宝洁并购吉列案例分析[严选课资]
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宝洁并购吉列案例分析一、并购背景2004年以来,世界经济出现了强劲复苏,美国企业本来就现金宽裕,加上股价持续了一年多的上涨提升了企业本身市价,要获得快速增长的欲望使企业掌舵人青睐于并购方式,不断跃跃欲试。
终于在沉寂了三年之后,美国企业从冬眠中苏醒,于2004年末2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮。
二、并购双方概况(一)宝洁公司始创于1837年的宝洁公司,是世界最大的日用消费品公司之一,在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司,员工总数近11万人,经营300多个品牌,产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理品、美发美容品、婴儿及家庭护理品、健康护理品、食品及饮料等,旗下有知名品牌帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、飘柔、潘婷、海飞丝、威娜、佳洁士、品客、玉兰油和伊卡璐等。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元,在最新的《财富》全球500强排行榜上位居第86位。
(二)吉列公司吉列公司成立于1901年,总部位于美国马赛诸塞州的波士顿,销售一系列日用消费产品包括MACH3及VENUS品牌在内的吉列剃须刀、刀片及其他剃须用品、金霸王电池、欧乐-B手动及电动牙刷、博朗剃须产品及小家电。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施,员工总数超过3万,2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因这段惹人注目的并购究竟有哪些因素促成的呢?(一)完善保洁产品线,扩大市场份额两巨头有情人终成眷属,堪称门当户对:两者文化相近,合并之后容易磨合;在品牌经营、创新、规模以及进入市场的能力等核心方面又互为补充。
连股神巴菲特都感叹:这是一桩梦幻组合式的联姻。
1、两者都建立在领先品牌基础上。
宝洁拥有16个十亿美元以上品牌,吉列拥有5个十亿美元以上品牌,合并后将拥有21个十亿美元以上品牌,在其业务三分之二的范围内将处于全球市场占有率第一的地位。
2、两者都有积极创新的优良传统,不断给消费者带来惊喜。
3、两者都具有全球规模,虽然一大一小,却不约而同地重视发展中国家业务的增长。
宝洁鲸吞吉列打造梦幻组合
马晓燕
【期刊名称】《生活用纸》
【年(卷),期】2005(000)009
【摘要】巨资收购世界上最大日用消费品公司之———美国宝洁公司,将斥资约570亿美元收购生产剃须刀和电池的吉列公司的所有股份。
【总页数】2页(P52-53)
【作者】马晓燕
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F471.267
【相关文献】
1.宝洁570亿美元收购吉列 [J], 木冰
2.宝洁整合吉列博朗双品牌——访博朗全球总裁Bracken Darrell [J], 胡坎
3.品牌经济学视角下的企业并购案例分析--以宝洁并购吉列为例 [J], 白玉茹;张翔
4.宝洁开始“消化”吉列 [J], 刘姝
5.宝洁570亿美元鲸吞吉列 [J], 肖妍
