动态环境下企业竞争战略探析

关于生态环境保护背景下企业工商管理面临的机遇和挑战

摘要：随着我国经济与生态环境的矛盾日益突出，对环保工作的要求也越来越高。其中，企业是最主要的污染源。因此，企业应顺应时代发展的实际需求，运用低碳、环保的理念指导未来企业的工商管理。同时，要加强对企业管理职能、市场研发管理、低碳技术管理、激励机制创新管理等方面的创新，使其在经济发展中更好地发挥企业的作用。本文就生态环境保护背景下企业工商管理进行绿色转型面临的挑战与应对策略进行了分析，以供参考。

关键词：企业工商管理；生态环境保护；机遇与挑战

引言

“五位一体”发展战略的提出，将生态文明建设摆在首位，并将其融入经济、政治、文化、社会等各个层面、各个环节。因此，各地陆续推出了一些新的保护措施，将企业作为环保工作重要的参与者，未来的企业工商管理将朝着低碳化、效益化、动态化、以人为本的方向发展，并在低碳视野中进行管理创新。在这样的发展形势下，一方面，各种企业都将迎来巨大的发展机会，比如，各地相继出台了环保政策，促进了传统的生产模式和经营方式的转变，为许多企业大力发展新技术、新能源、绿色产品等都提供良好的环境。企业在经营上，不断扩大经营策略，把环保治理技术、新能源技术和绿色高科技作为核心竞争力，不但可以获得政策的扶持，而且可以实现经营模式和制造方式的升级转变。另一方面，由于各地的环保政策的实施，对传统的工业、化工以及日用品加工企业的发展提出了更高的要求和标准，使企业的生产方式和经营模式实现绿色发展，尤其是对工业生产企业的废水、废气和固体废物的排放标准都提出了更高的要求，而这对于企业的工商管理来说，无疑是一个巨大的考验。

一、生态环境保护背景下企业工商管理进行绿色转型面临的挑战 （一）以资源和环境为基础的绿色科技创新势在必行

生态环境保护背景下，如何在节能减排和经济业绩中取得平衡已成为企业工商管理普遍关心的问题。在工业上游原材料资源紧缺的条件下，为了实现企业经济效益与环保效益的双赢，必须加强对污染防治和关键技术的改造和创新。但目前，很多企业在能源消耗、水耗控制、废弃物处置等技术研发上，资本投入还远远不足，难以实现自主发展的技术创新[1]。

