案例：工程经理绩效考核指标设计与评价
【内容摘要】工程经理对于工程成败具有举足轻重的影响，工程经理绩效对工程型企业的绩效贡献重大，如何设计工程经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件工程经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等工程型企业的绩效管理提供借鉴。
【关键词】软件工程经理，绩效指标，设计，考核
A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系统有限公司<简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT 服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团
总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以工程财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行工程经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”工程<简称M 工程）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。
一、A公司工程经理绩效指标设计实践
1.工程经理绩效管理定位
首先，公司高层充分认识到工程绩效对工程型企业绩效的重大贡献，将工程经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门<工程）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业<经营者），部
门、工程<经理），员工。为了保证工程团队能够对环境的变化和工程的需求做出快速反应，为了促使工程经理拥有对资源的最大控制权，A公司的工程采取了矩阵式组织结构。工程组虽是临时性团队，但工程经理的绩效指标不仅要反映工程绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至工程组成员。因此，工程经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对工程团队领军人物——工程经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动工程组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。
2．企业绩效目标与工程绩效目标的因果关联
卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡计分卡，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在年度计划中，A 公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软
件工程的绩效直接影响企业的绩效，工程绩效目标必须与企业绩效目标有机关联。一个成功的软件项。S取决于客户需求是否真正得到满足，检验的标准是软件工程产品是否成功，因此，工程产品成功是企业满足客户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标，而工程产品要获得成功依托于出色的工程管理绩效。
3．工程经理绩效指标设计
在落实上述工作的基础上，公司着手构建工程经理绩效指标：首先，除了设立目标的SMART原则、FEW原则外，还明确两条绩效指标设计的原则，一是既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾工程管理的特征；二是既要重视工程成功的产品因素，又要重视工程成功的管理因素。其次，根据企业与工程的绩效目标关联关系及工程管理特征，明确工程经理的根本职责，工程经理在工程管理过程中有两大任务，一是保证工程产品的高品质，即促使工程在规定的时限与预算范围内，保质保量地创造出能够满足客户需求的工程产品；二是为了保证工程产品的高品质，必需重视工程的一系列过程管理，提升工程管理的核心能力。最后，结合工程各生命阶段的管理
要素，特别是导入利益相关者需求分析，归纳出工程关键成功因素：工程产品品质、工程管理效率<如时间管理、成本管理）、风险控制能力、客户关系协调能力团队凝聚力，以及技术创新能力、内部关系协调能力等方面，并按照工程产品成功和工程管理绩效两大绩效目标分解、构建出M工程经理绩效评价指标<如表）。
基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点，指标权重采用了专家判断法结合客户调研法综合确定。工程正式启动前，工程管理委员会就绩效指标、计划与工程经理进行充分沟通，确保工程经理对指标内涵的掌握。
4．工程绩效监控、沟通与过程改进
高效、有序、规范的工程信息管理将有助于企业最高管理者对企业工程整体情况的掌握和控制，是现代企业工程管理的重要环节。在工程正式启动后，公司采取了工程状态报告的方式，通过管理信息平台技术手段来实现工程过程监控，同步积累工程绩效信息。M 工程从论证、立项，到计划、实施及收尾阶段共运用了20多种不同级别的工程状态报告，比如，论证阶段的《工程论证报告》；立项阶段的《立项报告》等。
工程状态报告不仅实现了企业高层对重点工程的控制，加强了考核双方的双向沟通，还促使工程经理围绕绩效指标，监控过程中的要点，发现问题，及时改进。比如，M工程生命周期长达一年，在
这个过程中，需求范围的变化在所难免，工程经理高度关注需求变化导致的工程风险，带领工程团队总结出了一套应对需求变化及管理的办法。
5．工程经理绩效考核与结果应用
A公司对工程经理实行了360度绩效考核。工程经理来自工程管理部<属资源部门），工程管理委员会是所有工程的最高管理机构，人力资源部是公司绩效管理机构。就工程经理绩效评价环节而言，工程管理委员会负责绩效指标的考核，工程管理部侧重能力、素质的评估，工程经理进行自我评价，人力资源部则负责对前三者的评估结果与特殊事件；<如为公司赢得荣誉、特殊的才能表现、违背制度）进行总结性评议。为保证绩效评价既重结果又重过程，按评价周期，A公司工程经理的绩效评价分为季度评价和结项评价，基本步骤是：
①工程启动前，工程管理委员会与工程经理进行绩效目标、指标的制定与绩效计划沟通；
②工程启动后，根据工程经理绩效指标，分解制定详细的工程季度绩效计划并确定季度中需检查的里程碑事件并备案；
③工程实施、监控及过程改进，工程经理逐月积累过程绩效数据，