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2011 —2012 学年第二学期研究生战略管理课程案例分析案例题目宝洁收购吉列组别第五小组小组成员张丽顾君南刘欢许玲史映雪唐海燕安娜指导教师马春光完成日期 2012-06-19吉列成宝洁烫手山芋?——对宝洁并购吉列一案的分析案例分析框架一、并购背景介绍 (1)(一)宝洁公司介绍 (1)(二)吉列公司介绍 (2)(三)宝洁公司SWOT 分析 (2)(四)从宝洁的角度看并购行为的机遇与风险 (4)(五)从吉列的角度看并购行为的机遇与风险 (5)(六)总结并购行为的机遇与风险 (5)二、并购原因 (5)三、并购过程 (7)四、并购结果 (7)五、结论和启示 (8)一、并购背景介绍(一)宝洁公司介绍1、概况成立时间1837年总部美国俄亥俄州辛辛那提市销售额近765亿美元(2007财政年度)分公司分布超过80个国家产品种类美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等品牌约300个员工数约127,000位2、宝洁价值观宝洁的宗旨:为现在和未来的世世代代,提供优质超值的品牌产品和服务,在全世界更多的地方,更全面的,亲近和美化更多消费者的生活。
公司价值观:宝洁的承诺:为现在和未来的世世代代,宝洁人尽心尽力,确保我们的品牌实现我们对消费者的承诺:一点一滴, 美化生活。
3、产品发展宝洁的产品主要分为:美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。
宝洁在中国:一九八八年,宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业-广州宝洁有限公司,从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂,员工总数超过七千人,在华投资总额超过十七亿美元。
(二)吉列公司介绍吉列创办于1901年,自从“吉列之父”King C. Gillette创制了世界上第一把安全剃须刀开始,经过了几代人的不懈努力和创新,吉列不断给全世界带来多种革命性的产品,书写了男用剃须刀的历史。
第一部分概述 (3)第二部分产品分析 (3)2.1综述 (3)2.2热销产品系列 (5)2.3锋速5系列产品科技创新 (6)2.3.1突破性技术 (6)2.3.2创新科技 (7)第三部分市场分析 (8)3.1行业分析 (8)3.2竞争对手分析 (9)3.2.1行业竞争分析 (9)3.2.2同类竞争分析 (13)3.2.3替代品竞争分析 (14)3.3消费者分析 (16)3.3.1吉列剃须刀的消费者构成 (16)3.3.2吉列男性护理产品的消费者构成 (17)3.3.3消费者获取产品信息的途径 (17)3.4综合SWOT分析 (18)第四部分传播策略 (21)4.1传播主题 (21)4.1.1传播任务 (21)4.1.2传播挑战 (21)4.1.3品牌建设 (22)4.2传播定位 (22)4.3传播亮点 (23)第五部分营销策划 (23)5.1促销活动 (25)5.1.1情人节促销 (25)5.1.2 父亲节促销 (25)5.1.3 各大学开学时期 (26)5.2创新促销 (27)5.3校园营销 (28)5.3.1校园市场分析 (28)5.3.2校园市场战略 (28)5.3.3具体实施方案 (28)5.4网络营销 (29)5.4.1总述 (29)5.4.2网络品牌推广 (29)第六部分广告营销方案 (31)6.1广告文案 (31)6.3网络广告 (38)6.3.1广告一: (38)第七部分财务分析 (40)第七部分附录 (41)7.1调查问卷 (41)7.2调研数据及二手资料 (45)7.2.1问卷数据 (45)7.2.2二手数据 (49)第一部分概述第一次世界大战使得在推出剃须刀八年内只卖出168片刀片和51把刀架的吉列产品成为了军需品,之后,吉列名声大噪。
