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综合工时制工资计算案例综合工时制工资是一种常见的薪酬计算方式，根据员工实际工作时间来确定工资数额。
下面列举了10个综合工时制工资计算案例，以帮助读者更好地了解这种计算方式。
1. 案例一：小明是一家公司的员工，他每天工作8小时，每周工作5天。
公司根据综合工时制来计算工资，每小时工资为50元。
那么小明的周工资为8 * 5 * 50 = 2000元。
2. 案例二：张三是一家餐厅的服务员，他每天工作9小时，每周工作6天。
餐厅根据综合工时制来计算工资，每小时工资为60元。
那么张三的周工资为9 * 6 * 60 = 3240元。
3. 案例三：李四是一家工厂的操作工，他每天工作12小时，每周工作7天。
工厂根据综合工时制来计算工资，每小时工资为80元。
那么李四的周工资为12 * 7 * 80 = 6720元。
4. 案例四：王五是一家超市的收银员，他每天工作6小时，每周工作4天。
超市根据综合工时制来计算工资，每小时工资为40元。
那么王五的周工资为6 * 4 * 40 = 960元。
5. 案例五：赵六是一家酒店的保洁员，他每天工作10小时，每周工作5天。
酒店根据综合工时制来计算工资，每小时工资为70元。
那么赵六的周工资为10 * 5 * 70 = 3500元。
6. 案例六：刘七是一家快递公司的送货员，他每天工作7小时，每周工作6天。
快递公司根据综合工时制来计算工资，每小时工资为65元。
那么刘七的周工资为7 * 6 * 65 = 2730元。
7. 案例七：陈八是一家餐厅的厨师，他每天工作11小时，每周工作5天。
餐厅根据综合工时制来计算工资，每小时工资为75元。
那么陈八的周工资为11 * 5 * 75 = 4125元。
8. 案例八：钱九是一家医院的护士，他每天工作8小时，每周工作7天。
医院根据综合工时制来计算工资，每小时工资为90元。
那么钱九的周工资为8 * 7 * 90 = 5040元。
9. 案例九：孙十是一家电子公司的工程师，他每天工作9小时，每周工作5天。
薪酬设计经典案例薪酬设计是企业中至关重要的一项管理工作，良好的薪酬设计能够激发员工的积极性和工作热情，提高员工绩效，并帮助企业吸引和留住优秀的人才。
在实践中，有一些经典的薪酬设计案例值得我们借鉴和学习。
以下将介绍几个薪酬设计经典案例。
案例一：Google的薪酬设计Google是全球知名的科技公司，其薪酬设计被广泛认为是非常成功的经典案例之一。
Google采用了一种被称为“绩效工资”的薪酬模式。
该模式将员工的薪酬与其表现直接挂钩，通过考核指标来评估员工的绩效水平，并据此确定员工的薪酬升幅。
此外，Google还提供丰厚的福利待遇，包括免费的食品、健身设施、洗衣服务等，以提高员工的福利满意度。
案例二：亚马逊的薪酬设计亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其薪酬设计也备受瞩目。
亚马逊实行了一种以股权为主的薪酬模式，即员工的薪酬主要由公司股票构成。
通过授予股权，亚马逊使员工有机会分享公司的成长和收益，激发员工的积极性和忠诚度。
除此之外，亚马逊还注重员工的晋升机会和职业发展，通过内部晋升和培训计划，为员工提供广阔的职业发展空间。
案例三：Salesforce的薪酬设计Salesforce是全球领先的云计算和客户关系管理软件公司，其薪酬设计特点独特。
Salesforce采用了一种称为“奉献工资”的薪酬制度。
该制度在员工的薪酬中加入了一个被称为“奉献偏差”的因素，即根据员工对公司的贡献程度给予相应的奖励。
这个制度可以鼓励员工积极参与到公司的发展中，促进员工对企业的忠诚和投入感。
案例四：Netflix的薪酬设计Netflix是全球著名的流媒体服务提供商，其独特的薪酬设计备受关注。
Netflix的薪酬设计着重于员工的自主和信任。
公司不设定固定的工作时间和假期天数，员工可以按照自己的节奏和需要自由地安排工作和休息时间。
这种灵活的制度激发了员工的创造力和工作热情，帮助公司保持竞争力。
综上所述，薪酬设计在企业管理中具有重要作用，好的薪酬设计可以激发员工的工作积极性和忠诚度。
第1篇一、案情简介原告：李某，男，35岁，某公司员工被告：某公司，住所地：某市某区某路某号案由：劳动争议诉讼请求：1. 判令被告支付原告2019年1月至2020年12月期间的加班费人民币XX万元；2. 判令被告支付原告经济补偿金人民币XX万元；3. 判令被告承担本案诉讼费用。
