动态竞争条件的竞争策略

２０Ｏ６年２月，第６卷，第２期（缝第５１期）　中圜缝清枰输　Ｚｈｏｎｇｇｕｏ　Ｊｉｎｇｊｉ　Ｐｉｎｇｌｕｎ，ＩＳＳＮ１５３６—９０５６，ＵＳＡ　

勤熊兢争下的戟略思维模式舆行勤策略　

江漠大擎商学院　高　芳　湖北鄂州ｔ市委掌校馀驰翔“　

摘要：追入２ｌ世纪以来，我国企桨管理者舆囤除上的企棠管理者一檬，在戟略制定和送挥方面面　畴着一佃突出问题，那就是如何在越来越後雒多燮，季碓地耩是在勤您兢争的僚件下，通遏有效地青施企　案戟略管理，保镫企案畏期、德定和持绩地攫得高于市埸平均水平的收益率　遏去的高增畏能否缒绩下去？　遏去的戟略能否继绩凳挥作用？遏去所建立的兢争侵势是否能够继绩保持？面瞌着２　１世纪短济全球化、　知敲缝济的新挑戟，逼些都是中国企棠最属阴心的问题　如果遏去造些明题的回答是否定的，那麽在此刻，　企棠的高居管理者就必须迅速地改燮自己的皲略思维模式ｊ　网键祠：勤您兢争　戟略　思维模式　行勤策略　

一、引　言　西方管理挚者　九十年代初阴始，就在德结七、八十年代遇分多檬化错误的基磁上，沣意到了兢争助　憋化的特黠。缝遇多年的研究和努力，他们蹄纳出了助憋兢争主要具侑的残侗特徵：　勤憋兢争是以高强度和高速度的兢争属特黠的，其中的每一侗兢争封手都不断地建立兢争傻势和削弱　封手的兢争傻势。兢争封手之嗣的戟略互勤（Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　Ｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｓ）明鞘加快；兢争互助成属制定兢争和营销　戟略的决定因素。任何企柴一侗先劲傻势都是暂畴的，都有可能被兢争封手的反擎行助所擎败；任何兢争　傻势都是暂畴的，不是可以畏期保持的。兢争戟略的有效性不馑取决于畴阴在先，更主要的是预测兢争封　手反臆和改燮需求或者兢争规则的能力。　造人九十年代以柬，我园越柬越多的企柴管理者感到兢争璨境越柬越後雅，兢争的封抗性越柬越强，　兢争内容的燮化越柬越快，兢争傻势的可保持性越柬越低。促使我园企柴短瞀璨境燮化和燮化速度加快的　原因是多方面的。　１．经滂髓制改革。近年柬，我园的经滂髓制一直魔在　原柬的　割经涪向市埸短滂髓制的祷燮遇程之　中。短涪髓制改革是一侗十分後雅的社合丁程，它改燮了企柴外部璨境的各棰因素。短清髓制的改革是一　ｆｌａ不断深化和劁新的遇程，它在客辊上造成了企柴璨境的後雅性和多燮性。　２．短滂园隙化和市埸全球化。我园缝滂髓制的改革舆市埸的阴放是同步造行的，因此在世界筢囤内出　现的经滂园隙化和市埸全球化的大趋势必然封我园企柴短瞀　境麈生重大的影警。外园企柴和资本以直接　或者阴接　式造人中园市埸，寅　上是跨园公司在全球一髓化戟略下市埸兢争的延仲。同畴，中园企柴封园　隙市埸的阴拓和封外投资能力的加强，使我园经滂正在成届世界经滂鼗展的重要力量。在逭棰情况下，我　园经涪和市埸舆世界经滂和市埸的一髓化程度不断提高．我园企柴的兢争璨境呈现出越柬越明鞘的劲憋特　黠。　３．新技衍、新麈品阴骚的速度加快。新技衍和新麈品朗骚，可以降低成本、增加差异、树立造人障碾　和根本改燮兢争规则，因此各侗企柴都把新技针彳和新麈品的研究舆朗骚作属企柴兢争和骚展的根本手段和　

引入动态竞争对手研究方法应对动态竞争

书名：《动态竞争战略》

作者：George S. Day, David J. Reibstein, Robert E.

Gunther

竞争变化如此之快，甚至于连劲量电池都难以跟得上节奏。1996年，它和竞争对手金霸王在价值20亿美元的美国碱性电池市场的残酷竞争，被电池电量测试器事件推上了白热化的程度。1990年，金霸王在它的部分产品中引入了放在包装内的电量测试器，分析家们预计，这一举措将使得金霸王在接下来的3年内增加3个百分点的市场份额。1995年年末，这两个对手为了抢占先机，都宣布了更为昂贵的直接附加在电池上的电量测试器计划，这就抵消了金霸王包装内电量测试器所带来的竞争优势。到1996年5月份，劲量电池先拔头筹，每天都有几个型号的拥有网上电量测试器的电池涌入市场，而金霸王开始推出同类测试器的时间，只晚一个月。没有一家公司敢让竞争对手首先引入变革，结果是由于两家都拥有，网上测试器没有给其中的任何一家公司带来优势，并且两家公司都要投入大量广告，却又不可能同时提高价格。现在，厂商负担了这个额外功能的制造，却又不能因此享有优于对手的竞争优势。不过，这还仅仅是竞争中的一个回合罢了，就像每天的广告一样，竞争性的互动行为“只是不断地重复、重复、再重复”。

