教师所掌握的教学理论转向教学实践的中介环节，对于教师提⾼教学质量、完成教学⼯作任务、增强教学能⼒，具有⼗分重要的意义。
（⼆）有代表性的教学技能观：活动⽅式说、⾏为⽅式说、结构说、知识说。
（三）教学技能的性质1.教学技能是表现在教学活动中的教学⾏为⽅式（1）教学技能与教学活动是不可分离的。
（2）教学技能表现为⼀系列的教学⾏为⽅式。
（3）教学技能的外在特征是相对明显的。
2.教学技能是⼀种富有灵活性、开放性和创造性的⾼级技能（1）教学技能是动作技能与⼼智技能的交融。
（2）教学技能是陈述性知识和程序性知识的结合。
（3）教学技能是规范性要求与灵活性要求的统⼀。
3.教学技能是教师专业素养的外化形式⼆、教学技能的特点：情境性、默会性、复合性三、教学技能的分类从教学活动的过程、教师的⼯作结构和教学的⾏为⽅式三个⾓度看教学技能，可以将教师的教学技能划分为三个范畴：教学设计的技能、课堂教学的技能和教学评价的技能。
四、教学技能的掌握（⼀）教学技能形成的⼀般规律1.教学技能的掌握要重视“知”与“⾏”的联系2.掌握教学技能要处理好“学”与“练”的关系3.掌握教学技能要注意分析不同技能的特点（⼆）教学技能的掌握需要在反思中建构1.教师要对⾃⼰的教学活动进⾏认真的反思2.教师要主动建构经验的意义3.教师的教学技能是在⼀定的⽂化脉络中习得的（三）教学技能的掌握依存于教师的整体素养教师的专业素养包括：专业精神、教师的知识、教师的智能、教师的“⾃我”。
第⼆讲教师应掌握教学设计的技能学习⽬的与要求理解教学设计的含义，学习并掌握教学设计的技能。
活动策划方案的要素及注意事项要有效地进行活动策划与实施，首先要弄清楚几个基本问题，例如：如何界定大型活动？哪些单位或在什么样的情况下使用大型活动？活动策划有什么技巧？策划的程序、方法是怎样的？这样有利于我们把活动组织的更加完善。
一、活动的定义活动策划是一项有目的、有计划、有步骤地组织众多人参与的社会协调活动。
这一定义要把握三个重要概念：第一，活动要有鲜明的目的性。
大型活动往往耗费很多资源，包括人力、物力。
如一个产品要进入一个中心城市，要花数百万元的传播费用。
组织大型活动是为了企业的传播需要，为了吸引更多的人去购买他的商品，这是大型活动的目标。
没有目的而耗费资金做活动是不可能的，目的不鲜明也是不值得的。
第二，要有计划性。
凡事都应有计划，活动更不例外，而且更要求有周密的计划。
第三，众多人参与是大型活动重要的概念。
既然是大型活动，就应该有众多的人参与，但并不是参与人数多就是大型活动。
大型活动和小型活动的根本区别不仅在于参与人的数量，而是在于活动的社会化程度。
二、活动的特点1、必须有鲜明的目的性。
不是一般的目的，而应该是围绕整个组织机构的组织形象策略和近期公关目标而确立的目的。
一个组织的形象只有永远与社会协调同步，才有可能在社会环境中树立起它的良好组织形象，如果靠欺骗的手法，即使一时占领了销售市场，或者说提高了市场占有率，但最终还是要退出这个市场。
国内过去有这样一个案例：商场为了促销，组织工作人员提着商品，在商场里走来走去，这绝对不符合我们公关的职业道德，这是一种欺骗行为，对树立企业的良好形象绝没有好处。
因此，活动的目的性应该站在社会综合的立场上，并不仅仅是站在我们某一个企业的立场上。
2、广泛的社会传播性。
活动本身就是一个传播媒体，其作用像一个大众传播媒介，只不过这个传播媒介在活动没有组织之前是不发生传播作用的，一旦这个活动开展起来，就能产生良好的传播效果，我们还应该注意到活动本身吸引了公众与媒介的参与，因此，活动的信息是通过媒介或者是通过公众传播的，这是我们在策划活动的过程中必须考虑到一个很重要的特点。
第三章工作分析一、教学目的通过本章的学习，使学生掌握制定工作分析与工作评估的程序，学会运用相关方法进行工作分析与工作评估。
二、教学要求1.了解工作分析的含义及其意义2．了解进行工作分析所需收集的信息3．掌握人力资源规划的程序和主要方法4．掌握工作说明书与工作规范的编写方法5．掌握工作岗位评价的基本方法三、参考书目1.廖泉文，《人力资源管理》，北京：高等教育出版社，2003。
2.张德等，《人力资源管理与开发》（第二版），北京：清华大学出版社，2001。
3.美］加里•德斯勒，《人力资源管理》（第六版），北京：人民大学出版社，1999。
四、教学重点与难点1.工作分析与工作评估的关系2.工作分析的方法五、教学步骤1．分析、讲解本章的内容；2．总结概括本章所学内容。
