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3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C's Model）目录[隐藏]∙ 1 3C战略三角模型简介2 公司战略o 2.1 战略规划单位o 2.2 战略规划单位的确定∙ 3 顾客战略∙ 4 竞争者战略∙ 5 决策检验6 3C战略三角模型案例分析o 6.1 案例一:从3C战略看李宁品牌重塑[1]∙7 参考文献[编辑]3C战略三角模型简介3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即∙公司自身（Corporation）。
∙公司顾客（Customer）。
∙竞争对手（Competition）。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。
公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。
任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。
此“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。
我们将其合称为“战略三角形”。
从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。
使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：否则公司的长期战略可能将处于危险之中。
但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。
如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其结果可能是一场价格战。
虽然短期内可能对消费者有利，但却会使公司与消费者两败俱伤。
CCC模型的建立与分析随着科技的不断发展，市场竞争的激烈程度越来越高，企业在市场中生存和发展的难度也在逐步增加。
因此，如何建立起一套科学可行的竞争力评价模型，对于企业的长期发展至关重要。
作为一种新兴的商业分析模型，CCC模型因其能够对企业的核心竞争力进行全面评价而备受青睐。
本文将从CCC模型的建立和分析两个方面进行探讨。
一、CCC模型的建立CCC模型全称为能力－投资回报一致性模型（Consistency between Capability and Capital Occupation），顾名思义，它主要是基于企业的核心竞争力与资本占用之间的一致性来进行评价。
该模型通过分析企业在经营过程中所占据的市场地位、创新能力、经济绩效等核心因素来评判企业的竞争力。
在企业的经济活动中，CCC模型将资本占用分为三类，即现金流、成本和资本支出。
同时，该模型还考虑了不同企业在各项经营活动方面所需进行的投资，从而计算出各个因素在企业竞争力中所占比重。
CCC模型的建立需要根据企业的实际情况来制定具体的指标体系。
该指标体系主要包括市场份额、产品创新、企业文化、人力资本等多个方面。
通过对其中各项指标的权重比重进行设置，可以较为准确地反映出企业的竞争实力。
此外，还需要对指标数据进行归一化处理，以消除不同指标的量纲和度量单位差异。
二、CCC模型的分析CCC模型可以帮助企业全面了解自身的经营状况，并确定自身的市场竞争力水平。
在进行CCC模型分析时，我们需要从以下三个方面入手。
1.分析市场地位企业的竞争力主要体现在其在市场中的地位上。
CCC模型能够帮助企业全面评价自身在市场上的表现。
在进行市场地位分析的过程中，主要需要关注以下几个方面：（1）市场份额：市场份额反映企业在市场中所占的地位。
（2）市场增速：市场增速能够反映企业在不断变化的市场中的应对能力。
（3）市场集中度：市场集中度能够反映企业所处市场的竞争程度。
2.分析产品创新产品创新是企业核心竞争力的重要体现，CCC模型能够帮助企业全面评价自身在产品创新方面的表现。
【大前研一】3C战略三角模型3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C's Mo3C战略三角模型简介公司自身（Corporation）。
公司顾客（Customer）。
公司战略2、简单化、优化选择(什么意思?)：受理的订单。
执行的功能。
3、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。
体会表明，专门多情形下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。
战略规划单位战略规划单位的确定我们还可找到其他一些战略经营单位确定不当的例子。
例如医院后勤供应“战略”，某公司采购部门的“战略”或农业部的一项水利工程“战略”，这些例子的咨询题在于它们都缺少一个或更多的战略向量。
要是全然没有竞争对手，也就不用制定其他战略，只要改进对顾客的服务就行了。
这些战略的另一个咨询题是规划单位缺乏充分的战略自由度，战略活动的余地仅被限制在一两个职能部门，而那个部门对顾客的整体需要无力作出反应，更不用讲应付竞争者的综合性攻击了。
顾客战略顾客群体的合理划分法：按消费目的划分。
即按照管客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。
以咖啡为例。
一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈）。
消费者组合的变化：竞争者战略因此，战略规划单位最好建立在如此一个层次上，在那儿能够充分地注意到：①所有需要和目的相同的顾客群组成的要紧市场区隔。
②本公司的所有重要功能，以使公司能充分运用必需的功能，在顾客心目中建立起与众不同的专门形象。
③竞争者的所有关键方面，以便公司能抓住机会占据主动，使竞争对手不能毫无顾忌地使用它的实力来占公司位子。
决策检验①顾客的要求是否已按本行业充分研究确定和明白得，市场的区隔是否能使不同部分的要求得到区不对待?②经营单位是否有能力对已确定的市场区隔中的顾客的差不多需求作出功能上的反应?③竞争对手是否还有一些不同的经营条件，使他们能具有相对优势?如果答案使人有理由怀疑经营单位在市场进行有效竞争的能力，这一单位应重新确定．以便更满足顾客的需求和应对竞争的威协。
3c战略三角模型的发展历史
3C战略三角模型是一种用于组织战略决策的工具。
下面是该模型的发展历史：
1.1979年，美国管理大师肯尼思·安德森提出了3C模型的初步形式。
这一模型基于企业内部的能力、公司外部的客户需求以及竞争对手的能力。
2.1980年代初，日本的情报专家三菱研究所对3C模型进行了扩展，将模型重点放在了企业对客户的需求反应能力上。
3.1990年代，经济全球化和信息技术的迅猛发展对3C模型的应用带来了新的挑战和机遇。
