某咨询公司岗位价值评估培训

翰威特岗位评估模型介绍本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。

在选择因素的过程中，考虑到下原则：▪因素应反映公司的价值取向▪因素应在一定程度上普遍合用于所有职位▪因素应与职位相关▪因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”▪因素应为职位区分提供一种方法▪因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1. 知识与技能2. 影响/责任3. 解决问题/制定决策4. 行动自由5. 沟通技能6. 工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。

要素定义要素一：知识与技能该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。

知识与技能“类型”之间并未加以区别。

例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或者正规知识。

该要素着眼于知识水平或者深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或者类型。

注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。

▪“知识”指理解并运用大量事实或者规则的能力；▪“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。

要素二：影响/责任该要素通过下述两个维度来进行职位评估：▪具体行为对实现组织、经营单位或者部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；▪具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。

影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或者项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。

责任指对最终决策或者行动的控制或者影响力度。

该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或者共同承担责任、或者仅仅是发挥间接影响。

切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。

这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。

注：该要素仅合用于评估该职位的常规职责范围。

其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。

大型集团公司美世岗位价值评估操作手册一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（International Position Evaluation System）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。

通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。

它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。

IPE系统实行四因素打分制。

这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。

每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。

评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。

职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。

早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。

调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。

但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。

2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。

（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。

公司岗位评价工作安排通知
_________________________各领导：
公司组织的人力资源项目已经开始进入岗位评价阶段，感谢各位领导对我们的支持与帮助。

为科学合理的确定岗位价值，本次岗位评价采用ZZ评分法进行岗位评估，由公司领导及各部门负责人对岗位进行评价打分。

评价具体安排如下：
1、岗位评价时间：2015年7月日；
2、地点：XX会议室
3、要求:评委自带笔记本电脑。

4、具体工作安排：_日下午1：30-2：30进行岗位评价知识培训；2：30-5：00进行岗位评价打分。

5、本次评价会占用半天时间，希望各位评委能妥善安排好工作时间，完成本次岗位评价工作。

（如时间上有冲突，请提前与工作组沟通）
公司人力资源薪酬优化项目组
2015年7月日。

咨询式培训的五种内容组合一、咨询式培训的基本框架在进行咨询式培训的时候，可以将其分为五个基本部分：确定培训目标、诊断现状、制定培训方案、实施培训和评估效果。

其具体内容包括：1. 确定培训目标在进行咨询式培训之前，需要确定培训的目标，以此来明确培训方向和内容。

培训目标通常围绕着以下几个方面展开：（1）能力提升：帮助受训者提升自己的能力，例如领导力、沟通技巧等；（2）问题解决：着重解决企业或个人在工作中遇到的问题，例如流程不畅、团队合作不佳等；（3）知识传递：传递行业、产品、技术等方面的知识，使受训者更加专业；（4）观念转变：帮助受训者改变错误的观念和行为方式，进一步提升工作效率和绩效。

2. 诊断现状在收集和分析相关信息的基础上，对受训者的基本情况进行诊断，包括潜在问题、优点和不足等，以此为基础确定培训重点。

3. 制定培训方案根据诊断得出的结果，根据受训者的实际情况，共同制定出一套科学完整、行之有效的培训计划。

在制定培训方案的同时，也应该考虑培训的具体形式，例如是现场培训、在线培训、线下讲师等，以及培训的时间、地点和参与方式等细节。

4. 实施培训在编制好培训方案之后，需要着手实施培训，为受训者提供全方位、专业化的教育和学习环境。

此外，为了达到更佳的效果，授课时需要特别注意以下几点：（1）内容生动，富有感染力；（2）注重与实际工作的结合；（3）上课形式多样，包括演讲、讨论、模拟、案例分析等；（4）培训时间、地点、人员等细节的安排。

5. 评估效果在培训结束之后，我们需要进行评估，以确定培训的实际效果。

二、针对人才发展的咨询式培训1. 个人规划能力培训：在当前职场竞争激烈的情况下，我们非常需要在个人能力上进行提升，学会将自己的职业规划从整个人才市场中突出。

因此，个人规划能力培训成为一种非常有效的咨询式培训方式。

此类培训主要围绕职业规划、求职技巧和面试技巧展开。

2. 团队建设培训：做真正意义上的团队，人人必须懂得带领。

薪酬最详细的岗位价值评估附案例The following text is amended on 12 November 2020.史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。

鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。

岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。

如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。

所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。

比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。

比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。

而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。

薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。

这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。

众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。

但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。

岗位价值评估方法岗位价值评估（岗位价值评价），又称职位价值评估或岗位价值测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。

岗位评估是在进行岗位分析的基础上，进行薪酬体系建设的重要基础性工作。

对岗位进行价值评估，不是随意进行的，要通过一定的评估方法进行。

常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。

其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

除此以外，还有海氏三要素评估法。

一、岗位参照法。

顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。

具体的步骤是：1、成立岗位评估小组；2、评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；3、如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；4、将以上选出的岗位定为标准岗位；5、评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；6、将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；7、在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；8、最终确定所有岗位的岗位价值。

二、岗位排列法。

岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。

这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。

三、岗位分类法。

分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。

它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。

然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。