六、教学方式采用多媒体教学以课堂讲授为主七、教学时间：3课时八、作业要求：课外阅读（提供相关资料）九、教学内容：（一）工作分析的基本术语任务：指为达到某一目的所进行的活动。
如工人加工工件，打字员打印一份文件都是一项任务。
职责：指个体在工作岗位上需要完成的一项或多项任务。
职位：指根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的职责。
工作：也称职务，指一组主要责任相似或相同的职位。
（二）工作分析的定义工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。
工作分析的结果是形成工作说明书和工作规范。
工作分析的目的是为了了解工作的性质、内容和方法，以及确定从事该项工作需要具备的条件和任职资格。
工作分析可以为解决以下问题提供答案：1）员工需要完成什么样的工作；2）此项工作将在什么时候完成；3）此项工作将在什么地方完成；4）如何完成此项工作；5）为什么要完成此项工作；6）完成此项工作需要具备哪些条件。
（三）工作分析的信息与过程1、工作分析信息的种类为了成功地完成工作分析，需要相当多的信息，通常包括以下几类信息，如下所示。
人力资源管理考试提纲（整理版不算很完全。
不全的大家帮补充哈）一、辨析题（15题）二、多选15题1、工作分析的方法：（1）观察法（2）面谈法3）问卷调查法（4）工作实践法（5）工作日记法，（6）典型事例法（7）资料分析法（8）时间序列分析法2、岗位说明书的基本内容：岗位名称、岗位编号、本岗位的说明、资格条件、岗位评价与分组3、岗位评价的基本方法：排列法、分类法、配对比较法、要素计点法4、人力资源规划中使用计划的内容：总体规划、配备计划、退休解聘、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划、人力资源预算‘5、需求供给预测的方法德尔菲法、成本分析预测法、趋势分析预测法、工作负荷法、回归分析法、转换比率分析法、经验判断法、6、识人的德的方法：（1）留心观察，静中识人（2）投石池中，动中识人（3）广咨博取，众中识人（4）区分良莠，凡中识人。
7、人员素质测评的分类：选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评、鉴定性测评、8、人员素质测评的方法有？心理测验法、评价中心技术、面谈法9、心理测验方法有？知识测评、技能测评、、品德测评、气质测评10、评价中心的技术有？无领导小组讨论、文件筐测评、角色扮演、管理游戏11招聘备选方案有？加班、转包、雇佣临时工、租赁组织、12、面试官应避免的错误有：（1）“眼缘”产生的错误（2）“心缘”产生的错误（3）“前松后紧”或“前紧后松”（4）“近期效应”或“重要事件效应”13、员工培训需求分析方法有：必要性分析法、全面性分析法、绩效差距分析法、14、员工培训实施方法有讲授法、视听技术法、讨论法、案例研讨法、绝色扮演法、观摩范例法、互动小组法、电脑网络培训法、一对一培训法、工作轮换法、虚拟培训法、游戏培训法（12个）15、企业合理配置人力资源的要素有：劳动分工与协作、劳动定额、劳动定员、劳动时间制度、轮岗组织等。
16、科学合理的用人模型把人划分为：圣人、凡人、小人、君子和愚人17、用人技术包括：因事用人、扬长避短、用当其时、优化配置18、优化配置必须考虑：才能、知识、性格、年龄、性别等19、双因素理论中造成员工不满的因素有主要是由于公司政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位、安全等方面的因素处理不当。
工作分析一．单选1、（工作要素）是指工作活动中不能再继续分解的最小单位。
2、(任务）是指工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
3、（职务）是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。
4、职位分类起源于（美国)。
5、（职级）是录用、考核、培养、晋级人员时从专业程度和能力上考虑的重要依据.6、（工作的转换特征）这是界定工作方式的基础。
7、工作分析的（要素）是进行工作分析的必备条件，也是工作分析的基础和前提。
8、苏格拉底指出，仅仅了解有关人们工作的各种不同信息是不够的，还应明确工作分析的目的.9、18世纪法国的思想家（丹尼斯·狄德罗)被称为“百科全书派”的精神领袖。