事实与理由：原告李某于2018年1月入职被告公司，担任市场部经理一职。
原告入职后，被告公司未与原告签订书面劳动合同，也未为原告缴纳社会保险。
在工作期间，原告经常加班，但被告公司未支付原告加班费。
原告多次与被告公司沟通，要求支付加班费，但被告公司以各种理由拒绝支付。
2019年12月，原告因无法忍受被告公司的违约行为，向被告公司提出辞职。
辞职后，原告向某市劳动仲裁委员会提起仲裁，请求裁决被告支付加班费、经济补偿金等。
仲裁委员会裁决被告支付原告加班费人民币XX万元，但未支持原告关于经济补偿金的请求。
原告不服仲裁裁决，向法院提起诉讼。
被告辩称：1. 原告入职时，被告已告知原告工资构成，包括基本工资、岗位工资、绩效工资等，原告自愿加班，被告未违反劳动法律法规。
2. 原告要求支付经济补偿金的请求缺乏事实和法律依据。
二、法院审理法院经审理查明：1. 原告李某于2018年1月入职被告公司，担任市场部经理一职。
2. 原告入职后，被告公司未与原告签订书面劳动合同，也未为原告缴纳社会保险。
3. 原告在工作期间，经常加班，但被告公司未支付原告加班费。
4. 原告于2019年12月向被告公司提出辞职，被告公司未支付原告经济补偿金。
法院认为：1. 根据《中华人民共和国劳动法》第三十八条、第四十四条的规定，用人单位安排劳动者加班的，应当按照国家规定支付加班费。
被告公司未支付原告加班费，违反了劳动法律法规。
2. 根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十六条的规定，用人单位未依法支付劳动者经济补偿的，劳动者可以要求用人单位支付经济补偿金。
被告公司未支付原告经济补偿金，违反了劳动法律法规。
案例一：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。
近些年来，该公司的经济效益迅速提高，财务实力明显增强。
但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。
为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。
该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。
图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。
⑴根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？⑵针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？图1一般员工薪资满意度调查结果分析图图2中级管理人同薪资满意度调查结果分析图⑴问题分析：根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：①与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。
②对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。
③对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。
④对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度地调动他们的积极性。
回顾多年的HR生涯，薪酬不仅仅是影响着一个员工平时的工作态度，甚至关乎着一个企业的生死存亡！这里汇总了我们在平时工作中可能经常会遇到的六大薪酬管理案例分析，借此给以后的同学们提个醒。
薪酬管理案例分析一：薪资和能力之前的权衡“你们招得都是什么人啊，连最基础的专业技能都没有，叫我怎么带着干活？”“我们也没办法，老板说了要控制人力成本。
工资就给这么多，能招到人就不错了。
”分析：员工是“成本”，还是“资本”？这主要看老板怎么看，在财务的眼里，员工的薪资将被记入生产成本中去。
当企业视人力为成本时，为了控制成本，老板通常会尽量压力员工工资，因此也不得不容忍录用工作技能较低的员工。
而为了让该员工达到合格的业务水平，企业将会付出更多的时间和管理成本，得不偿失。
薪酬管理案例分析二：家族企业中的薪资问题“前两天刚招的那个大学生小刘一个月2900，竟然比我还高啊，我好歹两年工作经验呢，工作技能也比他强多了！”“没办法，小刘是王总亲自招进来的，好像是亲戚呢……”分析：在中国，家族企业不在少数，七大姑八大姨在企业里做事更是常事，老板碍于面子，在薪资上有所照顾也很正常，但在员工看来，却是亲疏有别，很不公平。