1917年,吉列刀片创造出1.2亿片销量的市场,美国市场占有率达到80%.而如今,吉列已经推广到了全世界的各个角落.其再美国市场占有率高达90%,全球市场的份额竟然达到70%以上.据估计,如今在北美每三个男性中就有一个使用吉列锋速三剃须刀.2005年在《商业周刊》评出的世界品牌100强中位列第15位,品牌价值175.3亿美元。
一、技术因素对吉列所带来的机会与威胁从刮胡刀技术的历史发展来看,刮胡刀经历了干式(已淘汰)到湿式(卡式及可丢弃式)的转变,在附件及配套技术方面有所革新,如刮胡膏及不锈钢刀片等。
虽吉列刮胡刀在技术方面处于领先地位,无论是市场占有率还是技术成果,吉列都是刮胡刀行业的领袖。
但也存在着威胁。
机会:①感应刮胡刀含22项专利,竞争对手不易模仿②大批量生产感应刮胡刀,抢在被竞争对手模仿之前尽可能多地获取利润威胁:①“反托拉斯法”,新产品很容易被模仿②大批量生产感应刮胡刀并投放市场,如市场不接受,则会危及吉列生存二、市场因素所带来的机会与威胁美国市场上可丢弃式占据市场首位,且有上升趋势。
虽可丢弃式虽然在美国市场上占有较大份额,但因其技术含量小,竞争激烈,互相打价格战而利润微薄,但更新换代产品上市后,因追随产品的更新换代,势必会减少卡式及可丢弃式刮胡刀的销售量。
所以,市场会带来机会和威胁:机会:①感应抢先更新换代,作为高档消费者的新宠,必能领先潮流,为吉列走出低谷注入新的活力威胁:①感应会分摊卡式及可丢弃式的生产与销售量,势必会造成原工厂的设备闲置及工人减员或生产率下降。
②可丢弃式占市场的份额可能继续上升。
三、竞争因素所带来的机会与威胁在案例中发现,从市场占有率看(静态),吉列的最大竞争对手是舒适,但从市场占有率的增长幅度(动态)来看,其真正的竞争对手是BIC,下面分析其两大竞争对手的优势、劣势及他们的竞争策略,在此基础上对比分析吉列的优势、劣势及竞争策略是否正确,最后做出竞争因素对吉列所带来的机会与威胁判断。
其三个竞争对手的竞争优势和竞争策略,列表如下,四、吉列的内部优势与弱点所带来的机会与威胁从案例介绍,首先让我们总结吉列的传统(成功的经验)及失败的教训,这些构成了吉列的企业文化基础,也是我们进行案例分析的基础。
1、吉列有如下内部优势:①技术创新:主要表现在化学方面的改进,而非技术方面的创新。
感应号称“更新换代产品”,其实质是卡式改良产品,但其创新还是集中在机械方面。
【精品】吉列剃须刀的营销案例分析吉列剃须刀的营销案例分析[真诚为您服务]在吉列的世界里,有这样两个梦想:先让世界变得更好,再阻止全世界男性的胡须在黑夜里潜滋暗长。
吉列的“男色”加吉列的刀片让这两个梦想的实现成为了可能。
吉列的刀片削掉了男人“面子问题”的麻烦,削出了男色营销的典范。
人们相信,只要世界上的男人不发生基因变异而继续保持男性特征的话,男人们以吉列刀片为首选武器与自己脸上的须毛展开的旷日持久战就将延续下去。
获得商业利润的前提是能够满足消费者的欲望、让思想和世界同步,近百年来,吉列充满荷尔蒙的营销手法创造了一个又一个经典,吉列也成为无数男士品牌效仿的对象。
赔本赚吆喝:借助“胡子大兵”行销全世界一战期间,当吉列创始人金?坎普?吉列看到大胡子的士兵在前线的新闻照片时,他就意识到这里隐藏着一个巨大的市场。
士兵们将剃须刀、磨刀的皮条以及磨刀石全都带到战场上非常不方便,于是,很多人的脸上便长出茂密的“森林”,不仅不卫生,而且士兵受伤后因毛发影响也不易痊愈。
吉列敏锐地观察到了这一商机,1917年4月,他以低于成本价的价格同政府签订了有史以来最大的一笔政府采购合同:政府低价购买350万副刀架和3600万片刀片,然后将剃刀发放给士兵。
这似乎是一桩亏本买卖,但随后不久,不计其数的美国士兵成了吉列剃须刀的使用者。
这些士兵到欧洲作战,把吉列剃须刀带到了欧洲,欧洲人也深受其影响,喜欢上了这种安全、方便的剃须刀。
战争结束后,一些士兵回国时带上了吉列剃须刀,从此吉列剃须刀在自己的祖国也广为人知,成为名副其实的“军需品”,那些以前从未自己动过手而只是在理发店刮胡子的大兵们接受了吉列剃须刀。