10、(狄德罗)于1747年进行了历史上第一次大规模的工作分析活动。
11、（闵斯特伯格）于1913年在美国出版了《心理学和工作效率》。
12、(职位分析问卷法）是1972年由普渡大学教授麦考密克、詹纳雷特和米查姆设计开发的。
13、（工作要素法)是一种典型的开放式人员导向性工作分析系统。
14、(工作分析）指标是整个（工作分析)活动的基础和前提,也是整个工作分析活动的中心.15、整个工作分析过程的核心阶段是（分析工作信息）16、访谈的核心是（工作的性质和范围)18.访谈提纲是指对方谈的内容或问题列出一个大致的提纲，其内容是围绕（岗位）展开的19、是一种典型的开放式人员导向性工作分析方法是（工作要素法）20、最早的管理职位描述问卷法产生于(1974）年21、（职能工作分析方法）认为左右工作都涉及工作分析者与数据、人、事三者的关系22、关注职位“如何做"的是（工作任务）23、确定绩效标准必须遵守SMART原则，其中A代表（可实现)S代表具体；M代表可量度;R代表相关性；T代表有时限24、企业进行外部招聘时首先要确定人员的(招聘条件）25、员工被组织雇用、作为个人劳动付出而得到的各种类型的经济或非经济上的回报、报酬被称为（薪酬）26、（合作目标）是企业薪酬管理的最基本前提27、（工作分析结果）为薪酬结构的设定提供依据28、工作分析在培训中的价值主要体现在(培训需求分析阶段）29、工作分析效果评估的客体就是（工作分析本身）30、工作分析结果的评估主要是对(工作说明书）进行评估31、工作设计能否取得成功，取决于它的明确度和（清晰度）32、对员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定,即设定工作的负荷被称为(工作责任设计）33、（直接排序）是最为简单的工作评价方法34、解决问题的能力有两个子因素构成，分别是思维环境和（思维难度）二．多选1、工作分析的主体可以划分的层次有(CDE）A。
人力资源管理工具大全人力资源管理工作的高效执行有赖于人力资源管理工具，系统化的人力资源管理工具有助于提高人力资源管理工作的水平。
无论是“选人”、“育人”、“用人”、“留人”还是“辞人”，都需要一整套实务化的工具来支持。
《人力资源管理工具大全》将人力资源管理工作逐项展开，对企业组织结构设计、工作分析与评价、职位说明书、能力素质模型、人力资源规划、人员招聘管理、笔试与面试、培训运营管理、培训课程开发、绩效管理、薪酬福利设计、人员素质测评、员工日常事务管理、企业劳动关系管理等16项工作分别细化，并提供了执行每项工作必备的文案、制度、表格、流程和方案。
材料在限定时间内免费领取。
具体规则见文末。
干货目录1.企业组织结构设计1.1 组织结构类型1.1.1 直线制组织结构1.1.2 职能制组织结构1.1.3 矩阵制组织结构1.1.4 事业部制组织结构1.1.5 直线职能制组织结构1.2 各类型企业组织结构范本1.2.1 生产企业组织结构范本1.2.2 销售企业组织结构范本1.2.3 地产企业组织结构范本1.2.4 科技公司组织结构范本1.2.5 物业公司组织结构范本1.2.6 物流公司组织结构范本1.2.7 广告公司组织结构范本1.2.8 会展公司组织结构范本1.2.9 装饰公司组织结构范本1.3 通用部门组织结构范本1.3.1 行政部组织结构1.3.2 后勤部组织结构1.3.3 物业部组织结构1.3.4 销售部组织结构1.3.5 市场部组织结构1.3.6 财务部组织结构1.3.7 生产部组织结构1.3.8 技术部组织结构1.3.9 质管部组织结构1.3.10 设备部组织结构1.3.11 采购部组织结构1.3.12 运输部组织结构1.3.13 配送部组织结构1.3.14 客户服务部组织结构1.3.15 人力资源部组织结构2.工作分析与评价2.1 工作分析方法与工具2.1.1 访谈法与访谈提纲2.1.2 观察法与操作样例2.1.3 问卷调查法与调查表2.1.4 关键事件法与操作样例2.1.5 工作日志法与操作样例2.2 工作评价方法与工具2.2.1 职位排列法2.2.2 职级分类法2.2.3 要素计点法2.2.4 要素比较法2.2.5 海氏工作评价系统2.3 工作分析实施案例2.3.1 AA公司的工作分析2.3.2 AB公司的职位说明书3.