于是乎，很多员工开始“给多少钱，干多少活”这种工作状态对企业极为不利，从人力资本角度来看，企业虽然省下了几百块钱，却亏了上千近万的损失。
薪酬管理案例分析三：薪资调整的问题“知道不，听说销售部肖总跳槽了，他可是咱们公司的销售精英啊，老板竟然也敢放？！”“还不是因为这次薪资调整的事情吗？调薪表是老板最后定的，说是为了照顾其他员工，只给肖总加了15%。
”分析：调薪可以说是整个公司上下最为敏感的事情，调的好不说，调的不好可能会造成人才严重流失等很多问题。
那究竟该咋调呢？调薪的简单法则总结下来只有两个数字：20 / 80，20%的员工创造80%的企业价值，首先确定企业是为这20%的员工而调薪的，找出这20%的员工。
为剩余的80%员工中的80%设置一个覆盖生活成本的调薪幅度，比如CPI增长率、GDP增长率、通货膨胀率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素，选择最符合市场的某个比率作为调薪幅度。
员工薪酬支付纠纷案例员工薪酬支付纠纷案例：乙公司与甲员工之间的劳动合同纠纷事件背景：根据劳动合同法规定，乙公司与甲员工于2008年1月1日签订了一份为期三年的劳动合同，合同约定甲员工每月的基本工资为4000元，并另外规定了各种津贴和奖金的支付方式。
然而，在甲员工合同期满后的薪酬支付环节上，乙公司未按时、足额地支付甲员工应得的工资和奖金。
事件经过：1. 2009年2月：甲员工工作满一年，根据合同约定，应获得6000元的年终奖金。
然而，乙公司却以“公司财务状况不佳”为由，将年终奖金金额减少到3000元，并未与甲员工协商一致。
2. 2009年6月：甲员工向乙公司提出辞职申请，合同规定甲员工需提前一个月通知乙公司。
然而，乙公司没有按合同约定支付甲员工最后一个月的工资。
3. 2009年7月：甲员工正式离职后，乙公司仍未向甲员工支付应得的三个月绩效奖金。
甲员工多次向乙公司财务部门和人力资源部门提出赔偿要求，但遭到了无理拒绝。
甲员工因乙公司未按照合同约定支付工资和奖金，决定将乙公司告上了法庭。
法院经审理认为，乙公司存在恶意拖欠工资和奖金的行为，违反了劳动合同法的相关规定，应承担相应的法律后果。
裁判结果：1. 2009年10月：法院判决乙公司支付甲员工满一年应得的年终奖金6000元，并认定乙公司的行为构成恶意拖欠工资。
2. 2010年1月：法院判决乙公司支付甲员工离职后未支付的三个月绩效奖金，共计12000元。
3. 2010年3月：法院判决乙公司支付甲员工最后一个月的工资4000元。
律师点评：这起案件中，乙公司明显违反了劳动合同法的相关规定，恶意拖欠甲员工的工资和奖金，造成了不必要的纷争。
根据劳动合同法的规定，用人单位应按时足额支付劳动者的工资，并且不得擅自扣除或减少工资，否则将面临法律制裁。
对于员工而言，要求按合同约定支付工资和奖金是合理的，也是他们的劳动权益。
如果用人单位不履行合同义务，员工有权通过法律手段维护自己的权益。
案例一：北人富士在经过一年的调研，于2004年4月推出了“宽带岗效薪酬体系”。
除机加工车间外，对薪酬体系进行了改革—由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体系。
北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份有限公司2002年出台的岗效工资制，将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级扩展至10个等级，在拉大薪酬浮动范围的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并使某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。
比如对于技术工人岗位而言，根据技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗10级（月薪6190元）中跳跃。
这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此将会提升企业的核心竞争力和整体绩效。
