企业战略管理的本质和特点战略环境分析共48页
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企业战略管理(题库)
企业战略管理(题库)1. 企业战略最根本的特征是（ C ）。
A．纲领性B．风险性C．全局性D．挑战性2. 在特定的产品与市场领域中，企业与竞争对手相比所具有的优势的特征和条件是（ B ）。
A．竞争战略B．竞争优势C．核心能力D．无形资源3. 胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司，没有下属的子公司和分公司，该公司的战略管理层次构成是（ C ）。
A．公司战略－竞争战略－职能战略B．公司战略－竞争战略C．竞争战略－职能战略D．公司战略－职能战略4. 柯达公司的产品与市场领域该定义为以下哪个领域（ C ）。
A、照片胶卷B、数码相机C、信息记录D、摄影产品5. 福耀玻璃（主营汽车玻璃的上市公司）决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，应当优先考虑哪个发展方向？（ A ）A、发展建筑玻璃产品B、发展汽车发动机产品C、购并汽车配套企业D、发展其他汽车配件产品6. TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（A ）A．公司战略B．竞争战略C．职能战略D．产品战略7. 北京市自1998年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。
它属于企业宏观环境中的（ D ）因素。
A．经济环境B．社会文化环境C．技术环境D．政治法律环境8. 目前大中城市餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。
这是宏观环境中（ B ）因素影响的表现。
A．政治法律环境B．经济环境C．社会文化环境D．技术环9. 在保健品和化妆品产业中，最重要的进进障碍是（C ）。
A．规模经济B．转换成本C．产品差异D．资本需求10. 一般来说进进壁垒高退出壁垒高产业是（ A ）。
A．高利润高风险B．稳定的高利润C．低利润高风险D．稳定的低利润11. 生物制药具有高成长性行业，其进进壁垒和退出壁垒的组合是（A ）。
A．进进壁垒高，退出壁垒高B．进进壁垒低退出壁垒低C．进进壁垒低，退出壁垒高D．进进壁垒高，退出壁垒低12. 你认为手机行业最主要的特征是（D ）A、产品高度标准化B、规模经济不太明显C、产品技术更新比较缓慢D行业的进进/退出壁垒都高13. 北京长安商场是一家以综合百货公司，它的最主要竞争对手是（A ）A．北京百盛购物中心B．北京天外天批发市场C．石家庄市某百货商场D．国外的商业机14. 中国人民银行近两年不断出台新的货币政策，如增加存款准备金，提高存贷款利率，这属于宏观环境因素中的（ B ）A．政治法律环境B．经济环境C．社会文化环境D．技术环境15. 原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（B ）。
《公司战略与风险管理》知识点总结(完美版)
第一章战略与战略管理★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆内容索引序号知识点描述要点数页码1明茨伯格的5P战略★★★512企业战略的结构层次★★★323战略的关键要素★★544战略测试★245企业存在的理由★★256企业使命的要素★★577企业使命陈述三作用★★388确定战略目标五原则★★★589形成企业战略的方法归结为两类★★★2810企业战略理性形成方法步骤★5811企业战略理性形成方法局限性★6912企业战略应急战略局限性★31013战略管理的主要特点★★41014战略管理的流程★★★31115战略实施具体构成内容★★★3131.明茨伯格的5P战略明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。
①战略是一种计划②战略是一种计谋③战略是一种模式④战略是一种定位⑤战略是一种观念上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。
了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。
82.企业战略的结构层次①公司战略②业务单位战略③职能战略3战略的关键要素①有愿景②具有可持续性③有效传递战略的流程④与获取竞争优势有关⑤能利用企业与环境之间的联系4.战略测试应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验）学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验）5.企业存在的理由：营利和非营利。
6.企业使命的要素①反映企业定位②有导向作用③说明业务范围④有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知⑤企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力7.企业使命陈述三作用①提供一个企业监控的基础②向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象③反映企业的核心价值观8.确定战略目标五原则（SMART原则）①S（Specific）——具体——不含糊②M（Measurable）——可计量——可以量化③A（Attainable）——可行——可以达到④R（Relevant）——相关——与使命一致9⑤T（Time-based）——定时——有完成期限9.形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。
企业薪酬战略与管理(PPT 48页)
基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家） 基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）