职位说明书范本3.1 管理类人员职位说明书3.1.1 总经理职位说明书3.1.2 营销总监职位说明书3.1.3 财务总监职位说明书3.1.4 采购总监职位说明书3.1.5 生产总监职位说明书3.1.6 技术总监职位说明书3.1.7 质量总监职位说明书3.1.8 工程总监职位说明书3.1.9 行政总监职位说明书3.1.10 人力资源总监职位说明书3.1.11 总经理助理职位说明书3.2 生产类人员职位说明书3.2.1 生产经理职位说明书3.2.2 车间主任职位说明书3.2.3 生产班组长职位说明书3.2.4 生产计划专员职位说明书3.2.5 生产调度专员职位说明书3.2.6 设备管理专员职位说明书3.3 质检类人员职位说明书3.3.1 质检部经理职位说明书3.3.2 来料检验专员职位说明书3.3.3 制程检验员职位说明书3.3.4 成品检验员职位说明书3.4 技术类人员职位说明书3.4.1 技术部经理职位说明书3.4.2 工艺工程师职位说明书3.4.3 技术专员职位说明书3.5 研发类人员职位说明书3.5.1 研发经理职位说明书3.5.2 研发工程师职位说明书3.5.3 研发专员职位说明书3.6 销售类人员职位说明书3.6.1 销售经理职位说明书3.6.2 销售主管职位说明书3.6.3 渠道主管职位说明书3.6.4 促销主管职位说明书3.6.5 销售代表职位说明书3.7 市场类人员职位说明书3.7.1 市场经理职位说明书3.7.2 企划主管职位说明书3.7.3 公关主管职位说明书3.7.4 市场助理职位说明书3.7.5 品牌专员职位说明书3.7.6 调研专员职位说明书3.8 财务类人员职位说明书3.8.1 财务经理职位说明书3.8.2 财务主管职位说明书3.8.3 财务分析主管职位说明书3.8.4 成本控制主管职位说明书3.8.5 审计主管职位说明书3.8.6 融资主管职位说明书3.8.7 投资主管职位说明书3.8.8 会计职位说明书3.8.9 出纳职位说明书3.9 采购类人员职位说明书3.9.1 采购经理职位说明书3.9.2 采购主管职位说明书3.9.4 采购专员职位说明书3.10 物流类人员职位说明书3.10.1 物流经理职位说明书3.10.2 运输主管职位说明书3.10.3 仓储主管职位说明书3.11 物业类人员职位说明书3.11.1 物业经理职位说明书3.11.2 维修主管职位说明书3.11.3 绿化主管职位说明书3.12 工程类人员职位说明书3.12.1 工程经理职位说明书3.12.2 土建工程师职位说明书3.12.3 水暖工程师职位说明书3.12.4 电气工程师职位说明书3.12.5 预算员职位说明书3.12.6 测量员职位说明书3.12.7 材料员职位说明书3.12.8 安全员职位说明书3.13 行政类人员职位说明书3.13.2 办公室主任职位说明书3.13.3 行政助理职位说明书3.13.4 行政秘书职位说明书3.13.5 后勤主管职位说明书3.13.6 车辆主管职位说明书3.14 人力资源类人员职位说明书3.14.1 人力资源经理职位说明书3.14.2 招聘主管职位说明书3.14.3 培训主管职位说明书3.14.4 薪酬主管职位说明书3.14.5 员工关系专员职位说明书4.能力素质模型4.1 能力素质模型的构建4.1.1 明确目标与定义标准4.1.2 选取样本进行分析4.1.3 建立能力素质模型4.1.4 能力素质模型的评估确认4.1.5 能力素质模型的使用和完善4.2 8类人员能力素质模型4.2.1 销售人员能力素质模型4.2.2 市场人员能力素质模型4.2.3 采购人员能力素质模型4.2.4 生产人员能力素质模型4.2.5 质检人员能力素质模型4.2.6 客服人员能力素质模型4.2.7 财务人员能力素质模型4.2.8 行政人员能力素质模型4.2.9 人力资源人员能力素质模型5.人力资源规划5.1 人力资源规划方法5.1.1 经验预测法5.1.2 德尔菲法5.1.3 定员定额法5.1.4 回归分析法5.2 人力资源规划流程5.2.1 人力资源需求预测流程5.2.2 人力资源供给预测流程5.2.3 人力资源战略规划流程5.3 人力资源规划表单5.3.1 人力资源规划表5.3.2 人力需求预测表5.3.3 人力供给预测表5.3.4 人员编制增减表5.3.5 人员增补申请表5.4 人力资源规划文案5.4.1 人力资源规划管理规范5.4.2 人力资源规划书5.5 人力资源规划案例5.5.1 某生产公司人力资源规划管理5.5.2 某制造企业人力资源规划实例6.