小型 企业如何发展

小型企业如何发展从78年改革开放开始中国的中小型企业如雨后春笋般的涌出。

可直到现在改革开放已经进行了30多年，成功的中小企业有多少，又有多少中小型企业埋没在了改革开放的浪潮中。

所以“中小型企业如何发展”成了一个值得思考的问题。

一个企业如何从优秀走向卓越？如何基业长青？这也是所有企业最为关心的问题。

从全球视角来看，有花旗银行、通用电气这样的百年名企，但纵观世界近十年，当时的世界500强也有一半从排名中退出，可持续发展健康的发展只存在少数的公司。

那么企业何以基业长青？对这个问题我们可以从它的逆反命题：“大企业的如何衰败的”入手。

中国物质出版社出版的《走出沼泽》一书就大企业如何失败从具体事例出发做了具体分析：纵观中国中小企业之不景气乃至进入破产境地，大致有五大类型：第一类是走入“贪大求洋”的规模经济误区，误以为规模大就是企业群体多，生产线多，以为有了规模就一定有效益。

这样就放弃了“效益规模”的根本内涵。

第二类是战略管理问题。

俗话说，人无远虑，必有近忧。

对于一个大规模的现代企业而言，没有长远的打算，没有宏观的远程目标，或没有长期战略计划作为管理的轨道，企业就如同“盲人骑瞎马”到了“夜半临深池”的境地。

第三类是策略问题。

企业的战略规划要靠一个个具体的、可以落实实施的策略来保障，一些企业自恃其强，对该行业的竞争对手不屑一顾，以为别人是在“以卵击石”“班门弄斧”，等到这些竞争者已成了气候，大企业的阵地一块块地被人蚕食时自己已经无力回天。

要知道，敢于“班门弄斧”者，绝非等闲之辈。

第四类是技巧与方法问题。

当今世界市场竞争已日趋激烈，讲究管理的技巧与方法，讲求竞争的技法是至关重要的。

第五类是环境与条件问题，企业管理与策划的外围环境是极其复杂的。

达尔文的生物进化论讲的是适者生存，其实企业也是如此。

在市场经济的风口浪尖的弄潮儿，都是在激烈复杂的环境中始终能找到最适合自己生存空间的强者。

如果因循守旧、墨守成规，失败就在所难免了。

从这五个方面我们可以得到中小型企业如何发展的启示：1、独守一隅在现实中，很多小企业之所以最后被淘汰出局，不是因为雄心不够，而恰恰是因为野心太大，甫一出世，便立下宏伟目标，要做全国知名品牌甚至世界名牌，于是四处出击。

结果，由于实力不济，到处受打击，惶惶如丧家之犬，最后成为流寇，不知道什么时候就被剿灭。

于是，“独守一隅”便成为很多中小企业保存和发展之策。

而其要义，便是建立区域性品牌。

建立区域性品牌的优势，能够集中资源，具备与外界抗衡的力量。

小品牌在大品牌的围剿下，之所以能够“野火烧不尽，春风吹又生”，就在于其奉行区域品牌策略。

再大的品牌，也不可能占领所有的市场，同时，也不是在所有的市场都占据优势地位，这样，中小企业就有了夹缝中生存的机会。

此外，建立区域性品牌，还有利于利用资源。

我们知道，地方政府总是会照顾当地的企业，很多企业发展达到一定的规模时，虽然在全国范围内仍然算是“小弟”，在当地却是“大佬”，能够获得种种优惠和支持。

二、眼光长远 在市场上，我们经常看到，当某个品牌不赚钱了，老板马上改变风向，不再进行投入，看到有些产品赚钱了，就蜂拥而上，怀揣投机之心，绝无忠诚之意。

某保健品今天说要给青少年补脑，美其名曰“关心下一代的成长”，到了明天，却变成了给老年人补肾，声言要“关怀老年人的生活”。

更有些家电企业，昨天还做家电，第二天听说家电没有利润了，竟然做风马牛不相及甚至有损品牌形象的扫把；如此种种，不一而足，天下熙熙，皆为眼前之利，大家都想吃自来食，没有人等到花开结果。

