岗位价值评估系统及操作流程培训--李鑫

岗位价值评估系统及操作流程培训目录第一节岗位评价的种类 (2)一、哪些因素决定了薪酬的高低？ (2)二、岗位评价的概念 (2)三、岗位评价的作用 (3)四、岗位评价的方法 (3)1、序列法 (3)2、分类法 (3)3、因素比较法 (5)4、评分法 (5)第二节评分法 (6)一、评分法的步骤： (6)二、评分法的优缺点： (6)三、以28因素法进行举例： (6)第三节海氏评分法 (9)一、技能水平 (9)二、解决问题的能力 (13)三、承担的职务责任 (15)四、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例 (19)第一节岗位评价的种类一、哪些因素决定了薪酬的高低？三方面因素：岗位（岗位评价）能力（能力评价）业绩（业绩考核）首先岗位不同，薪酬是不一样的，其次同一个岗位，不同能力的人薪酬也不一样，同时，岗位相同，能力也很强，但是业绩不好，薪酬也会受影响。

所以岗位和能力确定后，业绩就决定了薪酬的高低。

二、岗位评价的概念岗位评价是指在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度，责任大小，所需资格等方面进行系统评比与估计。

说明：1）岗位评价是“对事不对人”，不受现在职或原在职人员的影响。

2）对公司各类岗位相对价值进行衡量的过程。

为什么要做岗位评估？首先，可以通过衡量岗位的相对价值，合理安排经营运作，优化资源配置。

其次，可以通过衡量岗位的相对价值，作为薪酬体系的基础。

在企业中存在着三种人：投入<回报叫偷懒者；投入>回报叫奉献者；投入=回报我们叫打工者。

通过岗位评价，是奉献者达到合理的报酬，使偷懒者离开这里。

三、岗位评价的作用1、对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征2、使性质相同或者相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低3、为建立组织中的职等体系奠定基础4、为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据，减少工资歧视，实现同工同酬。

四、岗位评价的方法重点是（点数）评分法。

1、序列法由评价人员根据自己的判断，按照岗位相对价值，按高低次序进行排列。

1）组成评定小组，前期准备工作2）收集资料3）确定评价标准4）进行排序，讨论，重新调整5）结果汇总6）求和平均，得出结果2、分类法在岗位分析基础上，对组织中全部或规定范围内的岗位进行多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。

1）组成评定小组，搜寻各种相关资料2）按照经营过程中，各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几大类几大系统3）确定纵向的等级档次4）明确规定各个档次的工作内容责任和权限5）明确各系统各档次的岗位资格要求6）评定出不同岗位的岗位价值例如某岗位的描述如下，全面负责公司的经营管理，必须经常做出各方面的计划和决策，安排各类人员的计划和工作。

需要具备丰富的工作经验和知识技能。

那么这样一个岗位，首先是管理类，根据职责应该放在第一级。

例如某岗位的描述如下，执行具体的工作技术、工程技术研究开发工作，需要专业知识和一定的工作经验。

首先放到工程技术类，根据职责描述，安放到合适的级别里。

序列法和分类法的缺点1）主观性强2）无法确定不同职系间岗位的相对价值3）岗位的序数差不一定能反应出岗位的相对价值差4）评价结果准确性不高适用于生产简单、岗位少的小企业3、因素比较法先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多少，决定岗位的高低。

例如系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员这几个岗位，在因素评价表的纵向上按照智力需要、体能、技能、责任、工作条件几个方面，然后把这些要求分解成不同档级的薪酬的要求。

最后加起来。

4、评分法选定岗位的主要影响因素，并选定点数表示每一个因素，按照预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评价，求得点数经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。

下一节具体介绍。

第二节评分法一、评分法的步骤：1）确定岗位评价的主要因素2）根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。

3）对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数4）将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。

二、评分法的优缺点：优点：容易被认同和接受缺点；工作量大适用范围：岗位类别多的大型企业三、以28因素法进行举例：28因素法从以下四个方面进行评价；责任因素：风险控制的责任成本控制责任决策的层次领导管理的责任内部协调责任外部协调责任工作责任范围组织人事责任法律责任知识技能：匹配学历要求胜任工作时间知识多样性工作复杂性工作的灵活性计算机知识语言文字应用能力专业技术知识技能管理知识技能沟通能力综合能力努力程度：工作压力工作紧张程度脑力辛苦程度创新与开拓工作均衡性工作地点稳定性工作时间特征工作环境：职业病危险性环境舒适度通俗说，评分法就是要根据岗位的特征，设置几个关键因素，对着几个因素，进一步设置一些子项目，根据这些子项目，对不同层次的要求，给予不同的权重，根据不同权重，制定一个打分量表，根据量表要求，设计一个评分表，专家打分。