人员招聘管理6.1 招聘工作流程6.1.1 招聘计划工作流程6.1.2 内部招聘管理流程6.1.3 外部招聘管理流程6.1.4 员工招聘管理流程6.2 招聘管理表单6.2.1 人员需求申请表6.2.2 人员招聘申请表6.2.3 人员招聘计划表6.2.4 招聘工作计划表6.2.5 招聘职位申请表6.2.6 员工应聘登记表6.2.7 招聘费用估算表6.3 招聘管理制度6.3.1 公司人员招聘制度6.3.2 员工招聘实施细则6.3.3 内部竞聘管理制度6.3.4 外部招聘管理制度6.3.5 新进人员任职细则6.4 招聘管理文案6.4.1 招聘计划书6.4.2 招聘工作计划6.4.3 校园招聘实施方案6.4.4 内部竞聘方案6.4.5 招聘工作总结报告6.5 招聘管理案例6.5.1 某设计公司的招聘渠道选择6.5.2 某科技公司实施的网络招聘7.笔试与面试7.1 各岗位笔试题7.1.1 销售人员笔试试题7.1.2 行政秘书笔试试题7.1.3 行政人事笔试试题7.1.4 基层管理人员笔试试题7.2 各岗位面试题7.2.1 销售人员面试试题7.2.2 采购人员面试试题7.2.3 管理人员面试试题7.2.4 文秘助理人员面试试题7.2.5 客户服务人员面试试题7.3 6项能力面试题设计7.3.1 分析决策能力7.3.2 人际沟通能力7.3.3 团队合作能力7.3.4 情绪控制能力7.3.5 灵活应变能力7.3.6 团队领导能力7.4 面试管理表单7.4.1 面试评估表7.4.2 面试综合考核表7.5 面试管理制度7.5.1 招聘笔试管理制度7.5.2 面试实施管理细则7.6 面试管理文案7.6.1 面试通知单7.6.2 面试工作总结7.6.3 结构化面试实施方案8.合同与试用8.1 录用管理流程8.1.1 新员工录用工作流程8.1.2 试用期考核工作流程8.2 员工试用表单8.2.1 员工入职登记表8.2.2 新员工试用表8.2.3 试用期鉴定表8.2.4 新员工转正表8.2.5 合同签收备案表8.3 人员录用文案8.3.1 员工录用通知单8.3.2 劳动合同续签协议9.培训运营管理9.1 培训管理流程9.1.1 培训需求分析流程9.1.2 培训计划制订流程9.1.3 员工培训管理流程9.1.4 培训外包管理流程9.2 培训管理表单9.2.1 培训调查意见表9.2.2 培训需求调查表9.2.3 员工培训申请表9.2.4 外派培训申请表9.2.5 培训需求登记表9.2.6 员工培训计划表9.2.7 培训实施计划表9.2.8 培训预算执行表9.2.9 培训成绩评定表9.2.10 培训效果调查表9.2.11 培训评估调查表9.2.12 员工培训档案表9.3 培训管理方案设计9.3.1 员工入职培训方案9.3.2 销售人员培训方案9.3.3 生产人员培训方案9.3.4 技术人员培训方案9.3.5 管理人员培训方案9.4 培训管理制度设计9.4.1 新员工入职培训制度9.4.2 员工在职培训制度9.4.3 外派培训管理制度9.4.4 培训讲师管理制度9.5 培训管理工作文案9.5.1 培训通知书9.5.2 培训外包协议9.5.3 外派培训协议9.5.4 培训评估报告9.6 培训管理工作案例9.6.1 某生产企业的入职培训9.6.2 某制造企业的培训难题10.培训课程开发10.1 培训课程开发工具10.1.1 ISD模型10.1.2 HPT模型10.1.3 CBET模型10.1.4 ADDIE模型10.1.5 DACUM模型10.2 培训课程体系设计10.2.1 新进销售人员的培训课程体系设计10.2.2 新进一线生产人员的培训课程体系设计10.2.3 新任班组长的培训课程体系设计10.2.4 新进中层管理人员的培训课程体系设计10.3 培训课程开发制度设计10.3.1 培训课程设计管理办法10.3.2 培训课程实施管理办法10.4 培训课程开发工作案例10.4.1 某公司《问题解决》课程设计案例10.4.2 某公司《高效沟通》课程设计案例10.4.3 某公司《有效指导》课程设计案例11.