如何进行市场薪资调查
如何进行职务价值评价
前提：进行工作分析 目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息 信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、 技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织 汇报关系等） 注意事项：注重信息的准确性 工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈 述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自 任职者的上级的信息进行确认。
薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。
薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的 员工。
驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保 他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。
制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得 到保护，雇员得到公平和一致的待遇。
确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的 报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻 合。
与工作的相关性
与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目 标）
可接受性
决策3：如何确定总点数？
为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值 应尽量大。
决策4：如何确定薪酬因素的相对权重？
应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要 程度确定其相应的权重；
为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小 组独立做出评判，合并分析结果。
作用：
增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作 有利于员工的自我开发与管理
问题：
技能水平的提高并不一定保证高绩效（如：北电 NORTHERN TELECOM选择技能和绩效的双重薪酬制 度）
使用SBP的企业都倾向于收益分享制度，60％使用 团队激励，58％采用弹性福利，71％利润分享提 供股权。
如何进行市场薪资调查
如何进行职务价值评价
前提：进行工作分析 目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息 信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、 技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织 汇报关系等） 注意事项：注重信息的准确性 工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈 述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自 任职者的上级的信息进行确认。
薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。
薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的 员工。
驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保 他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。
制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得 到保护，雇员得到公平和一致的待遇。
确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的 报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻 合。
与工作的相关性
与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目 标）
可接受性
决策3：如何确定总点数？
为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值 应尽量大。
决策4：如何确定薪酬因素的相对权重？
应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要 程度确定其相应的权重；
为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小 组独立做出评判，合并分析结果。
作用：
增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作 有利于员工的自我开发与管理
问题：
技能水平的提高并不一定保证高绩效（如：北电 NORTHERN TELECOM选择技能和绩效的双重薪酬制 度）
使用SBP的企业都倾向于收益分享制度，60％使用 团队激励，58％采用弹性福利，71％利润分享提 供股权。
关于淘宝网企业战略管理分析
关于淘宝网企业战略管理分析摘要：淘宝是国内顶尖的电商平台，也是世界范围的电商交易平台之一。