中小企业的短视，不久就尝到了苦果：老品牌被抛弃了，新的领域竞争一样激烈，也不好做，等回来时，市场已经起了变化，原来的市场已经被别人占领了。

最后，是鸡飞蛋也打赔了夫人又折兵。

所以企业的掌舵人在做决策时一定要从长远考虑把眼光放远，不要使得企业就如同“盲人骑瞎马”到了“夜半临深池”的境地。

三、狐假虎威 狐假虎威是我们耳熟能详的成语故事，在这则寓言中，狡猾的狐狸借助老虎的威风，使百兽俯首。

假者，借也，实力有限的中小企业，并不具备行业内百兽之王的威风，善于借助外部力量，特别是权威力量，是壮大自己的不二法门。

在现实中，很多企业都曾经借用别的品牌，特别是某行业内的领袖性品牌，以此达到塑造自身品牌的目的。

而且，有些品牌还因此声名鹊起，乃至最终超越其借助对象。

今日名扬天下的联想，当初也曾借康柏和惠普之光，当时的联想，不过是家名不见经传的小企业，通过做康柏等世界知名it企业的经销商，不仅使自己的实力迅速壮大，而且建立了“世界顶级企业经销商”的声望，其后，羽翼渐丰的联想开始生产自己的产品，最后成为国内it界领袖。

其实，不惟联想，很多知名企业在微寒之时，都曾经借用过知名品牌的力量。

今天的热水器领袖品牌万和当初是万家乐的配件商；今天的苏宁家电，20世纪90年代中期正是借助几大家电品牌的力量，才取得了与当时的商业巨舰决战的胜利，从而成长为家电大鳄。

中小企业借助大品牌的手法，一般分为两种，其一是借名，以此来提高自己的知名度，像有些广告公司着意于与知名大品牌发生业务联系，并不是要很多赢利，有的甚至要亏本，其目的是借助知名企业的光环，增加自己的砝码，以为日后之用。

手法之二，便是借利，以此来壮大自己的实力，我们可以发现，真正优秀的大企业，不仅能够自己做大，其背后，养活了更大一批上游和下游企业。

甚至能造就一批相关行业的巨头，拿现在的家电企业来说，很多知名品牌，当初不过是给日本、欧美、韩国等国的家电巨头做配件，或者是贴牌生产，经过十几年的努力实力逐步壮大，最终主宰了国内市场，甚至在市场营销等局部领域超过其当初借助对象。

对于中小企业来说，尽量与知名大企业发生业务联系，成为大企业产业链中的一环，不仅能带来稳定的利润，迅速完成原始资本积累，更可以学习到先进的管理方法，提升自己的综合竞争力，获得更大的生存空间。

牛顿曾经说，我之所以成功，不过是站在巨人肩膀上的缘故。

中小企业要做大品牌，亦当站在巨人的肩膀上，借助知名品牌的光环，壮大自己的名望和实力，如此，则如乘风出海，终能挂云扶桑。

四、既定决策下的企业绩效控制 基于远见和克制的决策，让一个企业有了发展方向，这只是问题的第一层面。

如何在既定决策下控制企业绩效、达到预定目标，这是企业管理的微观执行层面的难点。

总得来说，可以划分为三个方面的问题：如何设计有效的组织结构、如何设计有效的员工激励机制、如何完成控制以保证各项行动按计划、质量标准进行。

组织结构对于一个企业来说至重要，其核心难点在于如何让员工、部门的工作既可以取得整体工作的一致性与高效率，又能保证个人的灵活性和创新的表达渠道。

传统的大企业多采用事业部型结构，而现代的企业管理者发现，在日益动态和复杂化的环境中，传统的层级制力不从心，基于团队的结构在大型企业中被广泛使用。

现在的企业则是将团队结构与职能型结构和事业型结构相结果，促使组织在获得行政层级效率性的同时，还拥有团队结构的灵活性。

激励机制是执行层面最具挑战性的任务之一。

人才的价值在于个人工作的积极性与努力程度，但这种积极性与努力属于个人，当员工不能分享“努力”和“积极”的成果时，控制着这种资源的员工就可能消极怠工。

因而作为有效的企业管理者，要想让所有员工付出最大积极和努力，就必须了解员工如何受到激励以及为什么会被激励，并调整自己的激励活动以满足员工的这些需要和欲求。

　 当有效率的组织结构开始运作，优良的激励机制提高了员工的积极与努力，作为一个管理者需要考虑的就是监视各项行动完成的方向是否朝着决策目标的方向运行，并及时纠正各项显著的偏差。