绩效管理11.1 绩效考核方法11.1.1 目标管理法11.1.2 KPI考核法11.1.3 360度考核法11.1.4 基于BSC的绩效考核11.2 绩效考核工作流程11.2.1 员工绩效管理流程11.2.2 目标设定工作流程11.3 绩效考核量表设计11.3.1 管理人员考核表11.3.2 绩效考核申诉表11.3.3 绩效面谈记录表11.3.4 绩效反馈面谈表11.3.5 员工绩效改进计划表11.3.6 销售部KPI指标设计11.3.7 财务部KPI指标设计11.3.8 生产部KPI指标设计11.3.9 采购部KPI指标设计11.3.10 技术部KPI指标设计11.3.11 研发部KPI指标设计11.3.12 质管部KPI指标设计11.3.13 工程部KPI指标设计11.3.14 物业部KPI指标设计11.3.15 物流部KPI指标设计11.3.16 市场部KPI指标设计11.3.17 客服部KPI指标设计11.3.18 行政部KPI指标设计11.3.19 后勤部KPI指标设计11.3.20 人力资源部KPI指标设计11.3.21 销售人员考核量表设计11.3.22 财务人员考核量表设计11.3.23 生产人员考核量表设计11.3.24 采购人员考核量表设计11.3.25 技术人员考核量表设计11.3.26 研发人员考核量表设计11.3.27 质检人员考核量表设计11.3.28 工程人员考核量表设计11.3.29 物业人员考核量表设计11.3.30 物流人员考核量表设计11.3.31 市场人员考核量表设计11.3.32 客服人员考核量表设计11.3.33 行政人员考核量表设计11.3.34 后勤人员考核量表设计11.3.35 人力资源人员考核量表设计11.4 绩效考核制度设计11.4.1 绩效管理制度11.4.2 采购部绩效考核制度11.4.3 生产车间绩效考核制度11.4.4 中高层人员绩效考核制度11.5 绩效考核方案设计11.5.1 生产总监目标责任书11.5.2 销售总监目标责任书11.5.3 财务总监目标责任书11.5.4 项目经理目标责任书11.5.5 销售人员绩效考核方案11.5.6 生产人员绩效考核方案11.5.7 采购人员绩效考核方案11.5.8 行政秘书绩效考核方案11.5.9 配送人员绩效考核方案11.5.10 市场调查人员绩效考核方案11.5.11 客户服务人员绩效考核方案11.5.12 工程施工项目部绩效考核方案11.6 绩效考核工作文案11.6.1 绩效考核工作计划11.6.2 绩效考核总结报告11.7 绩效考核工作案例11.7.1 难以实施的绩效考核11.7.2 某公司的绩效沟通12.薪酬福利设计12.1 薪酬福利管理流程12.1.1 工作岗位评价流程12.1.2 薪酬调查实施流程12.1.3 薪酬体系设计流程12.1.4 薪酬福利管理流程12.2 薪酬管理工作表单12.2.1 企业薪酬调查表12.2.2 员工岗位工资表12.2.3 岗位薪点对照表12.2.4 薪酬比例配置表12.2.5 企业员工调薪表12.2.6 员工加班申请表12.2.7 员工工资核算表12.2.8 员工奖金核定表12.2.9 中夜班津贴申请12.3 薪酬管理方案设计12.3.1 销售人员提成设计方案12.3.2 生产人员计件工资方案12.3.3 技术人员薪酬设计方案12.3.4 高管人员薪酬激励方案12.4 薪酬管理制度设计12.4.1 员工奖金管理制度12.4.2 员工福利管理制度12.4.3 公司津贴管理制度12.4.4 公司薪酬管理制度12.5 薪酬管理工作案例12.5.1 某科技公司的班车问题12.5.2 某商场实施的奖惩制度13.人员素质测评13.1 营销人员素质测评13.1.1 营销人员素质测评要素构成13.1.2 营销人员素质测评方案范例13.2 生产人员素质测评13.2.1 生产人员素质测评要素构成13.2.2 生产人员素质测评方案范例13.3 技术人员素质测评13.3.1 技术人员素质测评要素构成13.3.2 技术人员素质测评方案范例13.4 财务人员素质测评13.4.1 财务人员素质测评要素构成13.4.2 财务人员素质测评方案范例13.5 行政人员素质测评13.5.1 行政人员素质测评要素构成13.5.2 行政人员素质测评方案范例13.6 管理人员素质测评13.6.1 管理人员素质测评要素构成13.6.2 管理人员素质测评方案范例14.员工日常事务管理14.1 日常事务管理流程14.1.1 出差管理流程14.1.2 离职管理流程14.2 日常事务管理表单14.2.1 出勤统计表14.2.2 员工请假表14.2.3 出差申请单14.2.4 奖惩申报表14.2.5 离职申请表14.2.6 离职面谈表14.2.7 离职结算表14.2.8 离职交接表14.2.9 优秀员工推荐表14.2.10 员工调动申请表14.2.11 员工提案建议书14.2.12 员工提案评定表14.2.13 提案管理记录表14.2.14 提案改善成果报告表14.3 日常事务管理制度14.3.1 员工考勤管理制度14.3.2 员工出差管理制度14.3.3 员工休假管理制度14.3.4 员工提案奖励办法14.3.5 员工离职管理制度15.