海尔集团多元化发展战略分析

●多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

谁是张瑞敏多元化战略的真正敌人？

这是一个没有太多悬念的问题，20年前，张瑞敏面对一个投资方的威胁，说出了一句狠话：我们现在惟一害怕的是自己。20年后的今天，海尔全球营业额已突破1000亿元，张瑞敏的这个“内部敌人”也成长为一个庞然大物。

这个“内部敌人”出现在组织能力、企业文化、价值创新等公司内部的各个毛细血管里，它会凭借惯性对公司的创新行为产生阻挠，一些具体症状如大企业病、官僚主义、创新的惰性等，而张瑞敏的老师通用电气、杰克·韦尔奇则花费了巨大精力以对付这个“内部敌人”。

事实上，既有远见，又拥有极强危机意识的张瑞敏并没有轻视这个所谓的“内部敌人”，20多年来，张瑞敏的重大变革都跟“人”有关。1998年，张瑞敏提出了“内部模拟市场化”的组织革命，推行SBU策略，想把海尔的树万名员工，都变成一个个“小老板”；2005年，张瑞敏再次提出“海尔模式即人单合一”，强调人和市场的统一，速度和准确度的统一。2006年，张瑞敏再次号召管理层学习《世界是平的》一书，如何因应扁平化时代的挑战。

张瑞敏的担心也是目前高科技业的噩梦。那些凭借创新而领先的公司，比如英特尔、戴尔、柯达等，都在遭遇困境。他们的挑战并非来自外部竞争，而是来自“内部敌人”，一个致命的影响就是“创新的惰性”。硅谷著名的管理学者杰弗里·摩尔认为，惰性是创新的隐性伴侣，和惯性结盟，也是人们的短期自利习性造成的，如果这样的人足够多，就会排斥异己，走向反面。这个话题在《数字商业时代》第9期封面文章有过专题讨论。

海尔集团战略分析报告EFE IFE0

一、海尔集团背景介绍0

海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局

主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球

建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过

6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价

值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首00

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、

制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、

金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

2010年， 海尔集团全年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其

中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润

62亿元人民币。0

二、外部环境分析0

（1） PEST分析模型（PEST Analysis）0

1．政治法律环境要素（Political Factors）：0

随着中国已经加入WTO，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购

原辅料和零部件的成本，引进先进技术；面对日益严重资源紧张的现实，中国政

府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。家用电器

是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废

旧物处理问题显得非常突出。目前，政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境

保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的

发展方向。0

2．经济要素（Economic Factors）：0

出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳

定增长的局面。随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，这

些需求将带给中国家电业更多的机会，今后若干年，随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。

海尔发展战略研究

海尔跨国简介：

20年间，海尔从一个当初年营业额只有348万元却亏损147万元的集体小厂，神速地发展为2004年全球营业额高达1000亿元的跨国集团。

上世纪80年代的中国家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。当年，集团总裁张瑞敏因意识到产品质量问题的严重性，从仓库存放的400多台冰箱中找出76台有缺陷的冰箱，下令谁干的由谁砸掉。这把海尔发展的功勋大锤，为海尔品牌今天走向世界立了大功。

1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一块金牌。1991年，海尔冰箱又被评为“全国十大驰名商标”。而且此时的海尔在管理、技术、人才、资金、企业文化诸多方面都有了可移植的模式，从而奠定了海尔在中国家电行业的领头地位。

从1991年到1998年，海尔先后兼并了18家亏损企业，全部扭亏为盈，并使海尔多元化战略得以低成本实施。海尔产品从单一的冰箱，发展到包括空调、洗衣机、彩电、电脑、手机等69大门类的1万多个品种。海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机的市场占有份额都居国内同行业之首。

2000年3月，美国海尔工业园的冰箱项目正式投产，它所生产的冰箱在美国市场供应，并且通过当地设计、当地制造、当地销售，在当地深深地扎下根。之后，海尔按照“先难后易”的既定策略，在巴基斯坦、孟加拉国等发展中国家相继建立了海尔工业园和工厂，在意大利收购了当地一家大型冰箱制造厂。

如今，海尔已经在世界各地建立起30家海外工厂、56个贸易中心、15个设计中心，营销网点53000个，拥有全球经理人3000多名，产品销往世界160多个国家和地区，并成为当地认同的知名品牌。最近，海尔集团所在的山东省制定了一项建设世界制造业中心的发展纲要，计划用5年多的时间，斥资2万亿元达到这一目标。为此，山东省还制定了一项名牌发展规划，明确提出到2010年力争创“中国名牌”150个以上，创20个世界知名的“海尔式”品牌企业。

海尔的多元化战略案例分析

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摘 要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门

类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际

化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成

功的典型

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关键字：海尔集团，家电，多元化战略

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所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取

市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：

一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关

产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，

海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。

多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！

张瑞敏果断决策。

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一 、海尔集团的发展阶段

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回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发

展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是

1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，

洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段

是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品

牌战略阶段（2006年— ）

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其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，

海尔的发展阶段大致如下：

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（一）、单一产品――电冰箱

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自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。是一个专业化经

营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。“海尔”牌电冰箱成为中国电