维普资讯 境　（５）确保企业保持领先的地位．　企业与行业内的竞争对　手进行价格战时，由于企业的低成本优势，可以在其竞争对　手毫无利润的低价格的水平上保持盈利，从而扩大市场份　额，保持企业绝对的竞争优势．　２、差异化战略的优势　差异化竞争战略是指企业向市场提供与众不同的产品和　服务以满足顾客特殊的需求，形成企业竞争优势的战略。它　与低成本战略不同的是，企业优先考虑的重点是产品和服务　的特色，而不是成本。当然，应注意的是特色化战略并不是　认为企业可以忽视成本，只是强调这时企业的战略目标不是　成本优先。企业通过实施产品特色化战略主要可以获得如下　利益：　（１）企业拥有较高的价格竞争／ｆＪ。事实证明，越具有特　色的东西，越能有一个较高的价格。因为差别化或者说产品　与服务等方面的与众不同，使价格比较失去了参照物和可比　性，减少了顾客对价格的敏感程度，从而能使企业有一个较　高的价格进入市场，增加了企业的整体利益。　（２）与众不同的特色化战略能帮助企业树立领导者形　象　差别化往往体现在技术上的与众不同及服务上的标新立　异等，所有这些都是与优秀企业联系在一起的。这就有助于　企业树立起领导者的形象，增强了顾客对企业的信赖度，有　利于培养顾客对企业的忠诚。　（３）增加了其他企业的进入障碍。由于特色，顾客对该　产品或服务具有很高的忠诚度，从而使该产品和服务具有了　强有力的进入障碍。潜在进入者要与该企业竞争，则需要克　服这种产品的独特性和顾客的忠诚。　（４）有效地防止替代产品的威胁　企业的产品与服务具　有特色，能够赢得顾客的信任，便町在与替代品的较量中，　比同类企业处于更有利的地位　二、企业实施竞争战略的举措　ｌ、企业实施总成本领先战略的举措　在推行总成本领先战略时，企业将遇到来自模仿者、来　自同行业中成本更低者等竞争对手的威胁。为了把实施总成　本领先战略的风险减少到最低的程度，企业必须努力做好如　下工作：　（１）解决一个认识问题——即所有企业都有降低成本的　潜力。也许有的企业会认为他们已经下了很大的功夫降低成　本了，再降低成本就无法进行正常的生产或经营了。其实不　然，任何企业都存在成本浪费，每个企业都有降低成本的潜　力。衡量和评价一个企业是否成功地推广了总成本领先战　略，有两种简单的比较方法：其一是与国内同行业中最低成　本者相比较，其二是与国际市场上同类产品最先进企业相比　较，看本企业是否是低成本领先者。如果有一家企业的成本　比你低，就表明企业存在降低成本的潜能及降低成本的空　间。　（２）设定有竞争力的目标成本　企业必须改变过去传统　的成本计算方法，再也不能以企业实际开支的多少来作为企　业的成本Ｊ，，而必须以市场能接受的价格为参照，减去企业　预期利润及应纳税金，以此作为成本控制的目标。　（３）按照责任可控原则分解目标成本。降低成本是企业　每个员工的责任。但是，把成本指标分摊到每个员工的头　上，工作太复杂，与此同时也很难公正地对待每个人。如果　把成本控制分解到最基本的生产和经营单元，使各基层部门　成为成本控制的最基本单元，这样便于企业控制成本，也有　利于基层管理工作的开展。　（４）认真做好投资前期的调查、分析、评估等工作，确　保投资前期决策不要失误。前期决策不能失误，一旦失误，　企业要想采用总成本领先战略将很难成功。因此，要从前期　投入开始，就要重视项目生产能力利用率及节约投资总额。　为此，必须注意如下问题：第　，控制设计部门不要把预算　做得太大，因为有些设计部门可能站在自己的角度而故意增　加投资设计额；第二，去掉无效项目及无效内容，谨防把企　业变成变相的福利单位或政府社区；设备投资不要盲目追求　“最先进”，不要以填补市场空白或发挥资源优势等理由去扩　大投资规模，而要以保证产品或服务能满足用户的需求作为　企业的投资依据。第三，企业在作投资预算时既要考虑投资　生产能力，更要注意投资开拓能力的培养。　２、企业实施特色化战略的举措　企业在实施特色化战略时，可以从以Ｆ几个方面作努　力：　（１）加强技术开发、产品开发，力争使企业的产品成为　时尚先锋者。　（２）做好市场细分工作，努力寻找顾客对产品的欲望和　需求，以此作为产品开发的依据。　（３）做好消费者调研工作，分析消费者心理，了解他们　最关心的问题、最需要的信息，通过成功定位广告语言吸引　顾客注意。事实表明：对于同质的产品，如果广告定位不　同，则效果会大相庭径。成功的广告宣传，必须有诱导消费　者关心的题材，提供令消费者心动的购买理由　而这些都必　须建立在对消费者的研究与了解的基础之上。　三、两种竞争战略比较　总成本领先战略和特色化战略，都可以帮助企业确立自　己的竞争优势。但是，企业必须根据各自的内外环境、资金　实力、生产规模、技术研发水平等情况，来选择适合于企业　条件、有利于自我发展的竞争战略。　总成本领先战略的理论基石是规模效应和经验效应，它　要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。如果产品的市　场占有率很低，则大量生产毫无意义；而不大量生产也就不　能使产品成本降低。因此，它要求企业建立起严格的、以数　量目标为基础的成本控制系统。控制报告和报表要做到详细　化和经常化；企业为了保持低成本地位，应将低成本带来的　高额边际收益再投入到新的装备和现代化设施上。这种再投　资方式是维持低成本地位的先决条件，以此形成低成本、高　收益和更新装备的良性循环。　而企业要实施特色化战略，有时可能要放弃获得较高市　场占有率的目标，因为特色化的排它性与高市场占有率是不　融合的。实施特色化战略更要求企业具有很强的研究与开发　的能力，要求研究人员具有创造性，企业要具有能吸引高级　研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。　一个企业到底采用哪种战略形式来获得在同行业中的竞　争优势呢？必须根据该企业的外部竞争环境、企业内部实力　等因素综合评定。但无论如何，必须确保企业在两个方面具　有竞争优势：或者是行业中低成本者、或者是向市场提供与　众不同的特色化产品。否则，企业将陷入困境。　［参考文献］　［１］Ｔｏｎｙ　ｐｒｏｃｔｏｒ．Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｃｒｅａｔｉｖｉｔｙ［Ｍ］．中国人　民大学出版社，１９９８．　［２］Ｃｌｉｆｆ　Ｂｏｗｍａｎ，Ｄａｖｉｄ　Ｆａｕｌｋｎｅｒ．Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ　Ｓｔｒａｔｅｇｙ　ｌＭ１．中国人民大学出版社。１９９７．　［责任编辑：胡亭亭］　