本文对淘宝企业所处环境进行SWOT分析，为淘宝商城实施竞争战略提供依据，同时为同行业提出最优的战略选择。
关键词：SWOT分析;消费;淘宝;竞争战略1、淘宝发展概况淘宝是国内最大的综合类C2C购物平台，也是深受欢迎的网购零售平台，拥有近5亿的注册用户数，平均每分钟售出4.8万件商品。
它包括C2C、分销、拍卖、直供、众筹、定制等模式，经营服饰、鞋帽、家电、化妆品、图书音像等商品。
以下简述淘宝发展历程。
2003年5月10日，阿里集团创办淘宝网。
2008年，淘宝B2C新平台淘宝商城(天猫前身)上线；9月份，淘宝网单月交易额突破百亿。
2012年1月11日，淘宝商城宣布更名为“天猫”。
2012年“双11”，天猫宣称13小时卖100亿，创世界纪录。
2017年“双11”，淘宝+天猫以1682亿元再次刷新记录。
截至24点，全球有225个国家和地区加入2017年天猫“双11”全球狂欢节。
2018年“双11”，淘宝天猫成交额突破2000亿，不到16小时就超越了2017年全天的成交额。
发展历程展示，淘宝一直在不断发展壮大，不断创造记录，慢慢成为亚太地区较大的网络零售，在努力中走向世界。
2、淘宝SWOT分析本文采用SWOT分析方法来分析淘宝的经营形式，分析其竞争优势(Strength)、竞争劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)，将企业的战略和内部资源、外部环境结合起来。
把握企业特有的竞争优势和劣势，积极应对机会和挑战。
2.1淘宝优势分析(1)成本低，受众广。
个人和家庭都可在淘宝经营店铺，个人在淘宝实名开网店，需提交姓名、地址真实信息。
网店经营者可向平台提出“过户”申请，过户后网店信誉保持不变，所有经营性的行为都被保留。
店铺的租金也比实体店低。
店铺装扮无需购买实际材料，用平台提供的模板装扮即可。
第四讲STP战略市场细分目标市场选择市场定位
缺点：由于产品品种、销售渠道、广告宣传的扩大与多样化，市场营销费 用也相应增加，这使一些中小企业受到很大的制约，特别是一些资历薄 弱的小企业，将无力采用这一策略。
第39页，共48页。
3. 集中营销(Concentrated Marketing)
——集中市场营销战略强调企业不能把力量平分于广阔市场上，而是要把企 业的资源及人、财、物力集中在一个或几个小型市场。采取这一战略的 企业不求在一个较大的市场上得到一个较小的市场份额，而要求在一个 较小的市场得到较大的市场份额，甚至是支配性比率。
4、有效市场细分的标志
可测量性：细分市场规模，购置力和根本情况是可以测量 的。对于难以识别和测量的市场，风险太大而鲜有企业进 入。
可进入性：细分市场规模必须够大，有足够的利润来吸引 企业为之效劳，值得企业为之制订专门的营销方案。
可盈利性：企业能系统地制定有效的营销方案来进入细 分市场，并为之效劳。
效劳行消费者：对能提供的效劳敏感 经济型消费者：喜欢花费较少的文化艺
术
第15页，共48页。
行为细分－以使用者情况为依 据
非使用者 轻度使用者：只出席某些特点艺术活动，
重视花费、舒适度、方便程度及是否能 与各式各样的人会面 经常使用者：将艺术是为自己生活中重 要的组成局部，出席文化艺术活动的范 围广泛，只重视花费和方便程度
(Concentrated Marketing)
营销组合
整个市场
细分市场 1 细分市场 2 细分市场 3
细分市场 1 细分市场 2 细分市场 3
第37页，共48页。
1. 无差异营销(Undifferentiated Marketing〕
实行无差异营销策略的企业把整体市场 看作一个大的目标市场，不进展细分， 用一种产品、一种市场营销组合对待整 体市场。
第39页，共48页。
3. 集中营销(Concentrated Marketing)
——集中市场营销战略强调企业不能把力量平分于广阔市场上，而是要把企 业的资源及人、财、物力集中在一个或几个小型市场。采取这一战略的 企业不求在一个较大的市场上得到一个较小的市场份额，而要求在一个 较小的市场得到较大的市场份额，甚至是支配性比率。
4、有效市场细分的标志
可测量性：细分市场规模，购置力和根本情况是可以测量 的。对于难以识别和测量的市场，风险太大而鲜有企业进 入。
可进入性：细分市场规模必须够大，有足够的利润来吸引 企业为之效劳，值得企业为之制订专门的营销方案。
可盈利性：企业能系统地制定有效的营销方案来进入细 分市场，并为之效劳。
效劳行消费者：对能提供的效劳敏感 经济型消费者：喜欢花费较少的文化艺
术
第15页，共48页。
行为细分－以使用者情况为依 据
非使用者 轻度使用者：只出席某些特点艺术活动，
重视花费、舒适度、方便程度及是否能 与各式各样的人会面 经常使用者：将艺术是为自己生活中重 要的组成局部，出席文化艺术活动的范 围广泛，只重视花费和方便程度
(Concentrated Marketing)
营销组合
整个市场
细分市场 1 细分市场 2 细分市场 3
细分市场 1 细分市场 2 细分市场 3
第37页，共48页。
1. 无差异营销(Undifferentiated Marketing〕
实行无差异营销策略的企业把整体市场 看作一个大的目标市场，不进展细分， 用一种产品、一种市场营销组合对待整 体市场。
管理的概念性质与职能只是分享
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成绩考核
平时考核（30分）
期末考试（70分）
课 堂 发 言
出 缺 勤
知 识 速 测
课 后 作 业
实 训 考 核
选 择 判 断 题
问 答 分 析 题
情案操 景例作 模分（ 拟析计 题题算
）
21
管理学
• 项目一 • 项目二 • 项目三 • 项目四 • 项目五 • 项目六 • 项目七 • 项目八
管理及管理系统 管理思想与理论的发展 计划 组织 领导 控制 目标管理 战略管理
手段：通过分工，充分发挥各人特长；
通过协作，形成集团力量。
组织成员能力互补
组织成员志同道合
机制：组织成员双向选择、自由组合
48
组织与个人之间的关系
能够在一定程度上实现个人目标是一个人 之所以愿意留在一个组织中的根本原因。 个人目标的实现程度取决于通过群体努力 而得到的组织目标的实现程度。 管理场理论