这就需要设计有效的控制系统，以完成这一目标，而这一系统的设计则需要综合考虑企业的规制、企业文化、行业特色等。

五、创新与克制 组成企业的各种要素如技术、人才知识结构、产品的流行度甚至企业的经营理念都有其生命周期，因此一般情况下企业也有其生命周期。

一个企业成长到高峰的时候，往往也就意味着企业本轮的成长将开始走下坡路，如果没有进行再次创新，那么就有可能使整个企业走向衰弱甚至消亡，无数的例子证明了这一点。

著名品牌宝丽来曾成功迫使柯达离开即时成像胶片市场，但它却在新技术的创新中落后，最终破产。

而败下阵的柯达，抓住数字影像的机遇，开发出数码相机重获成功。

然而柯达也犯下与宝丽来同样的错误，胶片市场的风光无限使它怠于长远的发展，原本以技术见长的柯达最终败在技术上。

要保持企业之树常青并不容易，但绝非不可能，其关键之处便在能否随环境的变化而发展，在一个市场上取得成功之后，能否具备长远眼光，发掘下一个市场？无远见，便死亡。

诺基亚的远见，促使他在中国大力发展中低端手机，长期专注于symbian平台手机的开发，这造就了它移动通信霸主的地位，而老牌对手摩托罗拉则数次为自己的成功所托累，找不到前进的感觉。

10多年前谱写电脑史传奇的苹果公司陷入困境，但这不意味着苹果的死亡，从1997年开始，苹果持续推出iMac、iPod、iPhone，从一家电脑公司转型到音乐播放器公司，而现在又成为手机制造公司。

而中国，民营企业的发展则更具挑战性，在中国90年代初，民营企业为了规避政策，纷纷戴红帽子，同时也为后来的产权清晰化进程预设了陷阱。

在这一进程中，柳传志和鲁冠球是少数具有远见的企业家，联想和万向后来的辉煌也得益于他们早期对企业股权的清晰化努力，尽管当时只是纸上财富，从主管领导到企业员工都没当回事，但相对健力宝和科龙，他们就幸运万分，后两者均沦为二流企业被他人收购。

没有人知道明天会发生什么事情，但如果因此沉浸在今天的成就而不去为明天做打算，那么无论多少领先的公司，都会被时代抛弃。

而一个有远见的领导者则不仅应该预见未来的发展，更可以借势以引导未来。

远见是企业可以基业长青的核心，是企业决策者从优秀到卓越的直接体现。

没有人事先会知道成败，但就是有一些优秀的企业家，在某些领域有着超人的直觉，并且敢于在机遇降临的那一刻，倾命一搏，这惊心动魄的一跳，也完成了熊彼特所提出的“创造性破坏”，也就是我们经常提到的“企业家精神”。

尽管远见可以造就辉煌，但并不必然，中国近三十年的企业发展，并不缺乏具有远见的企业家，但往往马前失蹄。

企业的发展过程中往往存在一个突飞猛进的时候，在这时，需要有“克制”的精神来化解这一进程中可能存在的陷阱。

总得来说，有两个因素：其一是没有像平时一样重视经营管理中的最基本原则；其二是平衡“野心”与“梦想”，控制自己内心过度膨胀的欲望。

中国的企业史中，如果铁本案中的戴国芳不去长江边上建铁厂，如果顾雏军买进科龙后不从事其它收购，如果唐万新只专注他的“老三股”，也许所有的败局都不会产生。

这就是克制的重要性。

六、运用好网络 随着互联网在中国的普及与发展，网络宣传和营销越来越受到关注。