就是在这一年,吉列创下了销售剃须刀片1.3亿片的神话,销售额是吉列创立那一年的80多万倍,在美国国内的市场占有率达到了80%。
而之前的1913年,吉列全年仅卖出168片刀片和51把刀架。
第二次世界大战后,吉列剃须刀被美国士兵带到了世界各地,使世界上成百上千万的男人进入这一市场,同时吉列的名字和其广告语“自己动手刮胡子”以及吉列外包装上“留胡子的老人头”商标被世界各国的人们记住。
(并购重组)并购案例总部设在波士顿的吉列公司成立于1901年,目前有雇员3万人,主要生产剃须产品、电池和口腔清洁卫生产品,去年第四季度盈利4.75亿美元。
总部设在辛辛那提的宝洁公司是美国最大日用保洁品生产商,拥有雇员近11万人,去年第四季度盈利20.4亿美元。
预计两家公司合并后,每年将节约140亿到160亿美元经营成本。
合并后公司将裁减员工约6000人,约占两公司员工总数的4%。
据悉,并购事宜已经获宝洁和吉列公司董事会许可,但这项合并还有待监管部门的批准。
催生最大的日用品公司一向以多品牌战略扩张的宝洁已经在洗涤用品、护肤用品、婴儿产品等多个日用品市场站稳脚跟,并推出了飘柔、沙宣、汰渍等一系列为国人所熟知的日化品牌。
与吉列的合并使其得以进军剃须刀、须后水以及电池及小家电市场。
宝洁方面表示,这一并购将造就世界上最大的日用品公司,并使宝洁超越竞争对手联合利华成为这一市场的霸主。
宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼将自己和吉列的“联姻”视作“非常般配的强强联合”,他认为,吉列和宝洁拥有相似的企业文化,并且都将公司的核心业务放在品牌推广、产品创新、扩大规模等方面,合并之后会很容易磨合。
据悉,吉列公司的首席执行官JamesM.Kilts将成为宝洁公司的副总裁,并加入宝洁公司董事会。
宝洁与吉列的这项交易将以0.975:1比例的换股方式进行,换股之后,吉列的股票将会从原来的每股45.85美元升值至53.94美元,上升幅度达到18%。
这样的预期毫无疑问将会令每一位吉列的股东乐开了花。
在这场看起来皆大欢喜的购并中,惟一受到损失的就是一部分宝洁的员工了。
虽然并购之后的两大公司的业务部门合并可以使公司省下每年140亿至160亿美元的营运开支,然而裁员也是不可避免的。
据宝洁公司透露,公司计划在全球范围内裁员6000人,这一数字是宝洁全球工作团队的4%。
目前,宝洁公司在中国的雇员数量超过4000人,对于这一全球裁员计划是否会对中国雇员造成影响,宝洁(中国)有限公司方面未对此予以答复。
宝洁收购吉列的启示:著名公司执行五大标准宝洁公司(PROCTER&GAMBLE)以570亿美元的价格换股收购吉列(GILLETTE)的交易敲定后,引起业界不小的震动。
宝洁进入中国十多年来,给中国日化行业带来不少震撼。
纵观宝洁100多年发展历程,可以看出宝洁先从日化领域取得成功,随后扩张到女性美容行业,亦获得成功。
此次通过收购吉列,又吹响了进军男士美容用品领域的号角。
有不少人都在疑虑,一向谨慎的宝洁怎么可以这样做呢?同时不少人士也在疑虑:日化用品和女性美容产品毕竟跟男性美容产品有很大差异,宝洁如何去重新定位吉列品牌?宝洁如何整合新的公司,怎么才能实现顺利的裁员呢?通过对宝洁近百年收购和发展轨迹的透视,依我之见,宝洁如果经营得当,涉足作为关联产品的男士美容市场同样会取得很大的成功。
品牌在消费者心智中的定位不是实际的产品,更是一种情感和体验。
如果宝洁能够通过对吉列的收购,在目标市场将其品牌的价值和体验能融会贯通地结合起来,那么没什么不可以的。
宝洁产品延伸战略和多品牌战略历来都是世界营销领域学习的模范。
五大收购标准虽然宝洁的收购我们认为是正确的决策,但我们绝不主张中国本土品牌为了扩展相关业务进行盲目的品牌收购。