41
案例： 砌墙工人的命运
三个工人在砌一堵墙。有人过来问：“你 们在干什么？” 第一个人没好气地说：“没看见吗？砌 墙。” 第二个人抬头笑了笑说：“我们在盖一栋 高楼。” 第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿 烂：“我们正在建设一个新城市。”
42
10年后—— 第一个人在另外一个工地砌墙； 第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工 程师； 第三个人呢，是前两个人的老板。 ——你手里的小工作正是大事业的开始， 成功的关键在于你自己。
课程功能
《管理学》作为管理专业的专业 基础课，直接为培养管理能力服务 ，同时，又为后续的各个职能管理 课程奠定基础。
返回12
课程在管理学体系中的地位
管理实践
管理学知识体系
企业管理培训课件PPT课件
作业现场内集中摆放
半年以上使用一次
集中放在离工作现场较远的区 域
C类
一年使用一次或一次以下，以 及不能用的物品
可考虑丢弃
第32页/共70页
是指对整理以后留下 的物品进行科学 合理的布置和摆 放。
①物品要固定场所 （场所）；
②物品摆放要有规则 （标识）；
③物品便于取出和放 回，先进先出 （方法 ）。
方法
指通需借过要助满的社足方会管式的学理来方和对调法心动象理社其学会积第原心极21理理性页，/共7(性(021页))自持觉久自性愿
主要形式
价格、税收、信贷、 经济核算、利润、 工资、奖金、罚款、
定额 命令、计划、指挥、 监督、检查、协调、
仲裁等
国家的法律、法规； 组织内部的规章制
度；司法和仲裁
宣传教育、思想沟 通、各种形式的激
励等
组织设计，结构调整的原则
（1）目标一致性原则 （2）专业分工与协作相结合原则 （3）有效幅度与合理层次相结合原则 （4）统一指挥原则 （5）责权利相结合原则 （6）精干高效原则 （7）择优选拔与最佳组合相结合原则 （8）人才使用与人才发展相结合原则
第22页/共70页
组织结构的选择
高层结构 高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理
力实现组织目标
第19页/共70页
约束机制
主要包括 权力约束。权力约束是双向的。 利益约束。利益约束是约束机制极为有效的组 成部分，故常被称为“硬约束”。利益约束也是 双向的。 责任约束。 社会心理约束。
第20页/共70页
四大常用方法的比较
方法名 称
内容
特点
经济方 法
依靠利益驱动，利用经济手 段，通过调节影响被管理者 物质需要而促进管理目标实
企业制定战略规划存在的问题及对策探讨
企业制定战略规划存在的问题及对策探讨宋志敏山西交通养护集团有限公司摘要：企业在发展中，为了提高企业的发展质量，需要制定中长期规划，对企业的整体发展有清晰的了解和计划，并通过战略规划的方式落实企业的发展目标，使企业在发展过程中能够解决发展问题，提高发展质量。
但是从目前企业的战略规划制定及落实来看，受到多种因素的影响还存在一定的问题，如何提高企业战略规划效果，如何做好战略规划的落实，对企业的发展都具有重要影响。
因此，我们应立足企业发展实际，探讨战略规划存在的问题并制定科学合理的应对措施，为企业的战略规划制定和落实提供有力支持。
关键词：企业战略规划；问题；对策企业在战略规划制定过程中，既要清楚战略规划的作用，同时也要分析战略规划存在的问题，采取有效的应对措施，保证企业在战略规划制定过程中能够达到预期目标，能够为企业的发展奠定良好的基础，使企业在发展质量和发展有效性方面通过战略规划的落实得以提升。
结合当前企业发展实际，在战略规划制定中，应当对存在的问题进行深度分析，并结合企业的发展实际制定科学的战略规划及落实措施，为整个企业的发展奠定良好的基础，使整个企业在发展过程中能够达到预期目标。
一、企业战略规划的作用(一)有利于企业聚焦发展目标企业制定战略规划有利于企业聚焦发展目标，能够使企业在发展过程中明确发展方向，根据战略规划的要求制定具体的企业发展措施，使整个企业在发展质量方面得到保障。
目前企业制定科学的战略规划已经成为企业发展的关键要素，对整个企业发展产生直接的影响，根据企业发展实际以及企业发展的具体情况制定科学合理的战略规划，对实现企业发展目标和规范企业的发展行为具有重要影响。
因此，战略规划是企业发展的重要组成部分，也是提高企业发展的重要手段，对整个企业的快速发展和企业的稳定成长具有重要影响。
(二)有助于修正企业发展行为企业在发展过程中制定战略规划，能够修正企业的发展行为，能够找出企业的发展问题，能够对照企业的战略规划，制定科学的发展措施，使整个企业在发展质量方面得到强化，根据企业的发展实际和企业的发展要求制定完善的发展策略。
产品创新战略管理PPT(48页)
实践案例：华为在 5G、人工智能、物 联网等领域推出了一 系列创新产品和服务， 如5G基站、AI芯片、 智能终端等，满足了 客户的需求，提升了 市场竞争力。
经验教训：华为在产 品创新战略管理方面 取得成功的关键在于 持续投入研发和技术 创新、快速响应市场 变化、注重客户需求 和体验以及加强团队 合作和管理。
展望：未来产品创新战略管 理的趋势和前景展望
产品创新战略管理的未来发展趋势与展望
用户需求变化：适应消费者需 求的变化，注重用户体验与个 性化定制。
可持续发展：绿色环保成为产 品创新的重要考虑因素，关注
可持续发展。
技术驱动：利用新兴技术如人 工智能、大数据等推动产品创 新。
跨界合作：企业将加强跨领域 合作，实现资源共享与优势互
产品创新战略管理的目的和意义
增强企业竞争力
适应市场变化
实现可持续发展
提高企业经济效益和社会价值
PART THREE
产品创新战略的制定与 实施
产品创新战略的制定
了解市场和客户需求
确定产品创新的方向和目标
添加标题
添加标题
分析竞争对手和行业动态
添加标题
添加标题
制定具体的创新计划和时间表
产品创新战略的实施
产学研合作与协同创新
定义：产学研合作是指企业、高校和研究机构之间共同参与产品研发、技术创新和人 才培养等方面的合作。
目的：提高产品技术含量，提升企业核心竞争力。