企业员工手册管理15.1 企业员工手册编写15.1.1 员工手册编写内容15.1.2 员工手册编写程序15.2 各行业员工手册编写范例15.2.1 销售公司员工手册15.2.2 科技公司员工手册15.2.3 商场超市员工手册15.2.4 物流公司员工手册15.2.5 建筑企业员工手册15.2.6 地产公司员工手册15.2.7 家电制造公司员工手册16.企业劳动关系管理16.1 劳动关系管理工作表单16.1.1 员工满意度调查问卷16.1.2 劳动争议调解申请表16.1.3 劳动争议调解协议书16.2 劳动关系管理工作文案16.2.1 保密协议16.2.2 竞业限制协议16.2.3 劳动合同变更协议书16.3 劳动关系管理工作案例16.3.1 某销售公司融洽的团队关系的构建16.3.2 因不能履行培训协议而发生的劳动争议干货预览篇幅所限，随机展示小部分以下图片，放大查看更清晰。
工作分析的步骤工作分析的步骤:1)确定工作分析信息的用途，直接决定了需要搜集何种类型的信息及及其使用何种技术去搜集。
2)搜集与工作有关的背景信息，如组织图：当前工作与组织中其他工作的关系及在组织中的地位、工作流程图：更为详细的信息、工作说明书等。
3)选择有代表性的工作进行分析。
多而且相似，选择有典型工作进行分析十分必要，比较合适。
4)搜集工作分析信息。
有关工作活动、工作条件、工作对人员自身条件（如个人特点与执行工作的能力等）的信息。
5)同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。
确保信息是否正确，完整，有助于被分析工作相关的人所理解，提供审查与修改工作描述的机会。
6)编写工作说明书和工作规范。
工作说明书即对工作的职责、活动、条件及工作对人身安全危害等工作特性方面的书面描述。
工作规范：全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能、及工作背景或经历等方面要求的书面文件。
搜集工作分析信息的方法：1）访谈法：个人、群体、主管人员。
准则：与主管人员密切合作；与被访者建立融洽关系；指导性的问卷或提纲；工作任务的方式不是有规律的，偶然发生但同样重要，按重要性、发生频率高低一一列举；对资料进行检查、核对。
2）问卷法。
3）观察法4）现场工作日记/日志法。
工作说明书的内容：工作标识，工作综述，工作联系、职责与任务，工作权限，绩效标准，工作条件，工作规范。
编写准则：清楚，指明范围：工作范围、性质、重要工作关系，专门化：种类、复杂程度、技能要求程度、可能出现问题的标准化程度、责任大小、责任的程度与类型、简单化：是否囊括了工作的所有基本要求，新雇员读了是否对该工作有所了解。
二、面试的类型：1）非定向面试：问随即想起的问题，提出不同问题，从同一问题开始，在关键问题上最追踪提问。
2）定向面试：面试表格，按预先确定的问题次序提问3）情景面试：包含一系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案，询问同样的问题。
4）系列式面试，5）小组面试，6）压力面试，7）评价面试。
小学数学教案的要素
一、教学内容：加法运算
二、教学目标：
1. 了解加法的定义和性质；
2. 能够运用加法运算解决简单的计算问题；
3. 培养学生的逻辑思维能力和数学运算能力。
三、教学重点：
1. 加法的基本概念和运算方法；
2. 从具体情境中引导学生理解加法运算；
3. 能够灵活运用加法解决简单的实际问题。
四、教学过程：
1. 导入：通过一个有趣的数学故事引导学生对加法的概念有直观的认识。
2. 概念讲解：讲解加法的定义和性质，示范如何进行加法运算。
3. 实例演练：通过一些简单的加法运算题目让学生动手进行计算。
4. 练习巩固：让学生完成一系列的加法练习题，加深对加法运算方法的理解和掌握。
5. 拓展延伸：设计一些拓展性的问题，引导学生灵活运用加法解决问题。
五、教学方法：
1. 故事导入法：引导学生主动参与，激发学习兴趣。
2. 示范演示法：通过示范方法让学生掌握加法运算的基本步骤。
3. 练习巩固法：反复练习，巩固知识点，提高运算能力。