此外，北人富士公司的宽带岗位薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中绩效中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了决定权。
公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行调整，在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部门管理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公司整体升降幅度。
这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。
有些部门经理为了使将来的薪酬调整具有说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建立员工绩效档案。
宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一体化。
宽带薪酬实施以前，每年都有几个骨干人才要并调离企业；改革后的一年，没有一个员工提出调走。
宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性。
稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。
问题：1．什么是宽带薪酬？2．结合案例，试说明实施宽带薪酬的作用。
3．简要说明宽带工资结构的设计程序。
案例二：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。
近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。
但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。
345薪酬策略的成功案例
以下是一个关于345薪酬策略的成功案例：
某互联网公司采用345薪酬策略，即给3个人发4个人的薪酬，干出5个人的活。
这种策略旨在激励员工更加努力地工作，提高工作效率，同时留住人才。
该公司在实施345薪酬策略后，员工的工作积极性和工作质量得到了显著提高。
员工们更加专注于工作，因为他们知道自己所获得的薪酬是高于市场平均水平的，所以他们愿意为公司创造更大的价值。
此外，该公司的员工流失率也大幅下降。
由于薪酬水平的提高，员工们愿意留在公司继续工作，而不是选择离开。
这使得公司能够保持稳定的发展，减少因人员流动而带来的成本和风险。
最终，该互联网公司的业绩得到了显著提升。
由于员工的积极性和工作质量的提高，公司的业务得到了进一步拓展，客户满意度也得到了提升。
这使得公司在市场竞争中获得了更大的优势，实现了可持续发展。
总之，345薪酬策略是一种有效的激励方式，可以提高员工的工作积极性和工作质量，留住人才，降低员工流失率，最终提升公司业绩。
企业薪酬福利制度案例1. 嘿，你知道吗？有的企业薪酬福利制度那可真是绝了！就像我朋友所在的那家互联网公司，他们的薪酬制度是完全透明的。
每个人都清楚自己处于哪个薪酬区间，为啥别人比自己多或者少。
比如说程序员小王，刚进公司的时候薪资是按照他的能力和经验定的。
他能看到和他同级别同事的薪资范围，这就像一场公平的比赛，起跑线大家都看得见。
这让大家心里都特别踏实，没有那种互相猜疑的小九九。
这种透明化的薪酬制度就像是一把明亮的灯，照亮了员工心里关于薪资的那块小角落。
2. 再讲讲我邻居大哥的公司。
他们那福利制度啊，简直就是员工的贴心小棉袄。
他们公司有个“家庭关怀计划”，啥意思呢？如果员工的家人病了，公司不仅允许员工请假去照顾，还会给予一定的经济补助呢！就像大哥的妈妈生病那次，公司给了一笔钱，大哥感动得热泪盈眶，说这公司就像自己的第二个家。
你说，这样的福利制度，员工能不拼命为公司干活吗？这就好比是你在寒冷的冬天里，有人给你送了一床暖暖的被子，你能不感激吗？3. 我还听说过一家创意设计公司。
他们的薪酬福利是和项目成果紧密挂钩的。
员工就像一群探险家，每完成一个项目就像是挖到了宝藏。
如果项目做得特别好，奖金那是相当丰厚。
就拿设计师小李来说吧，他负责的一个大型项目获得了客户的高度好评。
公司立马给他发了一笔巨额奖金，比他几个月工资都多呢！这时候的薪酬福利制度就像是一个魔法棒，点一下，员工的积极性就像被点燃的烟花，“嗖”地一下就上去了。
这样的制度，谁不喜欢呢？4. 有一家传统制造业企业，他们的福利制度也很有特色。