合作模式：企业与高校、研究机构建立战略合作关系，共同投入资源，实现优势互补。
协同创新：通过产学研合作，实现企业、高校和研究机构之间的协同创新，推动技术 创新和产业升级。
领导力与企业家 精神的关系：相 互促进，企业家 精神是领导力的
环境分析(PPT 104页)
5
尽管Lisa从财务角度看并不成功，但这个 里程碑式的产品却为基于图形用户界面 的软件定下了行业标准。Lisa技术为更先 进的麦金托什机（Macintosh）产品奠定 了基础，这款产品于1984年1月24日推出。 麦金托什机有图标，下拉菜单，视窗和 鼠标，它为该行业简化使用确立了新标 准，这些标准沿用至今。
6
1985年，乔布斯在管理公司的竞选中失 败并辞职，斯库利（Sculley）成为苹果 公司的领导者。乔布斯新开了一家计算 机公司NeXT，同时沃斯尼亚克也辞职开 了一家发展家用影像产品的公司。
7
到1990年，市场上充斥着各种配置的个 人电脑克隆产品，苹果公司仍是惟一销 售Macs的公司。5月末，微软推出了 Windows 3.0，这个系统事实上可在世界 上所有克隆个人电脑上运行。
39
然而谈到苹果公司的用户，希望就永远 存在。即使全美国都倒向微软、英特尔， 苹果公司的个人用户仍然会忠于该公司。 苹果公司对消费者来说不只是一家公司， 他们当中一些人对它怀有宗教式的热爱。
40
苹果公司在世界上变化最快的市场中竞 争。计算机以令人眩晕的速度变得越来 越快，越来越便宜，做得好的公司都是 那些能适应变化的公司。苹果公司是极 少数经营糟糕的大公司之一。在计算机 行业中它很特别，因为它同时在计算机 市场和操作系统市场上竞争。
1997年，苹果公司推出了操作系统8，这 是针对麦金托什个人电脑设计的新操作 系统，是自1984年推出该系统以来最重 要的Mac操作系统升级。销售非常强劲， 是公司预期的4倍。该公司还开始通过在 线商店直接向美国的最终用户销售多种 产品。
18
1998年，为了触动成长中的计算机消费 市场，苹果公司推出了iMac，该公司称 之为“互连网时代计算机，为美国其他 人设计”。iMac是一款成本很低的计算 机，代表公司在消费者市场上重新定位。 该公司也简化了产品线，并减少了批发、 零售合作者的数量。苹果公司为用户尽 心竭力使公司出现了惊人的恢复。
尽管Lisa从财务角度看并不成功，但这个 里程碑式的产品却为基于图形用户界面 的软件定下了行业标准。Lisa技术为更先 进的麦金托什机（Macintosh）产品奠定 了基础，这款产品于1984年1月24日推出。 麦金托什机有图标，下拉菜单，视窗和 鼠标，它为该行业简化使用确立了新标 准，这些标准沿用至今。
6
1985年，乔布斯在管理公司的竞选中失 败并辞职，斯库利（Sculley）成为苹果 公司的领导者。乔布斯新开了一家计算 机公司NeXT，同时沃斯尼亚克也辞职开 了一家发展家用影像产品的公司。
7
到1990年，市场上充斥着各种配置的个 人电脑克隆产品，苹果公司仍是惟一销 售Macs的公司。5月末，微软推出了 Windows 3.0，这个系统事实上可在世界 上所有克隆个人电脑上运行。
39
然而谈到苹果公司的用户，希望就永远 存在。即使全美国都倒向微软、英特尔， 苹果公司的个人用户仍然会忠于该公司。 苹果公司对消费者来说不只是一家公司， 他们当中一些人对它怀有宗教式的热爱。
40
苹果公司在世界上变化最快的市场中竞 争。计算机以令人眩晕的速度变得越来 越快，越来越便宜，做得好的公司都是 那些能适应变化的公司。苹果公司是极 少数经营糟糕的大公司之一。在计算机 行业中它很特别，因为它同时在计算机 市场和操作系统市场上竞争。
1997年，苹果公司推出了操作系统8，这 是针对麦金托什个人电脑设计的新操作 系统，是自1984年推出该系统以来最重 要的Mac操作系统升级。销售非常强劲， 是公司预期的4倍。该公司还开始通过在 线商店直接向美国的最终用户销售多种 产品。
18
1998年，为了触动成长中的计算机消费 市场，苹果公司推出了iMac，该公司称 之为“互连网时代计算机，为美国其他 人设计”。iMac是一款成本很低的计算 机，代表公司在消费者市场上重新定位。 该公司也简化了产品线，并减少了批发、 零售合作者的数量。苹果公司为用户尽 心竭力使公司出现了惊人的恢复。
《管理学基础》模拟试题1
《管理学基础》模拟试卷（二十五）（依据湖南师大出版社仲崇高教材编写，题后为出题页码）一:单选题（共30题，每题0.5分，共15分）1.组织即指具有共同目标的人群的集合。
（）是管理的基础，任何管理活动都基于一定的组织之上。
P3A.计划B.领导C.组织D.控制2.管理是通过计划，组织，领导和控制，协调以人为中心的组织资源和职能活动，以有效实现目标的社会活动。
管理的目的是（） P11 A.获取信息 B.协调各方关系C.寻求市场机会D.实现组织目标3.在管理实践中，管理的四种职能一般是顺序履行的，即（），四个职能相互之间有内在的逻辑关系。
P12 A.计划，控制，组织，领导 B.计划，领导，组织，控制C.计划，组织，领导，控制D.组织，计划，领导，控制4.费德勒所确定的影响领导行为的三要素，正确的是（） P250A.职位权力领导者性格上下级关系B.下属素质领导者性格上下级关系C.领导素质下属素质任务结构D.职位权力任务结构上下级关系5.在环境较为不确定时，内部组织比较松散，决策权力分散并且权力层级不明确，组织结构设计可采取（） P159 A.机械式组织 B.有机式组织C.虚拟式组织D.分权式组织6.有一种领导理论，将领导方式分为:指导型领导者，支持型领导者，参与型领导者，成就导向型领导者，这种领导理论是（） P253 A.生命周期理论 B.权变理论C.管理方格理论D.路径-目标理论7.下列情况下，适合使用单向沟通的是（） P274A.上级缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事B.时间比较充裕，但问题比较棘手C.下属能对解决问题提供有价值的信息和建议D.下属不易接受解决问题的方案8.采用函询调查的方式向专家征询意见的方法是（） P121A.头脑风暴法B.德尔菲法C.名义群体法D.决策树法9.非正式沟通指在正式沟通网络之外进行的信息沟通，非正式沟通是正式沟通不可缺少的补充。