动态环境下的企业战略变革分析

近年来，企业之间的竞争非常激烈，已进入竞争白热化阶段；同时，企业所处的行业与环境都趋向复杂、动态与不确定性的发展过程中。因为企业发展的过程就是在不断适应外部环境变化和积累自身内部能力的动态过程。为了保证企业可持续发展，基于环境的变迁和自身资源与能力的变化，有必要对原有战略进行重大调整，实施战略变革（所谓企业战略变革，项国鹏、陈传明认为是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的外部环境或内部情况已经发生或预测会发生和想要使其发生的变化，并结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，涉及企业组织各要素同步支持性变化，改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。）。而在战略变革过程中，有的企业元气大伤甚至破产倒闭，有的企业通过战略变革高速成长。其中原因，的确值得深思与探讨。

在动态环境下，研究企业战略变革准备因素尤其重要。本文认为企业有效推行战略变革其决定因素主要由动态能力、企业家战略能力、组织学习、持续创新等要素组成。下面对这些因素进行阐述。

一、构建企业动态能力

企业战略变革机制的核心是战略弹性。战略弹性是指以企业动态能力和组织控制力为支撑的企业战略对外部环境或内部情况变化的适应性反应程度。战略弹性越强，企业的变革、企业战略的机制就越灵活，适应或改变外部环境的能力就越强。因为企业战略的变革可以围绕企业核心竞争力的培育和更新来展开，受核心刚性的影响，战略弹性便成为企业战略变革机制的枢纽。而战略弹性的核心就是企业动态能力。 动态能力主要强调是基于环境快速变动的特征，战略管理的角色作用在于适应、整合和重组企业内外的技能、资源和功能的能力，使之能应环境变动而变化。动态能力是指企业保持或改变其作为战略能力基础能力的能力；能快速进行产品创新且拥有整合和配置企业内外资源的战略管理能力的企业，在全球竞争的环境下获得成功。由过去静态能力到动态能力，代表了一种战略观的转变。如果说对稀缺资源的控制是利润的源泉，那么诸如技能的获取、知识和诀窍的管理以及学习就成为根本性的战略问题，因而动态能力成为战略变革的基础和获取竞争优势的源泉。为此，企业动态能力为结合战略变革的需要，以组织和管理过程、位置和发展路径这三个关键要素来加以构建。

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动态的企业战略联盟

作者：高妍 季维霞

来源：《青年与社会》2013年第07期

【摘要】现代企业正面临一种开放的、超越局限竞争市场的跨区域、跨行业动态环境。在这种超竞争条件下，企业发展的战略转向双赢合作而非对抗竞争。为了实现有效双赢，根据时代发展趋势，提出了动态的战略联盟的合作方式。

【关键词】动态战略联盟；协同；竞合；柔性

企业选择竞争战略意在衡量竞争对手的优势制定相应策略，以便削弱或限制其优势。在超竞争条件下，固守阵地已不可行，企业必须顺应竞争规则，全方位的创新机会和创造优势，主动走上竞合道路，追求双赢，实行动态的企业战略联盟。所谓的动态的企业战略联盟，就是力求通过对外部关系的整合和资源的利用，以提高各方经营收益，实现超竞争条件下的竞合战略。

一、超竞争条件下基于协同视角的企业竞争合作战略

（一）企业协同竞争战略的提出

协同竞争是协同与竞争的统一，结合协同与竞争的协同竞争理论，让企业在竞争中合作成为可能。可以看出合作中潜在竞争，竞争中蕴含合作，已经成为企业发展进步的风潮，也体现了企业之间是相互作用，相互联系的一种依赖关系。因此企业必须重视彼此间的依赖合作关系，把握复杂性。

协同竞争是一种对立统一的过程，因为协同和竞争矛盾双方是相互转化、相互依赖的。时代在发展，社会在进步，复杂的竞争环境下，企业必须在一定的合作和资源共享中寻求竞争优势。只有摆脱独家利益互为消长的输赢关系，谋求互惠互利，追求双赢或者多赢的战略意境，才能在知识经济时代下立于优势地位。

我们必须意识到恶性竞争，会过渡损耗资源优势，只有突破传统的竞争法则，增添合作新内涵，才能更好的实现双赢商战新格局。同时，这也是世界经济一体化全球化催生的企业间竞争的新模式。

（二）动态环境催生协同竞争战略