他们为员工提供免费的技能培训课程。
这可不是那种敷衍了事的培训哦，是真正能让员工学到东西的。
就像老张，他本来只是一个普通的车间工人，通过公司提供的培训，学会了新的生产技术，工资也跟着涨了不少。
这企业的福利制度就像一个成长的阶梯，员工顺着这个阶梯就能不断往上走，提高自己的能力和收入。
你想想，有这样的机会，员工能不珍惜吗？5. 我一个同学所在的金融公司，他们的薪酬福利制度有点像一场刺激的冒险游戏。
企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例案例一：阿里巴巴集团的薪酬管理阿里巴巴集团作为中国领先的电子商务公司，拥有一套独特的薪酬管理体系。
该体系以业绩为导向，注重激励和奖励高绩效员工。
首先，阿里巴巴采用了变动工资制度。
员工的基本工资只占整体薪酬的一小部分，更多的报酬是通过业绩表现来决定的。
阿里巴巴设立了一系列的激励和奖励机制，包括年终奖、股权奖励、员工期权等。
其次，阿里巴巴鼓励员工的内部创业。
公司设立了内部创业基金，鼓励员工提出创新业务项目，并给予相应的财务支持和奖励。
这种内部创业机制激发了员工的创新潜力，提高了全员的工作积极性和贡献度。
再次，阿里巴巴注重绩效管理。
公司建立了一套绩效考核体系，通过设定明确的绩效目标和指标，对员工的工作进行评估和反馈。
根据绩效考核结果，公司会对优秀的员工给予晋升、加薪等激励措施。
最后，阿里巴巴实行公平和透明的薪酬管理。
公司会定期进行薪酬调研和市场竞争情况比较，以确保员工的薪酬水平与行业水平相当。
同时，公司会向员工展示薪酬结构和制度，并鼓励员工提出意见和建议。
通过上述措施，阿里巴巴成功地激励了员工的工作积极性和创新能力，提高了企业的整体绩效和竞争力。
案例二：谷歌的薪酬管理谷歌作为全球知名的科技公司，拥有一套独特的薪酬管理系统。
该系统以员工绩效为核心，重视员工的发展和激励。
首先，谷歌采用了可观的股权奖励制度。
每年，谷歌会向员工发放相应的股权，这使得员工在公司获得较高的激励和奖励回报。
这种股权奖励制度不仅能吸引和留住优秀的员工，还能与员工的长期发展目标相契合。
其次，谷歌注重员工的工作环境和福利。
公司提供丰厚的福利待遇，包括免费餐饮、员工健身房、免费接送等。
此外，谷歌还鼓励员工自由支配工作时间，提高工作灵活性，以进一步提升员工的工作满意度和幸福感。
再次，谷歌重视员工的发展和培训。
公司设立了一套完善的培训体系，提供各种专业培训和发展机会。
此外，谷歌还鼓励员工进行创新和探索，提供专项基金用于员工的创新项目。
第一章薪酬与薪酬管理案例一（一）目前，一部分企业家认为企业的利润是物质资本的产物，员工应得到的已经以薪酬的形式发放了，只要支付给员工相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引并留住人才，支付高薪只会养懒人。
另一部分企业家则认为有钱能使鬼推磨，认为人们都是唯利是图的，只要薪酬高，一切都好办；只要支付了足够的薪酬，企业在人力资源管理方面就可以减少很多麻烦。
比如，更容易招聘到一流的员工，员工更不易离职，以及更便于向员工施加工作的压力等。
在这些企业中，薪酬往往成为激励员工的杀手锏，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段，认为只要开出高薪酬就一定能留住人才。
案例二A公司为一家制造企业，在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
在初创阶段，公司人员较少，单凭领导一双眼睛、一支笔还可以分清楚给谁多少薪酬。
但随着公司人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外竞争性就更谈不上。
该公司的薪酬等级制度极其森严，员工分为管理人员、高技术人员，一般员工，其薪酬等级相差也比较大，因为该公司认为除了掌握核心技术的人员外，其他一般员工市场上供不应求，无须在薪酬之外来满足他们，因此他们接受培训的机会也比较少，个人发展空间也不大。
由于公司的薪酬等级制度森严，因此员工上升的渠道也不畅通，员工工作的热情也不高，有时甚至矛盾重重。
第二章战略性薪酬管理案例三（二）孙经理白手起家，自创事业，从代理销售做起，开办了一家贸易公司。
公司建立之初，为了尽快发展，孙经理除了代理费及产品进货成本之外，几乎把所有资金都投入到对销售人员的激励中，对销售人员给予高额的销售提成。
