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翰威特岗位评估模型介绍本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，考虑到下原则：▪因素应反映公司的价值取向▪因素应在一定程度上普遍合用于所有职位▪因素应与职位相关▪因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”▪因素应为职位区分提供一种方法▪因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1. 知识与技能2. 影响/责任3. 解决问题/制定决策4. 行动自由5. 沟通技能6. 工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
要素定义要素一：知识与技能该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。
知识与技能“类型”之间并未加以区别。
例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或者正规知识。
该要素着眼于知识水平或者深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或者类型。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。
▪“知识”指理解并运用大量事实或者规则的能力；▪“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任该要素通过下述两个维度来进行职位评估：▪具体行为对实现组织、经营单位或者部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；▪具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或者项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。
责任指对最终决策或者行动的控制或者影响力度。
该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或者共同承担责任、或者仅仅是发挥间接影响。
切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。
这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。
注：该要素仅合用于评估该职位的常规职责范围。
其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（International Position Evaluation System）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。
（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
公司岗位评价工作安排通知
_________________________各领导：
公司组织的人力资源项目已经开始进入岗位评价阶段，感谢各位领导对我们的支持与帮助。
为科学合理的确定岗位价值，本次岗位评价采用ZZ评分法进行岗位评估，由公司领导及各部门负责人对岗位进行评价打分。
评价具体安排如下：
1、岗位评价时间：2015年7月日；
2、地点：XX会议室
3、要求:评委自带笔记本电脑。
4、具体工作安排：_日下午1：30-2：30进行岗位评价知识培训；2：30-5：00进行岗位评价打分。
5、本次评价会占用半天时间，希望各位评委能妥善安排好工作时间，完成本次岗位评价工作。
（如时间上有冲突，请提前与工作组沟通）
公司人力资源薪酬优化项目组
2015年7月日。
咨询式培训的五种内容组合一、咨询式培训的基本框架在进行咨询式培训的时候，可以将其分为五个基本部分：确定培训目标、诊断现状、制定培训方案、实施培训和评估效果。
其具体内容包括：1. 确定培训目标在进行咨询式培训之前，需要确定培训的目标，以此来明确培训方向和内容。
培训目标通常围绕着以下几个方面展开：（1）能力提升：帮助受训者提升自己的能力，例如领导力、沟通技巧等；（2）问题解决：着重解决企业或个人在工作中遇到的问题，例如流程不畅、团队合作不佳等；（3）知识传递：传递行业、产品、技术等方面的知识，使受训者更加专业；（4）观念转变：帮助受训者改变错误的观念和行为方式，进一步提升工作效率和绩效。
2. 诊断现状在收集和分析相关信息的基础上，对受训者的基本情况进行诊断，包括潜在问题、优点和不足等，以此为基础确定培训重点。
3. 制定培训方案根据诊断得出的结果，根据受训者的实际情况，共同制定出一套科学完整、行之有效的培训计划。
在制定培训方案的同时，也应该考虑培训的具体形式，例如是现场培训、在线培训、线下讲师等，以及培训的时间、地点和参与方式等细节。
4. 实施培训在编制好培训方案之后，需要着手实施培训，为受训者提供全方位、专业化的教育和学习环境。
此外，为了达到更佳的效果，授课时需要特别注意以下几点：（1）内容生动，富有感染力；（2）注重与实际工作的结合；（3）上课形式多样，包括演讲、讨论、模拟、案例分析等；（4）培训时间、地点、人员等细节的安排。
5. 评估效果在培训结束之后，我们需要进行评估，以确定培训的实际效果。
二、针对人才发展的咨询式培训1. 个人规划能力培训：在当前职场竞争激烈的情况下，我们非常需要在个人能力上进行提升，学会将自己的职业规划从整个人才市场中突出。
因此，个人规划能力培训成为一种非常有效的咨询式培训方式。
此类培训主要围绕职业规划、求职技巧和面试技巧展开。
2. 团队建设培训：做真正意义上的团队，人人必须懂得带领。
薪酬最详细的岗位价值评估附案例The following text is amended on 12 November 2020.史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
岗位价值评估方法岗位价值评估（岗位价值评价），又称职位价值评估或岗位价值测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