通过收购与自身业务具有相关和互补的企业,可能是一本万利的好事,但是为什么联想收购IBM个人PC业务却遭受到了外界巨大的质疑,同样TCL收购施耐德电视机业务也一直被众人作为失败的例子?这就需要我们来审视一下像宝洁这样的公司他们所收购对象的标准和条件。
以很多世界著名公司的收购经历来看,他们的收购一般具有五个标准:第一,世界500强公司对增长迅速、业务集中、勇于创业的新兴公司最感兴趣,并寻找在技术和市场营销领域见长的优秀团队。
他们只关注团队是否卓越,公司是否有加速发展的前景。
思科的业务拓展团队喜欢把潜在的收购对象叫做“思科小孩”,他们希望这些“小孩”在五六年后能发展成像思科那样;第二,被收购的公司必须朝着和收购公司相同的方向发展。
商业案例分析—宝洁并购吉列案例目录一、并购背景 (3)二、公司简介 (3)三、并购动因 (3)四、并购过程的挑战及其解决对策 (5)五、宝洁并购吉列思考 (7)宝洁收购吉利案例分析一、并购背景1、全球市场环境变化,2004年以来,世界经济出现了强劲复苏,美国企业资金链流通,于2004年末至2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮,宝洁加入其中。
2、历史渊源上看,宝洁是从并购中成长壮大的日化企业巨头,并依旧延续并购壮大的发展途径。
3、宝洁对吉列的并购觊觎已久。
二、公司简介(一)宝洁公司宝洁公司始创于1837年,是世界最大的日用消费品公司之一,在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司,员工总数近11万人,经营300多个品牌,产品畅销160多个国家和地区。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元。
(二)吉列公司吉列公司成立于1901年,总部位于美国马赛诸塞州的波士顿,销售一系列日用消费产品,男性剃须业务是吉列的主攻方向。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施,员工总数超过3万,2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因(一)、宏观环境分析,机会出现全球经济回暖,出现并购潮。
宝洁觊觎吉列已久,并购机会成熟。
(二)行业环境分析,强强联手,争夺话语权和市场份额1、增加与零售商的谈判地位和话语权。
合并之后,宝洁和吉列的日化产品系列的销售规模扩大,双方今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时,在定价、产品的货架曝光率、零售额外收费方面等赢得更话语权。
2、打击竞争对手,进行市场渗透。
在宝洁收购吉列后,合并后形成的新公司,按2004年的营业额计算,营业收入超过600亿美元,销售规模超过竞争对手“联合利华”,成为日化业内最大企业。
3、增强自身实力,争夺市场份额。
宝洁的产品比较成熟,改善空间有限,而吉列的产品增长速度很快,宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。
现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长,未被充分开发,宝洁可以通过吉列擅长男性产品的优势,产品线进一步延伸到男性产品市场,增加市场份额。
吉列(Gillette)反收购案例(一)背景介绍1、背景:80年代并购浪潮20 世纪 80 年代初期,美国开始出现了大量的以 LBO 形式进行的并购活动,这一现象被称作美国的恶意并购浪潮。
LBO 是指并购者借助垃圾债券等金融工具筹集资金,通过收购目标企业的流通股获得公司的控制权,再通过出售公司资产等行为筹措资金偿还垃圾债券的行为;“恶意收购”是指在 LBO 的执行过程中,收购方仅对交易的短期财务结果感兴趣,通过将目标公司分拆,以比买进价更高的价格出售公司股票,获得超出公司市场价值的破产价值收入,而不是通过经营管理使目标公司获得更大收益的途径来获取收益。