这种做法虽然冒险，但还是起到了作用，产品销售量很快提升，公司总算顺利周转、运作起来。
三年的时间，他总算打拼出了自己的一片天地，在业内做出了一定的名堂，公司稳固发展，也雇用了更多的人员，包括管理、辅助等岗位。
但是，随着公司的壮大，销售量的攀升，他发现销售人员提成费用不断攀升，在成本中所占比例越来越大，似乎不太合理。
另外，管理人员、辅助人员怨声载道，抱怨工资低。
他们说：“看销售人员都不用天天上班，靠着原来的客户，轻轻松松就能拿高薪，而我们每天处理各种事务，忙个不停，工资与销售人员相比却一个天上，一个地下！”第三章薪酬水平案例四（三）S公司从事计算机销售、系统集成、软件开发等业务。
员工主要由软件开发人员、系统集成项目人员、营销人员、行政人员和财务人员组成。
在创业之初，公司力图通过降低人工成本来提高产品竞争力，各类人员的薪酬定位处在当地同行薪酬区间的下限，员工往往干上半年左右就走人，更谈不上招到有经验的人才。
2005年，公司承接了大批新型通信软件产品订单，因严重缺乏一批软件开发人员，公司不得不到人才市场突击招人，但远水解不了近渴，以至于严重影响了项目的完成。
公司一度甚至靠刚毕业的大学生和临时员工维持局面。
为了摆脱困境，S公司在2006年把员工薪酬调整到同类企业的平均水平，招到了一批有经验的技术人员和管理人员。
员工离职周期延长，技术人员年流失率降至25%以下。
此时，公司开始运营稳定、产销量日益增加。
尽管如此，S公司仍然未能吸引到业务发展急需的一流软件工程师、项目经理。
此外，由于薪酬计发随行就市、变动频繁、内部薪酬结构关系开始紊乱，公司在处理分配问题上比较被动、滞后，造成不少员工对薪酬分配发生争议、攀比，有一些骨干也因此离开了公司。
2008年下半年，公司经营形势一片大好，为了尽快网罗业内一流人才，抓住有利时机迅速发展壮大公司，S公司决定以领先于当地同类企业的薪酬水平来调整公司薪酬方案。
实行新的薪酬标准后，公司对高素质人才的吸引力明显增强，每次对外招聘时应聘者云集，一个普通的岗位，也常常会有十几人来应聘，企业的形象和知名度提高了，离职率降至8%以下，员工素质和结构大为改善。
然而，这一策略在实行一段时间后，又出现新的棘手问题。
一是公司在产品市场上竞争对手众多，对员工实行高薪并未带来经营利润的同步增长，人工成本的大幅度增加对企业造成持续压力。
二是由于员工的薪酬水平高、现金支付量大、公司设置的加薪频率和幅度较小，同岗位人员的薪酬差别不大，上升空间小，随着时间的推移，其他公司的员工薪酬水平不断增长，逐渐赶上S公司的薪酬水平，一些紧俏人才的离职倾向又开始抬头。
三是由于按岗定薪、薪酬水平较高，人才的流动率大大降低，过去靠人员自然流动就能解决的人员更替和人岗优化工作却难以为继，出现了想让走的人不愿走，想让走的人却要走的尴尬局面，一些有能力、有潜力却没有重要岗位的中青年骨干不断离开公司。
案例五某外资公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。
刚进入中国大陆，由于资金上不是很充裕，为了控制成本支出，公司决定对核心骨干采用高薪，而对普通员工则采用与市场持平的薪酬政策。
为了获得准确的市场薪酬信息，公司进行了一次彻底的行业薪酬调查，采用的是行业中几家同等级的公司数据，在调查过程中能够得到其他竞争对手的数据比较困难，经过一段时间的沟通才达到了薪酬信息共享的结果。
经过对几家竞争对手的薪酬数据的分析，得到了基本的市场平均水平，于是该公司决定给20%的高管和技术人员发放相当于同级别的120%市场薪酬，给其他80%的员工发放与市场水平相当的薪酬。
所有员工的薪酬构成主要包括基本工资、奖金、津贴和福利。
薪酬政策比较强调内部均衡，管理人员和员工的工资差别较小，薪酬具有很强的平均主义的色彩。
奖金是公司根据员工绩效，经过考核后，在年底向员工发放。
该项薪酬政策实施后，没有获得公司预期的效果，员工的招聘并不顺利，由于薪酬没有很大吸引力，一些已经工作的员工不愿意放弃现有的工作而投入到一个新的环境中。
该公司的管理层不清楚，已经做好了薪酬调查，难道就起不到什么作用？案例六（四）F公司是一家从事IT行业的公司，已经成立10年之久。
公司拥有200名员工，大多数都是从事计算机和程序控制的专业人员，学历普遍在本科以上，年龄为25~35岁。
其中，工作年限超过6年的员工占到40%，工作3~5年的员工占到30%，其他为工作年限少于3年的新员工。
由于IT行业对人才的需求较高，F公司也深知这一点，因此，每年都会根据营业收入的提高适当增加员工的薪酬，在决定员工薪酬水平的过程中绝大多数是由高层管理者根据财务收入的多少直接决定，管理者认为公司目前规模不是很大，且员工岗位等级明确，只要根据不同级别给予不同的薪酬增加额即可。