岗位评价的原则：1）内部专家评价原则2）就事原则3）一致性原则（一套表格，同一批专家）4）完备性原则5）针对性原则6）独立性原则7）互动性原则8）保密性原则步骤：第一步，强调岗位评估的原则，宣布岗位评估的流程第二步，宣读岗位说明书第三步，评价打分第四步，数据处理岗位评价首先运用来设计工资结构，工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，一般情况下，我们会根据打分之后的一个总体曲线情况，一般打分曲线形成分布后，会形成一个有自然台阶性的曲线，把明显有台阶特征的区间段作为一个等级，然后根据职系要求，再进行细分，最后每个岗位都有一个空间范围。

评价因素岗位名称序号因素名称生产副总财务部长设备厂长军品副厂长计调室主任技术室主任办公室秘书表面处理工1.1 风险控制的责任1.2 成本控制责任1.3 决策的层次1.4 内部协调责任1.5 外部协调责任1.6 组织人事责任2.12.2第三节海氏评分法海氏评分法和28因素法一样是评分法的一种海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，这种方法将付酬抽象为具有普遍实用性的三种因素，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。

并相应设计了三套标尺性的评价量表。

将所得的分值加以综合，算出各个岗位的相对价值。

海氏工作评价系统不仅可以对同一职位类别中不同职位的人力资本价值进行评价和付酬，而且还可以解决不同职位类别之间的相对价值评价的可比性问题。

适用于经营管理类岗位和专业技术类的企业。

最终得分=技能水平得分 * 解决问题的能力得分 + 承担的职务责任“三分一统”的组成形式一、技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成。

包括专业理论知识、管理决窍、人际技能。

知识技能是指使绩效达到可接受程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。

1、专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

2、管理决窍3、人际技能表1：海氏岗位评估要素之一——技能水平产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。

因此产品研发工程师的技能价值分为304。

二、解决问题的能力是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。

以技能水平利用率（%）来测量。

●思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

●思维难度：指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分思维难度的等级划分海氏岗位评估要素之二——解决问题能力产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决问题能力便评价为技能的66%。

三、承担的职务责任职务责任是指工作岗位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。

承担的职务责任有三个子因数。

●.行动的自由度是工作岗位承担者受指导和控制的程度●.职务对后果的影响●风险责任微小、少量、中级和大量四个等级。

根据企业实际情况，可设定相应的金额范围。

行动的自由度职务对后果形成的影响海氏岗位评估要素之三——风险责任产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。

该职位在这一因素上的整体评份为264。

技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：——技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是人力资本存量使用性价值，即该工作岗位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；——而风险责任则反映的是人力资本增量创新性价值，即该工作岗位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。

海氏根据技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任的对比值，将职位形态分为上山型、平路型、下山型。

上山型平路型下山型图1 职务的形态构成海氏根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素不同的权重。

即分别向三种职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。

海氏岗位评估方法操作注意事项在海氏岗位评估的操作过程中，以下几点需要注意：（1）岗位评估顺利进行的前提是公司各部门的职责清晰，岗位说明书撰写规范。

笔者在某大型机械制造企业做人力资源项目时，在前期岗位调查、访谈后撰写了规范化岗位说明书、梳理了现有流程后再采用海氏的这套方法进行岗位评估，就相对其他项目要顺利些。

（2）专家评估小组的成员构成、对岗位的理解和对海氏岗位评估操作方法的理解也十分重要。

一般而言，评估小组一般为15人，高层管理者占15-20%，中层管理者占60-70%，基层员工占15-20%。

基层员工一般要选择在员工中比较有威望，属非正式领导者的人。

这样，有利于提高岗位评估结果的群众性，有利于结果的推行。

（3）海氏岗位评估方法中各要素的定义、等级释义及权重应根据企业的实际情况进行调整。

如：在做某公安局的项目时，就没有采用海氏岗位评估系统的三套量表，而是采用其思想，根据民警的职业特征、性质，重新设计了一套评价量表。

当然，该量表在正式使用前，进行了信度、效度的检验。

（4）在正式进行岗位评价时，标杆岗位的选择也很重要。

一般而言，标杆岗位需要选择公司各个层面都比较有代表性的岗位，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。