按照分数进行排序，其占总分数比重就是权重。这种排序的好处在于： 从过去考核完了和员工说一声，转变为对考核进行讨论，给员工说话的机会 。可以赋予20%，也可以民主一点，四六开或三七开。但是由于立场不同，
是不会得出完全一致的结果的。
设计权重的主体
设计权重的主体
【图解】 上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提 出指导性意见；员工——主管在作出决定前要与之沟通；主管— —最终决定业绩所占的比例。 设计权重的本质 本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过 程。 ① 对于员工来说： 员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为，这将意味着 他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。 ② 对于主管来说： 主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人 ，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给 出整个部门都非优即良的成绩。 所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立， 本质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。 ③ 对于人力资源部门来说： 他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象 ，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。
握不够，这类问题通常由绩效管理部门改变工作模式和工作方法予以解决。
效管理报告》
——《2011-2012中国企业绩
1.权重避难
权重避难的内涵和影响
权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门 平衡，给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说， 是不公平的。同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的发展
设计权重时应该遵守的原则
在满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。因为，如果权重 小于5%，指标的变动很有可能被意识不到。最大的权重一般不超过35%。否 则，会使员工的精力过于集中。因此，权重的变化区间应该为：5%~35%。