以下关于非正式沟通的选项错误的是（） P272 A.信息交流速度快 B.信息容易失真C.信息较为准确D.沟通效率较高10.大多数人都有做出正确决策的能力，而不仅仅是管理者才具备这一能力，这一观点出自（） P211 P224A.期望理论B.X理论C.Y理论D.超Y理论11.下面选项不是影响管理幅度设计因素的是（） P164A.工作能力B.工作内容C.工作条件D.工作报酬12.正式组织与非正式组织共存是组织的天然属性，从这两种组织的本质出发，使非正式组织和正式组织有机配合，就是使组织成员的（） P5A.心理和信息顺利沟通B.性格，习惯和兴趣配合到同一部门C.心理构建正确的组织文化D.情感心理感性与组织的目标任务理性结合13.战略选择中，中小型企业的首选发展战略是（） P140A.一体化发展战略B.集中化发展战略C.多角化发展战略D.聚焦发展战略14.下列技术类型中，集权程度比较高的是（） P160A.大批量生产B.单件小批量生产C.连续生产D.间断生产15.下列各类组织中最适宜采用矩阵式组织结构类型的是（） P169A.超级市场B.医院C.电视剧制作中心D.学校16.下列选项中属于控制方法的是（） P307A.预算B.盈亏平衡分析法C.德尔菲法D.头脑风暴法17.下列哪个要点不属于泰罗的科学管理理论内容是（） P34A.工作定额B.合理报酬C.标准化D.计划与执行相分离18.“一长制”领导原则最适宜在企业组织的哪一个系统中贯彻（） P157A.决策系统B.指挥系统C.参谋系统D.监督系统19.领导生命周期理论是一个重视下属的权变理论。
2011企业战略管理复习重点
第一章: 什么是战略管理基本概念战略竞争力：当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时，它就可获得战略竞争力。
战略：设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
竞争优势 (CA)：令战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿的战略。
超额利润：一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
风险:指一项特定投资的盈亏的不确定性。
平均利润:指一项投资的盈利水平与投资者预期从其他相同风险的项目获得的利润相同的情况下产生的利润。
战略管理过程(SMP):指一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。
五力模型 (Michael Porter)五力模型包括：供应商、顾客 、行业内现有竞争者、替代产品、潜在进入者。
·强化了经济理论的重要性战略输入战略行动战略输出·以前在战略领域缺乏分析工具·在一个行业中确定竞争的性质/水平和盈利潜力·这表明一个行业的盈利能力是这5个势力之间的相互作用。
愿景·是对企业期望成为什么样子的描绘。
·企业最终想实现什么·和其他人员一道合作形成有效的愿景是企业领导的责任。
·使命的基础使命·指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务以及所要服务的顾客。
·比其愿景更加具体。
利益相关者（三类）外部环境(三个主要层次):总体环境、行业环境、竞争环境。
总体环境（general environment) 38页包括那些在广阔的社会环境中影响一个行业和业内企业的各种因素。
●六个方面：人口、经济、政治/法律、社会文化、技术和全球化。
●对总体环境的分析：应着眼于未来（企业不能直接控制）行业环境（industry environment) 46页●是一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素。
●行业环境直接影响企业的：战略竞争力和超额利润●主要受五力模型影响：新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。
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4. 顾客转移成本－－对于高转移成本的产品或服务
Linux/Windows
——Google将开发
手机操作系统
5. 政府管制
❖ 对于某些产业构成进入壁垒
铁通；东星飞不进北京城
6. 报复——大德兴茶票庄/广晋源；爱国者数码相机；蒙牛/伊利
潜在竞争者进入的风险
❖ 问题：1、如何提高顾客转移成本？（心理成本） 2、关于经验曲线。 3、如何克服壁垒？
企业价值观发展的三阶段
最大产值价值观 最大利润价值观 工作生活质量价值观
战略环境分析
宏观环境分析
行业环境分析 企业内部环境分析
战略环境分析
O/P
宏观环境
寻找机会
SWOT
P
产业环境
PESTEL 5-forces analysis
E
S/W
企业内部微观环境
Core competence
Competitive Strategy
4. 退出壁垒高度 – 阻碍企业脱离产业的因素
❖ 投资资产的注销 ❖ 对产业的经济依赖性 ❖ 保留资产－－在产业内有效竞争
❖ 退出的固定成本高 ❖ 对产业的情感依赖 ❖ 破产管制－－即使不赚钱也要保留
购买者讨价还价的力量
产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将 产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。 在下列情况下购买者是力量强大的：
真功夫/KFC
❖ 成本优势－－大规模生产分摊固定成本和营销成本
2. 品牌忠诚
❖ 通过创建对现有产品的顾客偏好
非常可乐/可口可乐
❖ 令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额
潜在竞争者进入的风险
3. 绝对成本优势－－相对于新进入企业
爱国者/索尼
❖ 累积的经验－－制造和关键商业流程 ❖ 控制生产过程中所需要的特殊生产要素 ❖ 财务风险理低－－可以获得更廉价的资金