岗位评估是在进行岗位分析的基础上，进行薪酬体系建设的重要基础性工作。
对岗位进行价值评估，不是随意进行的，要通过一定的评估方法进行。
常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
除此以外，还有海氏三要素评估法。
一、岗位参照法。
顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
具体的步骤是：1、成立岗位评估小组；2、评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；3、如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；4、将以上选出的岗位定为标准岗位；5、评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；6、将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；7、在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；8、最终确定所有岗位的岗位价值。
二、岗位排列法。
岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。
这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。
三、岗位分类法。
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
企业如何利用咨询服务进行人力资源优化在当今竞争激烈的商业环境中，企业的人力资源管理对于其发展和成功至关重要。
有效的人力资源管理能够吸引、培养和留住优秀的人才，提高员工的工作满意度和绩效，从而为企业创造更大的价值。
然而，许多企业在人力资源管理方面面临着各种挑战和问题，如招聘困难、员工流失率高、绩效评估不科学等。
为了解决这些问题，越来越多的企业开始寻求咨询服务的帮助，以优化其人力资源管理。
一、明确人力资源优化的目标在利用咨询服务之前，企业首先需要明确自身人力资源优化的目标。
这可能包括提高员工的工作效率、降低人力成本、提升员工的满意度和忠诚度、加强团队合作等。
只有明确了目标，企业才能有针对性地选择咨询服务，并确保咨询项目的方向和重点与自身的需求相符。
例如，如果企业的目标是提高员工的工作效率，那么咨询服务可能会侧重于工作流程的优化、岗位设置的合理性评估以及培训与发展计划的制定。
如果企业的目标是降低人力成本，咨询服务可能会帮助企业进行人员结构的调整、薪酬福利体系的优化以及外包策略的制定。
二、选择合适的咨询服务提供商选择合适的咨询服务提供商是企业成功利用咨询服务进行人力资源优化的关键。
企业应该对潜在的咨询服务提供商进行全面的评估和比较，考虑以下几个方面：1、咨询公司的声誉和经验了解咨询公司在人力资源领域的知名度、口碑和成功案例。
具有丰富经验和良好声誉的咨询公司往往能够提供更专业、有效的解决方案。
2、咨询团队的专业能力考察咨询团队成员的教育背景、专业资质和工作经验。
一个具备人力资源管理、组织行为学、心理学等多领域知识和技能的团队更有可能为企业提供全面、深入的咨询服务。
3、咨询方法和工具了解咨询公司所采用的咨询方法和工具是否科学、先进和适用。
一些咨询公司可能会运用大数据分析、人才测评工具、流程再造技术等手段来帮助企业解决人力资源问题。
4、定制化服务能力每个企业都有其独特的文化、业务模式和人力资源需求。
因此，选择能够根据企业的具体情况提供定制化服务的咨询公司至关重要。
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法0></a>人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
美世岗位价值评估表3.0一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。
（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
某咨询公司人才管理某咨询公司人才管理人才是企业的核心竞争力，对于咨询公司而言，优秀的人才更是至关重要。
如何有效地管理人才，使其充分发挥自身的优势，并为公司的发展贡献力量，是每个咨询公司都要面对的问题。
以下将对某咨询公司的人才管理进行详细的探讨。
首先，某咨询公司注重人才的引进与选拔。
他们通过多种渠道广泛吸纳人才，包括通过招聘网站、校园招聘、内推等方式。
面试过程严谨，对候选人进行全面的评估，不仅仅看重其专业能力，还注重其团队合作精神、创新能力以及沟通能力等。
在选拔合适的候选人时，咨询公司也会参考候选人的履历、能力测试、案例分析等多个方面的信息，以确保选择到最佳的人才。
其次，某咨询公司注重培养和发展人才。
他们为每位员工制定了个人发展计划，并设立了内部培训体系。
新员工入职后，会接受一段时间的内部培训，以了解公司的业务、文化和价值观。
之后，每位员工都会定期参与专业知识培训、管理技能培训以及领导力发展培训等，以提升个人的综合素质和岗位能力。
同时，他们还注重员工的实际工作经验和项目经历，通过参与各种类型的项目，不断积累经验和提升技能，为员工的职业发展提供更多机会。
第三，某咨询公司重视激励与奖励机制。
他们采取多种奖励手段，如年度绩效奖金、项目奖金、股权激励等，以激励员工积极工作和提高绩效。
此外，公司还设有不同的晋升通道和职业发展方向，员工可以通过层层晋升来提高自身的职位和待遇。
同时，某咨询公司注重对优秀员工的认可和激励，鼓励他们积极创新和拓展业务，成为公司的中坚力量。
第四，某咨询公司注重员工的参与和沟通。
他们定期组织员工座谈会、团队建设活动等，以促进员工之间的交流和合作，增强彼此的凝聚力。
同时，他们也鼓励员工提出建议和意见，开展员工满意度调研，以了解员工对公司管理的看法和建议，并在实际工作中加以改进。
此外，公司领导层也会与员工保持良好的沟通，定期与员工交流，了解员工的需求和关注点，及时解决问题和困难。
综上所述，某咨询公司的人才管理注重人才的引进与选拔、培养和发展、激励与奖励以及员工的参与和沟通。