即使恶意收购未能成功,目标公司也将为避免其接管而支付庞大的费用,这也是一种资源的浪费,而且将不可避免地侵害中小股东的权益。
2、吉列(Gillette)公司背景简介吉列(Gillette)是国际知名的剃须护理品牌,由“吉列之父”金·吉列(King C. Gillette)创办于1901年。
到1917年,吉列品牌在美国国内的市场占有率已达80%,奠定了其在刮胡刀领域的领导地位。
自20年代开始,吉列逐渐进入国际市场,并迅速成长为国际知名品牌。
吉列一直是世界剃刀和刀片领域的领先品牌,其在全球市场的占有率高达65%,处于绝对领先的地位。
2005年宝洁(P&G)以570亿美元并购吉列公司。
股价表现明显好于标普500指数平均情况。
公司在1986、91、95年以及98年四次股票拆分。
股价长期处于上升通道。
公司运行良好。
3、收购者介绍对吉列连续三次发起恶意收购的是奥林奇收购公司,这家公司其实就是为收购吉列而专门成立的,由生产化妆品的露华浓集团和马克安德鲁斯及福布斯集团公司共同创立,其中真正的幕后操纵者是露华浓集团的派瑞曼。
派瑞曼/露华浓集团以现金要约的方式对吉列进行收购。
派瑞曼曾在宾夕法尼亚大学沃顿商学院获得过MBA学位,接受过系统的商业培训,拥有丰富的商业知识。
品牌经济学视角下的企业并购案例分析【摘要】在对现有企业并购理论进行研究的基础上,创新性地从品牌经济学的角度分析了宝洁公司并购吉列公司的并购案例。
运用品牌互补性原理分析了并购动因,基于品牌整合视角论述了并购过程,利用财务指标和品牌经济学中的品牌效用度指标评价了并购对品牌的提升作用,最后提出了可运用品牌经济学分析框架的并购案例特征,为企业并购理论提供了新的案例分析角度。
【关键词】品牌经济学;企业并购;宝洁公司一、前言近年来,市场的不断成熟和竞争的不断加剧导致了第五次并购浪潮的出现,并表现出世界顶级公司在全球范围内谋求共同控制资源和瓜分市场的格局,其特征是“强强联合,同业并购”。
在以宝洁并购吉列为例的众多并购案例中,品牌整合的效果无疑是企业并购成功与否的关键,品牌给企业并购行为带来的经济学效应越来越显著。
因此本文以企业并购过程为主线,创新性地运用品牌经济学原理分析了宝洁并购吉列的案例,得出了可运用品牌经济学分析框架的并购案例特征,为企业并购理论提供了新的分析角度。
二、品牌经济学与并购理论(一)品牌经济学品牌经济学是以经济学原理为基础,描述、解释品牌为何以及如何影响企业、个体的选择行为,并引导企业、个体进行更好的品牌发展的一门经济学分支。
自2006年孙曰瑶、刘华军将品牌引入经济学框架以来,品牌经济学已经逐渐受到学术界的关注,并取得了一定的研究成果。
孙曰瑶、刘华军在《品牌经济学原理》一书中指出,品牌(Brand)是与目标顾客达成了一种长期利益均衡,从而降低其选择成本的排他性品类符号。
品牌经济学的品牌概念则是将商标与消费者的需求紧密联系在一起的品类符号。
品牌信用度(Brand Credit Degree)是通过品牌这个排他性的符号向目标顾客作出并做到某种品类承诺的程度。
根据品牌经济学的相关研究,当某个品牌成为单一品类的代言,即品牌信用度B=1时,该品牌商品的需求数量达到最大。
因此,当某个品牌的品牌信用度提高后,在价格不变的条件下,需求量也会增加,此时就会使得原来的需求曲线向右移动。
保洁公司市场细分研究宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之一,2004—2005财政年度,实现销售额567亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第86位。
该公司全球雇员近11万人,并在80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