企业战略管理的本质和特点
❖ 本质:关于企业发展的长远性的谋划和方略 ❖ 核心：确定战略经营领域（产品——市场） ❖ 特点：
长远性 竞争性 相对性 创新性
企业战略的特点——竞争性
• 企业战略的设计目的就是要获得超越对手的竞争优 势
• 案例：微波炉行业的价格战
企业战略的特点——相对性
相对于财务管理、生产管理等职能管理， 战略管理更强调企业的价值观、企业能力 和企业尊严等软目标。
独特的差异化的功能：LG微波炉； 良好的客户关系：猪肉摊儿/保姆；
产品附加：服务；便捷等
现有企业间的竞争
竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额 的企业。竞争强度是以下因素的函数：
1.产业竞争结构
❖ 现有企业的数量和规模分布 ❖ 产业属于合并型产业或是零散型产业
价格战
不
合并型产业：由为
正 当
数不多的大型企业
1. 供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少。Intel的CPU，
2. 产业对于供应商而言不是重要的顾客
❖ 供应商受产业影响不大
3. 产业内企业的转移成本很高
❖ 产业内企业无法在供应商之间进行压价
现在的卖方 市场有哪些？
4. 供应商是进入本产业的威胁者之一
❖ 供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争
中国手机市场 的需求变化？
现有企业间的竞争
竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额 的企业。竞争强度是以下因素的函数：
3. 成本状况
液晶电视价 格战
❖ 固定成本高 – 赢利能力受销售量影响
❖ 需求小、增长缓慢 – 导致激烈的对抗和利润减少
现有企业间的竞争
竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额 的企业。竞争强度是以下因素的函数：
关于迈克尔波特
当今战略第一权威、“竞争战略之父”迈克尔·波特博士 (Dr. Michael Porter)
潜在竞争者进入的风险
潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本 行业的公司，新进入者的单位成本下降，这是因为:
❖ 成本降低－－大规模制造 ❖ 大宗采购享受折扣－－原材料和标准化部件
5. 产业中的企业无法威胁进入供应商的产业
6. 强大的供应商品牌优势
替代性产品
替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客 类似需求的产品
1. 密切替代性产品的存在是一种强大的竞 争性威胁
❖ 替代性产品限制了企业产品的价格
S
辨别行业/
产业吸引力
T
战略环境分析
人口环境 Text 政治和法律环境
国际因素
Text 宏观经济环境
社会环境
宏观环境
技术环境
战略环境分析
❖行业环境
行业的寿命周期分析 行业的现状及其前景分析 行业竞争结构分析
❖企业内部环境
企业内部资源和能力 企业竞争优势 企业核心竞争能力
行业环境分析：竞争力分析（波特模型）
企业战略管理的本质和特点战略环境 分析
企业战略管理
1 企业战略管理的本质和特点 2 战略环境分析 3 竞争战略的选择
❖ 引例1：谁是终极胜利者 ❖ 引例2：巨人集团兴衰史 ❖ 造成“巨人集团”陷入困境的关键原因是什么？ ❖ 推行多样化经营战略需要具备哪些基本条件？
❖ 怎样评价巨人集团提出的“以发展来寻求解决矛盾 的出路”？
1. 购买者拥有支配地位
❖ 购买者的规模大、数量多
海尔
❖ 产业供应商数量众多、规模小
国美
2. 购买量采购量很大
❖ 购买者享有大额折扣的力量
沃尔玛
3. 产业依赖于购买者
GM
❖ 购买者的采购量占企业总销售很大比例
青岛某线管厂 海尔空调 统一方便面
中国某汽车零 配件厂
购买者讨价还价的力量
产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将 产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。 在下列情况下购买者是力量强大的：
4. 购买者转移成本很低
❖ 购买者可以在供应商之间压价
5. 购买者可以方便地从不同供应商处进行购买 6. 购买者是进入本产业的威胁者之一（后向一体化战略）
❖ 购买者自己生产和供应（大润发的自有品牌） ❖ 购买者可以运用进入威胁作为压价的手段
供应商讨价还价的力量
供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力 的组织，在以下情况下供应商力量最强：
竞
所把持。
争
零散型产业：产业内分布着
众多中小型企业，没有一家 能够决定产业的定价。
现有企业间的竞争
竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额 的企业。竞争强度是以下因素的函数：
2. 需求状况
❖ 需求的增长 – 将会缓和竞争和减少对抗 ❖ 需求下降 – 导致对市场份额和销售收入的对抗竞争
不用手机的法国人
Linux/Windows
——Google将开发
手机操作系统
5. 政府管制
❖ 对于某些产业构成进入壁垒
铁通；东星飞不进北京城
6. 报复——大德兴茶票庄/广晋源；爱国者数码相机；蒙牛/伊利
潜在竞争者进入的风险
❖ 问题：1、如何提高顾客转移成本？（心理成本） 2、关于经验曲线。 3、如何克服壁垒？
企业价值观发展的三阶段
最大产值价值观 最大利润价值观 工作生活质量价值观
战略环境分析
宏观环境分析
行业环境分析 企业内部环境分析
战略环境分析
O/P
宏观环境
寻找机会
SWOT
P
产业环境
PESTEL 5-forces analysis
E
S/W
企业内部微观环境
Core competence
Competitive Strategy
4. 退出壁垒高度 – 阻碍企业脱离产业的因素
❖ 投资资产的注销 ❖ 对产业的经济依赖性 ❖ 保留资产－－在产业内有效竞争