此时，3C模型被赋予了更加广泛和复杂的意义，包括企业内外部空间环境的识别、管理和控制等方面。
4.2000年之后，3C模型进一步演进为“蓝海策略”、“平衡记分卡”、“组织学习”等战略管理工具的基础。
尤其是蓝海战略理论，强调企业应该通过寻找未被挖掘的新市场和领域来实现长期竞争优势。
总之，3C战略三角模型的不断完善和演化，为企业的战略决策提供了更加有效的工具和思路。
3C战略三角模型3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C's Model）3C目录1 3C战略三角模型简介2 公司战略2.1 战略规划单位2.2 战略规划单位的确定3 顾客战略4 竞争者战略5 决策检验6 3C战略三角模型案例分析6.1 案例一:从3C战略看李宁品牌重塑[1]7 参考文献战略三角模型简介3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身（Corporation）。
公司顾客（Customer）。
竞争对手（Competition）。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。
公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。
任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。
此“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。
我们将其合称为“战略三角形”。
从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。
使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：否则公司的长期战略可能将处于危险之中。
但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。
如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其结果可能是一场价格战。
虽然短期内可能对消费者有利，但却会使公司与消费者两败俱伤。
一个成功的战略必须确保公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的，且更强有力的协调。
竭诚为您提供优质文档/双击可除3c模型分析模板篇一：分析工具lV13c战略三角模型3c战略三角模型（3c模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身（corporation）。
公司顾客（customer）。
竞争对手（competition）。
公司战略公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势：选择性和程序化。
企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。
以自制或购买为例。
在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。
如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。
提高成本效益。
通过以下三种基本方式实现1、较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。
2、简单化、优化选择(什么意思)：受理的订单。
提供的产品。
执行的功能。
这种“摘樱桃”（选取最好的）的做法对企业运营影响巨大，一些经营业务、生产功能被削减之后，企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。
3、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。
经验表明，很多情况下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。
战略规划单位为了制定和执行一个有效战略，经营单位必须有充分的经营自由度来面对三个关键角色中的任一个。
就顾客这一方面而言．它必须面对市场整体，而并非只为某一局部。
战略规划单位如果划定得过小，即它在公司中的层次过低，它就会缺乏纵览整个市场前景的必要权利。
在这种情况下，如果竞争对手都能够预见顾客的全部需要，包括那些因战略单位过小的限制所无法察觉到的，这就会造成公司的不利条件。
3C战略三角模型：经典的营销战略管理工具3C战略三角模型3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C's Model）目录[隐藏]∙ 1 3C战略三角模型简介∙ 2 公司战略o 2.1 战略规划单位o 2.2 战略规划单位的确定∙ 3 顾客战略∙ 4 竞争者战略∙ 5 决策检验∙ 6 3C战略三角模型案例分析o 6.1 案例一:从3C战略看李宁品牌重塑[1]∙7 参考文献[编辑]3C战略三角模型简介3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即∙公司自身（Corporation）。
∙公司顾客（Customer）。
∙竞争对手（Competition）。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。
公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。
任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。
此“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。
我们将其合称为“战略三角形”。
从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。
使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：否则公司的长期战略可能将处于危险之中。
但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。
如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其结果可能是一场价格战。
大前研一的3C's Model[3C模型]解析
制定成功经营战略的三个关键因素。
大前研一的3C's Model[3C模型]解析