2009年企业利润增加了15%，为了给员工一定的激励，管理者决定提高员工的薪酬水平，按照高级工程师、工程师和助理工程师的职称，分别给予上一年基本薪酬的8%、6%、和5%的增加额。
这样下来，高级工程师、工程师和助理工程师的月薪酬分别为：9700元、5300元和3500元。
而目前市场同等岗位的月薪酬分别为：10500元、6700元和3700元。
由于在同一个圈子中，不同公司的员工都有交流，这就避免不了相互谈论收入，得知自己的收入没有其他公司同等岗位高时，部分员工开始不满，于是一些有着丰富经验的员工开始跳槽。
管理者不明白，企业的发展前景良好，也能和员工共享企业的收益，可为什么还是留不住人？案例七近年来，IT行业迅猛发展，使得一些企业的薪酬管理暴露出许多问题。
薪酬管理制度的不完善已经成为IT企业扩大规模的瓶颈，直接后果就是造成员工士气低落、人员流动率高的局面。
F公司是一家民营高科技企业，地处繁华都市，主要致力于证劵、银行等金融行业大型应用软件及企业电子商务应用平台的开发和服务，其在薪酬管理制度上的不完善和整个行业的发展一样，成为企业扩大规模的瓶颈。
其主要表现在公司规模的扩大必定会增加新的职能和相应的岗位，而随着企业岗位种类的增加，员工之间薪酬等级、薪酬间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性，且薪酬水平过低，缺乏市场竞争力。
基于以上原因，F公司决定自己进行全面的薪酬调查并设计薪酬方案。
此次薪酬调查，F公司依据要科学设计薪酬体系的目标，把调查的重点放在同行业中排名比较靠前的15家公司的相应岗位，调查这些岗位的基本薪酬构成和薪酬水平，通过问卷调查和公开薪酬信息的收集获得了公司所需要的数据。
于是F公司参考薪酬调查的数据将员工的薪酬定位于市场平均水平略偏上的位置，使得部分员工的收入有所提高，而也有部分员工的收入下降了。
但对于公司整体的薪酬水平大部分员工都不能满意，原因是当地的消费水平较高，收入除了满足自身需求之外所剩不多。
第四章基本薪酬制度案例八（五）M企业在进行薪酬设计时，希望通过不断提高员工能力（知识和技能）来提升企业业绩，认为员工能力是取得优秀绩效的前提。
该企业设计的员工能力工资较高，占到了薪酬构成的80%，其他部分则由奖金和福利两部分构成。
M企业一直认为绩效是能力的逻辑产出，即员工投入能力产出绩效。
企业薪酬为2000~4000元，分为5个等级，根据员工能力的高低给予不同的工资。
因此，能力高的员工拿到的工资比较高，但部分员工对此制度产生不满，原因在于他们的工作成果多但并没有拿到相应的薪酬。
于是，这些员工不再努力提高绩效水平，而是一门心思地把主要精力放在自我进修上，希望通过学习提高知识水平，进而提高被企业看中的能力，得到更高等级的工资。
企业经过一段时间的发展，人工成本上去了，但企业利润却没有明显的改善，管理层开始思考把薪酬支付的重点放在能力上到底对不对？还是应该把薪酬重点放在员工绩效上？或者应该兼顾员工能力和绩效两个因素呢？第五章薪酬等级结构案例九（六）HX科技公司是一家成立3年的高技术企业，员工大约有200人，其中科技人员和行政管理人员占多数。
目前，高科技企业比较缺少高素质的科技人员，整个行业竞争比较激烈，人员流动率很大。
在HX科技公司里同样存在着人才紧缺的情况，并且很多员工的干劲也不是很足。
公司高层和人力资源部门的相关人员为了迅速地获取高科技人员，改变目前公司科技人员积极性不高、人员流动率大的问题，决定聘请外部的咨询公司对HX科技公司的薪酬模式进行诊断，并调整。
HX科技公司以前的薪酬标准并非依据岗位价值贡献尽情确定的，而是以职务级别进行确定的，具体如下：HX科技公司原有的薪酬模式为：基本工资（30%）+奖金（55%）+福利与津贴（15%）。
Hx科技公司的职务级别为25级，薪酬级别的级差为定值，其分布图呈阶梯状。
薪酬调整主要以工龄、职称为主要手段。
同时，HX科技公司的行政管理人员和科技人员岗位的基本工资部分并为采取统一的薪酬要素确定。
案例十（七）中国网通集团H通信公司已经走过了百年的发展历程，作为通信业发展的历史见证者，它拥有宝贵的无形资产。
随着电信体制改革的深化，自1998年邮电分营，1999年移动、寻呼剥离，2002年南北电信重组后，H通信公司和北方九省电信公司、网通公司、吉通公司合并，组成为拥有全国光纤通信网的中国网通集团公司，归属中央企业工委直接领导。