❖ 退出的固定成本高 ❖ 对产业的情感依赖 ❖ 破产管制－－即使不赚钱也要保留
购买者讨价还价的力量
产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将 产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。 在下列情况下购买者是力量强大的：
真功夫/KFC
❖ 成本优势－－大规模生产分摊固定成本和营销成本
2. 品牌忠诚
❖ 通过创建对现有产品的顾客偏好
非常可乐/可口可乐
❖ 令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额
潜在竞争者进入的风险
3. 绝对成本优势－－相对于新进入企业
爱国者/索尼
❖ 累积的经验－－制造和关键商业流程 ❖ 控制生产过程中所需要的特殊生产要素 ❖ 财务风险理低－－可以获得更廉价的资金
企业战略管理的本质和特点
❖ 本质:关于企业发展的长远性的谋划和方略 ❖ 核心：确定战略经营领域（产品——市场） ❖ 特点：
长远性 竞争性 相对性 创新性
企业战略的特点——竞争性
• 企业战略的设计目的就是要获得超越对手的竞争优 势
• 案例：微波炉行业的价格战
企业战略的特点——相对性
相对于财务管理、生产管理等职能管理， 战略管理更强调企业的价值观、企业能力 和企业尊严等软目标。
独特的差异化的功能：LG微波炉； 良好的客户关系：猪肉摊儿/保姆；
产品附加：服务；便捷等
现有企业间的竞争
竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额 的企业。竞争强度是以下因素的函数：
1.产业竞争结构
❖ 现有企业的数量和规模分布 ❖ 产业属于合并型产业或是零散型产业
价格战
不
合并型产业：由为
正 当
数不多的大型企业
1. 供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少。Intel的CPU，
2. 产业对于供应商而言不是重要的顾客
❖ 供应商受产业影响不大
3. 产业内企业的转移成本很高
❖ 产业内企业无法在供应商之间进行压价
现在的卖方 市场有哪些？
4. 供应商是进入本产业的威胁者之一
❖ 供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争
中国手机市场 的需求变化？
现有企业间的竞争
竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额 的企业。竞争强度是以下因素的函数：
3. 成本状况
液晶电视价 格战
❖ 固定成本高 – 赢利能力受销售量影响
❖ 需求小、增长缓慢 – 导致激烈的对抗和利润减少
现有企业间的竞争
竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额 的企业。竞争强度是以下因素的函数：
关于迈克尔波特
当今战略第一权威、“竞争战略之父”迈克尔·波特博士 (Dr. Michael Porter)
潜在竞争者进入的风险
潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本 行业的公司，新进入者的单位成本下降，这是因为:
❖ 成本降低－－大规模制造 ❖ 大宗采购享受折扣－－原材料和标准化部件
5. 产业中的企业无法威胁进入供应商的产业
6. 强大的供应商品牌优势
替代性产品
替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客 类似需求的产品
1. 密切替代性产品的存在是一种强大的竞 争性威胁
❖ 替代性产品限制了企业产品的价格
S
辨别行业/
产业吸引力
T
战略环境分析
人口环境 Text 政治和法律环境
国际因素
Text 宏观经济环境
社会环境
宏观环境
技术环境
战略环境分析
❖行业环境
行业的寿命周期分析 行业的现状及其前景分析 行业竞争结构分析
❖企业内部环境
企业内部资源和能力 企业竞争优势 企业核心竞争能力
行业环境分析：竞争力分析（波特模型）
企业战略管理的本质和特点战略环境 分析
企业战略管理
1 企业战略管理的本质和特点 2 战略环境分析 3 竞争战略的选择
❖ 引例1：谁是终极胜利者 ❖ 引例2：巨人集团兴衰史 ❖ 造成“巨人集团”陷入困境的关键原因是什么？ ❖ 推行多样化经营战略需要具备哪些基本条件？
❖ 怎样评价巨人集团提出的“以发展来寻求解决矛盾 的出路”？
1. 购买者拥有支配地位
❖ 购买者的规模大、数量多
海尔
❖ 产业供应商数量众多、规模小
国美
2. 购买量采购量很大
❖ 购买者享有大额折扣的力量
沃尔玛
3. 产业依赖于购买者
GM
❖ 购买者的采购量占企业总销售很大比例
青岛某线管厂 海尔空调 统一方便面
中国某汽车零 配件厂
购买者讨价还价的力量
产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将 产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。 在下列情况下购买者是力量强大的：
4. 购买者转移成本很低
❖ 购买者可以在供应商之间压价
5. 购买者可以方便地从不同供应商处进行购买 6. 购买者是进入本产业的威胁者之一（后向一体化战略）
❖ 购买者自己生产和供应（大润发的自有品牌） ❖ 购买者可以运用进入威胁作为压价的手段
供应商讨价还价的力量
供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力 的组织，在以下情况下供应商力量最强：
竞
所把持。
争
零散型产业：产业内分布着
众多中小型企业，没有一家 能够决定产业的定价。
现有企业间的竞争
竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额 的企业。竞争强度是以下因素的函数：
2. 需求状况
❖ 需求的增长 – 将会缓和竞争和减少对抗 ❖ 需求下降 – 导致对市场份额和销售收入的对抗竞争
不用手机的法国人