事实上，自从1995年以美国为代表的互联网概念开始风靡全球以来，战略正变得越来越动态，就像劲量与金霸王在互联网热刚刚开始时的竞争案例一样，一个本来看起来非常好的战略或策略，完全可能被竞争对手的行为所破坏。一个特定战略或策略的力量，不是由最初所采取的措施所决定的，而是决定于它对竞争对手行为和反应预测的准确程度，以及随时间变化的消费者需求状况。竞争环境变化的步伐越来越快，因此在信息社会中构建竞争战略时，对这种动态的机制也必须有更加清醒的认识。

在静态竞争条件下，人们更加注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响及企业的资源条件；而在动态竞争的条件下，人们越来越关注企业的能力、核心竞争力以及企业战略的作用，越来越多的管理者认为客观环境、市场结构和行业竞争结构是可以通过企业的战略行为而改变的，而且变化越来越快。例如，可口可乐和百事可乐公司所处的行业本来是没有什么发展和盈利潜力的，因为可乐有一个强大而且几乎是不要钱的替代产品——水，但是它们用自己的战略行为创造了一个发展和盈利潜力很大的行业。没有什么优势不变化，或者可以长期保持的，因此重要的应该是能力，尤其是以知识和技能的综合为基础的核心竞争力。一个具有很高能力的企业，不仅可以模仿、学习竞争对手的竞争优势，而且可以改变和创造新的竞争优势。一个行业的主要企业可以通过自己的战略和策略行为，改变行业竞争的关键制胜因素，提高或者降低行业动态竞争的水平，缩短或者延长产品的周期等。

动态竞争条件下的竞争战略

进入九十年代以来，国际和国内企业管理者在竞争战略制定上面临着一个突出问题，那就是如何在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于平均水平的收益率。应用西方学者关于动态竞争的各种观点去分析我国企业所面临的竞争态势，我们可以从以下几个方面发现我国企业之间的竞争越来越明显的具有动态竞争的特征：

 随着我国生产力水平的提高和需求不足的出现，以寻求好行业为主要特征的、以机会带动增长模式开始被回归主业、以争夺竞争位置为主要特征的实力带动增长模式所代替。

 位置的争夺（Competitive Rivalry）开始频繁地发生在一个行业中的两、三个企业之间。例如，春兰、格力和美的在空调行业的争夺；海尔、科龙在冰箱行业的竞争；东方航空公司与南方航空公司在民航运输业中的竞争，以及可口可乐和百事可乐在中国市场上的对抗等等。

 经济国际化、市场全球化和技术的高速发展，使支持市场定位的竞争优势越来越难于获得和保持，因为竞争优势的可保持性(Sustainable Competitive Advantage)越来越低。那些原来具有明显优势和已经占有稳定竞争位置的企业发现自己的竞争优势变得越来越难于保持。而原来没有明显竞争优势和没有占据有利竞争位置的企业发现自己有可能通过模仿、学习和改变竞争规则而建立新的竞争优势。

 越来越多的企业意识到，要想长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率不能够只依靠长期竞争优势的巩固和发挥，而且也要依靠不断地创造短期竞争优势。短期或者暂时竞争优势（Temporary Competitive Advantage）的根本基础是企业的核心专长，但是也和动态竞争中的先动优势或者创新(The First Mover

Advantage)密切相关。

 为了在动态竞争条件下获得先动的优势，各个企业都开始把制定竞争战略的重点放在对竞争互动(Competitive Interaction)的研究上,包括竞争对手的选择、进攻与反击的可能性、竞争互动的结果以及对整个行业发展的影响。

什么是企业竞争优势

所谓企业竞争优势，是指企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是企业竞争力形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指企业设计、生产和销售产品和劳务，参与市场竞争的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的竞争优势所决定的。

企业竞争优势的类型

20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：

（1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；

（2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；

（3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；

（4）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；

（5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。

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供应链对企业竞争优势的影响[2]

供应链对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。

1．成本优势。

供应链管理可以降低企业采购成本、库存成本和销售成本。

（1）采购成本的降低。在供应链管理中，通过加强供应商关系的管理，可以降低原材料的成本。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少交易费用。市场的风险、不完全的信息往往使企业蒙受损失，失去许多商业机会。其次，大规模的采购以及长时间的合作，可以使供应商在价格上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的运输成本；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。

（2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的预测能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，库存的降低可以减少存储费用、管理费用、运输费用。任何的成品和半成品都会增加仓库的管理费用。在制品的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的储存数量也会减少。