3C模型的发明人，大前研一（Kenichi Ohmae），是日本战略研究的领军人物，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即
公司自身（Corporation）。
公司顾客（Customer）。
竞争对手（Competition）。
战略三角
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。
1 ：公司战略
公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势：
选择性和程序化。
企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。
以自制或购买为例。
在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。
如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结
构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。
提高成本效益。
通过以下三种基本方式实现：
较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。
简单化、优化选择：
受理的订单。
提供的产品。
执行的功能。
这种“摘樱桃”（选取最好的）的做法对企业运营影响巨大，一些经营业务、生产功能被削减之后，企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。
将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。
经验表明，很多情况下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。
2 ：顾客战略
依照大前的观点，顾客是所有战略的基础。
毫无疑问，公司的首要考虑应该是顾客的利益，而不是股东或者其他群体的利益。
从长远来看，只有那些真正为顾客着想的公司对于投资者才有吸引力。
顾客群体的合理划分法：
按消费目的划分。
即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。
以咖啡为例。
一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈）。
按顾客覆盖面划分。
这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。
此研究认为，不论营销成本与市场面二者关系如何变化，营销收益总是在递减的。
因此，
公司的任务就是要优化其市场面。
优化的依据既可以是消费者的居住地域，也可以是公司的分销渠道。
通过这一做法，企业的营销成本较之竞争对手将处于更加有利的地位。
对顾客市场进行细分。
在一个竞争激烈的市场上，公司的竞争对手极有可能采取与自己类似的市场手段。
因此，从长远来看，企业最初制定的市场分割战略其功效将逐渐呈现下降趋势。
出现这样的情况后，企业就应该进一步聚焦一小部分核心客户，重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。
消费者组合的变化：
随着时间的推移，市场力量通过影响人口结构、销售渠道、顾客规模等等，不断改变消费者组合的分布状态，因此，市场划分也要因时制宜。
这种变化意味着公司必须重新配置其企业资源。
3 ：竞争者战略
大前研一主张，企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法，追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。
具体思路如下：
品牌形象差异化。
索尼和本田的销售量比他们的竞争对手要高出许多，是因为他们在公关和做广告上投入得更多。
而且，比起竞争对手来，他们的广告战组织得更加谨慎、细致。
当产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象也许就是差异化的唯一源泉。
然而，瑞士腕表业遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危险性。
因此，必须对品牌形象进行长期有效的监控。
利润和成本结构差异化。
首先，从新产品的销售和附加服务上，追求最大可能的利润。
其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。
当市场低迷的时候，固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。
由此，通过低价策略，公
司极易扩大市场份额。
这一策略对于那些固定成本较高的企业有很大的杀伤力。
市场价格过低的时候，他们往往寸步难行。
轻量级拳击战术。
如果公司打算在传媒上大做广告，或者加大研发力度，那么公司收入将会有很大一部分消耗在这些附加的固定成本上面。
中小企业跟市场巨擘在这样一些领域交战，孰胜孰负不言自明。
然而，企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进比例上，而不是一个绝对数值上。
这样一种可变的激励计划，同时能够保证经销商为了获取额外回报，加大企业产品的销售力度。
很显然，Big Three Market Players[市场三巨头]不可能为其经销商提供这样的额外回报，如此，他们的收益将很快遭受到中小公司的侵蚀。
Hito-Kane-Mono。
Hito-Kane-Mono是日本企划师们津津乐道的三个字，即人、财、物(固定资产)。
他们相信，只有当此三者达成平衡，无一冗余或浪费，才能实现流线型的企业管理。
例如：现金存量超出管理人员的资金需求量，就是一种浪费。
相反，如果管理人员太多，而供其支配的资金不足，同样也是一种浪费。
由此产生的浪费还包括，财务管理人员不得不把宝贵的时间花在如何分配有限的资金上。
在此人、财、物三种资源中，应该最后配置资金。
公司首先应该依据现有的“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项）对“人”（管理类型的人才资源）进行针对性的配置。
一旦“人”的创造性被开发了出来，产生了远见卓识的商业构想，“物”和“财”就应该按需求配置到这些具体的商业构想和生产项目上去。
参考书：Kenichi Ohmae - The Mind Of The Strategist: The Art of Japanese Business -
参考书：Kenichi Ohmae - The Invisible Continent: Four Strategic Imperatives of the New Economy [中译本《看不见的新大陆：知识经济四大策略》，台湾天下杂志出版社，2001]。