六、教学评价：
1. 通过课堂回答问题、练习题目的完成情况评价学生对加法概念和运算方法的掌握程度；
2. 观察学生在解决实际问题时的思维逻辑和解题能力，评价学生的综合素养。
七、教学反思：
1. 改进教学方法，增加生动趣味性，提高学生学习积极性；
2. 注重培养学生的思维能力和实际运用能力，促进学生综合发展。
八、教学后续：
1. 设计课后作业，巩固加法运算知识；
2. 继续引导学生在日常生活中运用加法解决实际问题，加深对数学知识的理解和认识。
《小学语文阅读知识点提纲》一、引言小学语文阅读是培养学生语言能力、思维能力和审美情趣的重要途径。
在小学语文学习中，阅读占据着举足轻重的地位。
掌握好阅读知识点，不仅能够提高学生的语文成绩，还能为他们的终身学习奠定坚实的基础。
本文将系统地梳理小学语文阅读的知识点，帮助学生更好地理解和掌握阅读技巧。
二、基础知识1. 字词理解（1）认识生字词，掌握其读音、写法和意义。
（2）理解词语的近义词、反义词、多义词。
（3）学会通过上下文猜测词语的意思。
2. 句子理解（1）认识句子的基本结构，包括主语、谓语、宾语等。
（2）理解句子的类型，如陈述句、疑问句、感叹句、祈使句等。
（3）学会分析句子的修辞手法，如比喻、拟人、夸张、排比等。
3. 标点符号（1）认识常用的标点符号，如句号、逗号、问号、感叹号、冒号、引号等。
（2）掌握标点符号的用法，如句号表示陈述句的结束，问号表示疑问句的结束等。
三、阅读方法1. 精读（1）仔细阅读文章，逐字逐句理解内容。
（2）分析文章的结构、段落层次和逻辑关系。
（3）品味文章的语言，体会作者的思想感情。
2. 略读（1）快速浏览文章，了解文章的大致内容和主题。
（2）抓住文章的关键信息，如标题、开头、结尾、段落中心句等。
（3）提高阅读速度，培养快速获取信息的能力。
3. 默读（1）不出声地阅读文章，提高阅读效率。
（2）集中注意力，理解文章的内容。
（3）培养良好的阅读习惯，如边读边思考、做笔记等。
四、阅读理解技巧1. 理解文章的主题（1）通过分析文章的标题、开头、结尾和关键段落，确定文章的主题。
（2）理解文章的中心思想，把握作者的写作意图。
2. 分析人物形象（1）通过人物的语言、动作、心理活动等描写，分析人物的性格特点。
（2）理解人物在文章中的作用，如推动情节发展、表达主题等。
3. 把握情节发展（1）理清文章的情节线索，了解故事的起因、经过和结果。
（2）分析情节的发展变化，体会文章的节奏感和张力。
4. 体会作者的情感（1）通过文章的语言、描写和表达方式，体会作者的情感态度。
要素计点法
要素计点法
通常的做法是将岗位评价因素（付酬因素）分为四个方面，即工作责任、知识技能、工作强度和工作环境，并将每一方面分为若干子因素，然后对每一岗位的每一评价因素按事先设定的统一标准分配点数，最后得出岗位评价的结果，即岗位的总点数值。
使用因素计点法进行岗位评价时，主要包括的步骤，如图7-3所示。
图1 因素计点法的岗位评价步骤图
如某公司采用因素计点法进行岗位评价时，所得结果如表1和2所示。
表1 岗位评价因素分级表
表2 岗位评价因素与定义分级表（实例）
1．1 风险控制责任
定义：指在不确定的条件下，为保证组织经营、发展的顺利进行所担负的责任。
该责任的大小以失败后给组织造成损失的大小为判断标准
等级0：（0点）无任何风险
等级1：（15点）仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给组织造成多大影响
等级2：（30点）有一定小风险，一旦发生问题，给组织带来的影响能明显感觉到
等级3：（45点）有较大风险，一旦发生问题，给组织带来较严重的影响
等级4：（60点）有极大风险，一旦发生问题，给组织造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经济危机，甚至倒闭
2．11 知识的多样性
定义：指在顺利履行工作职责时需要使用多种学科、专业领域的知识，其判断标准在于广博，不在于精深等级1：（7点）不需要涉及其他学科知识
等级2：（14点）需要相近专业知识和支持
等级3：（22点）需要两门以内跨专业学科知识的支持
等级4：（30点）需要两门以上跨专业学科知识和支持
因素计点法操作较为复杂、费时、费力、但通过多种因素的衡量和比较，岗位评价的结果比较客观、准确、有说服力，应用很简单。
它是目前国际最流行的岗位评价方法。