宝洁自从1988年进入中国市场以来,其旗下的众多产品,如飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、汰渍和佳洁士等,都已经成为家喻户晓的品牌。
宝洁从2003年到2006年,在央视广告招标中四度蝉联标王。
业界认为宝洁的广告投放很专业,在传播领域有“西点军校”之称。
虽然宝洁的市场占有率高达60%,但是宝洁依然面临着众多问题:(1)低端市场的缺失;(2)管理的双刃剑;(3)面对挑战新方向。
因此,为了让宝洁旗下的洗发水能继续坐稳行业龙头老大的位置,让宝洁公司的洗发水继续在其行业处于领跑者的位置,公司决定根据不同的情况对市场进行细分,制定不同的营销策略。
一、按地理变量细分市场保洁公司的地理细分主要表现在产品技术研究方面,如保洁经过细心的化验发现东方人与西方人的发质不同,于是保洁开发了营养头发的潘婷,满足亚洲消费者的需求。
针对不同地区,主推的产品也不一样,比如在偏远的山区,则推出了汰渍等实惠便宜的洗涤产品。
洗发水有飘柔家庭等实惠的产品。
对于北京、上海、香港以及更多的国际大都市则主推玉兰油,潘婷等高端产品。
二、按人文变量细分市场1、年龄:例如保洁广告画面多选用年轻男女的形象,如采取青春偶像郑伊健、张德培作为广告模特。
保洁的市场定位为青年消费群体,其高额的市场占有率充分证明了定位的正确性。
沙宣主要针对讲究个性的年轻时尚白领一族。
2、收入。
收入是影响市场细分的一个常用人口变量,收入水平影响消费者需求并决定他们的购买能力。
保洁的洗衣粉初打入中国市场时,调研发现中国消费者对洗衣粉的功效要求不高,用量是西方国家的十分之一。
一、技术因素对吉列所带来的机会与威胁从刮胡刀技术的历史发展来看,刮胡刀经历了干式(已淘汰)到湿式(卡式及可丢弃式)的转变,在附件及配套技术方面有所革新,如刮胡膏及不锈钢刀片等。
虽吉列刮胡刀在技术方面处于领先地位,无论是市场占有率还是技术成果,吉列都是刮胡刀行业的领袖。
但也存在着威胁。
机会:①感应刮胡刀含 22 项专利,竞争对手不易模仿②大批量生产感应刮胡刀,抢在被竞争对手模仿之前尽可能多地获取利润威胁:① “反托拉斯法”,新产品很容易被模仿②大批量生产感应刮胡刀并投放市场,如市场不接受,则会危及吉列生存二、市场因素所带来的机会与威胁美国市场上可丢弃式占据市场首位,且有上升趋势。
虽可丢弃式虽然在美国市场上占有较大份额,但因其技术含量小,竞争激烈,互相打价格战而利润微薄,但更新换代产品上市后,因追随产品的更新换代,势必会减少卡式及可丢弃式刮胡刀的销售量。
所以,市场会带来机会和威胁:机会:① 感应抢先更新换代,作为高档消费者的新宠,必能领先潮流,为吉列走出低谷注入新的活力威胁:①感应会分摊卡式及可丢弃式的生产与销售量,势必会造成原工厂的设备闲置及工人减员或生产率下降。
②可丢弃式占市场的份额可能继续上升。
三、竞争因素所带来的机会与威胁在案例中发现,从市场占有率看(静态),吉列的最大竞争对手是舒适,但从市场占有率的增长幅度(动态)来看,其真正的竞争对手是BIC ,下面分析其两大竞争对手的优势、劣势及他们的竞争策略,在此基础上对比分析吉列的优势、劣势及竞争策略是否正确,最后做出竞争因素对吉列所带来的机会与威胁判断。
其三个竞争对手的竞争优势和竞争策略,列表如下,企业竞争优势竞争劣势竞争策略市场份额占首位成本高且有债务推出更新换代吉列产品种类齐全可丢弃式赢利差产品最新产品已开发品牌优势下降准备感应上市有自己的卡式市场份额下降推出改良产品舒适适合吉列的刀片SLIM改良产品待上市TWIN 卡式成本低产品单一:只有可丢加强可丢弃式BIC 赢利弃式刀片销量大四、吉列的内部优势与弱点所带来的机会与威胁从案例介绍 ,首先让我们总结吉列的传统 (成功的经验 )及失败的教训,这些构成了吉列的企业文化基础,也是我们进行案例分析的基础。